1 S集团简介及经营状况
S集团是一家领先的光通信产品供应商，为Nasdaq上市公司MRV（股票代号：MRVC）的全资子公司，主营业务是光电收发模块，其产品广泛应用于电信系统和数据通讯网络。S集团前身为O公司（总部美国）、F公司（总部中国大陆）和L公司（总部中国台湾），于2007年初兼并而成。公司的业务领域涉及到各类光通信产品的研发、生产和销售从光器件、模块化产品直至子系统，包括目前广泛应用于企业网、接入网及城域网的无源光网络（PON）、子系统及光模块产品，特别是 S公司为光纤到户（FTTP）提供的子系统产品，被众多电信服务商所采纳用以提供影像、声音和数据服务。
S公司的产品可以帮助电信服务商提供更高质量的宽带影音、声讯和数据服务与当今飞速发展的电信网络保持同步同时还能够通过更加经济有效的方式来增强并改进其网络系统的性能。
S集团采用全球垂直整合的经营模式，其先进的经营管理模式和光器件设计的专业技术保证了公司能够迅速提供以市场为导向的高性能光器件产品和子系统。公司研发团队具备一流的创新能力，主要位于北美和亚洲，汇集了超过300名的优秀研发科学家及工程师，掌控着简单芯片、光电器件、光组件、模块的设计、生产制造、研发等核心技术及经验。S公司总部位于美国加州，在中国大陆及台湾员工还拥有超过1600名的员工，分销合作商及其它地方机构遍布全球，这些资源都体现了公司将产品研发和生产设施渗透到世界各地的战略意义，进一步确保了S 公司在全球光模块市场的长期发展。
表1 S集团公司合并前的各公司情况
合并后的S集团公司，基于财务规划和物流规划，将公司分为五个独立的法人，各子公司都可以独立接受各自负责区域的客户定单，而其接收的定单可能在三个生产基地成都、台湾和美国中的某个地方生产，而其上一级的光电模块所用到的光电二级管可能又在台湾、成都生产或者外购，再上一级的光电二极管可能在台湾生产也可能外购，最后再一级的芯片可能在台湾生产也可能外购。五个公司之间各子公司之间互为上下游关系，具有复杂的关联交易（见表2）。
表2 S集团公司合并后的各子公司情况
2 S集团在供应链上的文化冲突及原因分析
2.1 S集团文化冲突问题
原有的L、F、O三个公司合并之后，各子公司各部门的人员经常各自为政，各自保持其原有的工作习惯和价值观念，总认为自己原有的做法是最好的，很难能够接受其它子公司的理念和做法。
L公司原本是美国公司，其管理层是合并后公司的总部管理层，这些年轻的管理者都不到40岁，清一色的光电领域博士毕业，就连其他半数左右的非管理人员都具有博士学历，他们大多是老同学和老校友。这些人讲究数据、模型和计算法则，讲究科学管理，即使对于定性的事情也需要有足够的定量性数据进行支撑。他们还特别讲究细节，认为没有合理的细节过程肯定不会有合理的结果，性格共性很偏向于九型性格中的思想型性格。因为事关股份和亲密的人际关系，他们对公司忠诚无比，工作非常努力和刻苦，相互之间非常信赖，遇到任何困难都会想方设法去解决。另一方面，他们讲究严格的分工，一般只做自己职责范围内的事情，别人职责的范围一般不会主动去帮忙，以追求较高的单位产出。另外，只要有规章制度，他们会严格的执行，但是会经常提出不合理的制度，让大家讨论如何去优化，有时会紧急讨论优化的方案，讨论好了之后立即开始执行。所以，这是很典型的美国文化，属于按照企业的任务和经营方式的不同而做企业文化分类中的“硬汉型文化”。
S集团公司的另一个前身是F公司，为中国文化，属于企业文化中的“赌注型文化”。S公司的创立本身就是个赌注，其创立时刚好是2000年光电泡沫破灭，世界通讯业最不景气的时候，其原始创始人为几个留美归国创业的留学生，资金来源是某二线品牌电信设备制造商和风险投资。在创立之后，S公司屡次险象环生，在盲目扩张的同时现金流屡屡告紧。S公司的企业文化口号之一是“结果第一”，为了达到目的，企业文化鼓励员工在法律允许的范围内不折手段。这就使得S 公司的员工做事的弹性非常大，只要能达到目的，可遵守流程也可不按照流程操作，员工会根据当时的实际情况作出些自己的个人判断而作出决策，个人英雄主义意识非常强烈。
为了某个重要项目，可能会囤积很大一批材料在仓库，以百倍的努力使这个项目只能成功，不许失败。公司往往靠人堆人，把一个项目做下来，打突击的经验非常丰富，但是效率低下，分工不明确。
而O公司是成立了近20年的台湾公司，企业文化是“过程型文化”。O公司的员工会兢兢业业的严格按照流程做工作，服从性特别强，他们会更多的着眼于如何做事，几乎没有工作反馈，员工也难以衡量自己的工作。当发现问题时，他们一般不会主动提出来，而是按照流程要求的去做，一遍做不到做二遍。他们在通讯录上一般只留办公室电话而不会留下私人电话，把生活和工作分得很清晰，机关性强、按部就班。
中国人是很讲面子的，但是美国人则经常在公开场合对着中国人大呼小叫的，在会议上也是和中国人争得面红耳赤，中国人觉得很伤自尊而美国人觉得理所当然。有些问题，转化为办公室政治，上下游企业间出现很大的不协调。比如说在物料编码统一、工程变更流程等方面，各自都来回经历了近10场会议，最后仍然没有商量个大家都认可的结论。
在平常沟通的某些措辞或者语言方面，中美某些字眼的差异，也增加了双方对共同议题的理解困难。
2.2 S集团文化差异的原因分析
文化，是在平常的工作生活中所形成的，在价值观念的指引下，人们认为应该做什么不应该做什么，久而久之，这就形成了相关的习惯，继续这样的习惯，就形成了一种独特的观念，逐渐成为了潜意识的规章制度，也