前言：
随着信息化技术的深入应用，影响企业发展的基础信息也在飞速地增长，比如供应商信息、产品信息、库存状况、客户信息、订单数据、交易信息、时间和环境信息等等。当企业数据丰富到一定程度，BI便成为了企业决策者进行判断的重要依据。作为复合肥行业的领跑者，史丹利化肥股份有限公司通过天之华实施的BI系统重新定位，将数据从以往后勤的支持角色走向策略性发展，通过激活组织引领企业变革。
图1 史丹利化肥股份有限公司
信息化，如箭在弦
史丹利化肥股份有限公司是一家集高塔复合肥及其它新型复合肥研发、生产和销售的大型现代化复合肥企业。公司成立于1992年，于1995年正式建厂，总部位于山东省临沂市，在山东、吉林各地拥有8个生产基地，实现了在全国生产、营销和服务的总体布局，现有总资产43.63亿元，占地面积3500亩，年生产能力460万吨，是全国最大的高塔复合肥生产基地。目前，史丹利在全国31个省、市、自治区建立了以县级为单位的2000个销售网点，产品远销日本、澳大利亚等国家和地区。据史丹利化肥股份有限公司副总裁杨其洪回忆，2002年到2008年是史丹利的飞速发展期，从1个亿的市值规模做到了20个亿，一跃成为了中国复合肥行业的领跑者，然而在飞速发展的同时史丹利也面临着前所未有的挑战：
1.销售体系混乱：史丹利管理层在初期对于销售的区域并没有清晰的划分，销售经理为了争创营收展开了跑马圈地的活动，导致销售经理所负责的区域分散，这种离散的销售体系不仅因为不同的地域特点增加了销售经理的工作压力，另外一方面地域跨度也带来了路途上大量时间成本的浪费。
2.供应链不合理：由于化肥本身存在着较强的季节性，旺季的时候自然供不应求，当时销售如果想要优先生产自己的订单，需要跟生产调度人员打好关系，甚至“贿赂”生产人员，由于生产订单没有一套合理的系统进行支持，企业领导无法掌握目前的生产运营状况。
3.职能管理不清晰：公司的财务管理上货款经常对不上账，只有到年底才能统计企业全年盈亏情况。由于对成本、销售没有管控，在最高决策者的概念里没有销售额的实时统计，如果需要进行统计的话，仅各县一级的历史销售额就至少需要花费15天时间。
BI，洞察全局
针对这种情况，信息化的建设如离弦之箭不得不发。杨总介绍史丹利从08年3月开始，首先自建了电子商务平台，通过电子商务平台解决了订单的管理、跟踪；随后实施了SAP的ERP系统，解决了企业内部“三流”整合的问题。在后续信息化的建设上是否实施BI、何时实施BI便成为了摆在他面前的一道选择题。虽然一般情况下BI系统都是在ERP实施之后才开始规划的，然而杨总在经过深入分析后，坚决在实施ERP的同时实施BI系统。在他看来，电子商务解决了销售问题，ERP解决了企业内部“三流”整合的问题，那么实施BI则是解决了管理决策问题。企业必须通过BI让最高决策者了解企业的发展状况，对整个企业有个全面洞察。此外，BI的实施也可以使最高决策者感受到信息化的力量，直观的看到信息化的成果。
在BI的建设上，杨总认为首先要了解各层级管理者要什么，因为BI系统服务的对象是管理者而不是最基层的业务人员，BI属于高层级的分析系统，不是基本的业务系统。其次，BI不仅仅是管理最原始的报表和业务数据，还要通盘考虑各业务单元的高级管理人员想看到什么、获得什么，包括不同事业部的相同业务单元的需求。
此外，BI的建设必须把需求设计好。它不是一个简单的需求汇总和整理，而是一定有所思考，对数据有所分类，理清数据的边界，掌握主要关键管理环节，并且这个需求一定是一个持续的过程。比如当初史丹利在BI实施的初期，财务部只提出了资产负债表、现金流量表、损益表三张报表，后来随着BI的不断深化应用，不断有新的需求提出，目前已经达到了38个。
最后，作为BI的实施而言必须是一把手工程，企业管理信息化工程难度大，周期长，牵涉面广，“一把手”与战略改革和企业发展息息相关,要想使BI真正发挥作用，系统的引入与实施必须是“一把手工程”，这就要求企业主要领导对待信息化项目要高度重视，直接参与，亲自拍板，督促落实。
在很多人看来，技术可以模仿，经验可以积累，然而服务能力是不可复制的。由于史丹利在ERP实施初期聘请外资实施团队后领教过了“文化差异”带来的冲突，因此在BI系统上选择了对中国企业深入理解，经验丰富的天之华本土团队进行实施。天之华在BI过程中严格按照项目管理模式进行，从项目目标、项目计划、项目执行、项目验收都有一套严格而完备的管控机制，配备人员进行全程跟踪，为项目成功实施提供了重要保障。
图2 系统架构
天之华，卓越实践
通过天之华为史丹利建立的企业数据仓库，史丹利整合了SAP的ERP业务数据，合并和清洗业务数据，设计业务报表和分析仪表盘，实现信息及时、准确、简单的分发，通过利用商务智能系统从SAP ERP系统的数据库中抽取物料、客户、订单等数据，采用存储过程从相应的表中抽取数据，每日计划执行。通利用Business Objects Web Intelligence XI天之华为史丹利财务、采购、生产、营销等部门设计业务报表，使用Xcelsius设计分析仪表盘，目前史丹利包括各子公司在内报表已经超过了100张，所有业务报表和分析仪表盘都可以通过Web服务器在浏览器上访问。
图3 领导仪表盘
系统在每天晚上进行数据的抽取、清洗、转换和加载工作。在第二天上班时间，用户可以看到前一天的业务数据。系统支持5个并发用户和1个命名用户访问系统的数据、报表、仪表盘等。
图4 产销同比分析表
在杨总眼中，通过天之华实施的BI系统，切实解决了史丹利在商业智能数据应用上的实际问题：
1.理解业务帮助决策：通过利用BI帮助最高决策者理解业务的推动力量，认识是哪些趋势、哪些非正常情况和哪些行为正对业务产生影响。
2.衡量表现考察绩效：通过BI可以用来确立对员工的期望，帮助他们跟踪并管理其表现，直接以BI的数据列表进行绩效考核。
3.改善客户关系：BI能为顾客、员工、供应商、股东和大众提供关于企业及其业务状况的有用信息，并通过先进的信息化手段从而提高企业的知名度。对此杨总举了一个形象的例子：曾经史丹利的业务经理前往一家经销商那儿，在自带的笔记本上利用BI为经销商展示了去年他的销售情况，而与此同时史丹利的竞争对手却还在利用传真提交订单，信息化的魅力顿时让经销商感慨万千，深的经销商的好评。
最后，杨总介绍天之华不仅帮助他们顺利的实施了BI系统，在授人以鱼的时候还授以渔，为史丹利自身培养了一支信息化的队伍。目前，史丹利的IT运维人员在项目中学会了熟练使用BI的前端开发工具，掌握了维护系统的方法，可以独立完成系统的维护工作，包括数据结构调整、ETL调整、报表修改、新建报表、权限维护等。
后记
随着大数据、云计算、社交媒体的高速发展，杨总认为未来BI的应用必然更加贴近企业，未来一定是一个智慧分析洞察的时代。在大多数的企业内部管理中，BI系统已经转变成一个关键系统，并通过它来驱动整个企业进一步增长。在针对BI实施过程上，杨总也为其他CIO们带来了自身经验上的分享：
第一，BI必须明确需求，BI实际上是为管理者使用的，在实施之前必须充分了解他想要看到的数据信息，必须深入思考引进这样的一个工具，到底是想解决什么样的问题。
第二，实施人员必须非常熟悉企业的业务需求，同时必须要具有丰富的管理经验。BI实际上是一个管理项目，既然是管理项目，涉及到的内容就是对管理的改变，要对管理改变，必须对自己做的行业非常熟悉，这样才能发现问题。
第三，必须有高层亲自参与到项目当中，使得项目得以很好地执行。BI涉及到管理的改变，这就不是IT一个部门能推动得了的，不能光把包袱甩给IT部门，必须由高层亲自来抓。
图5 史丹利化肥股份有限公司副总裁 杨其洪
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：天之华：助力史丹利发现数据之美
相关文章
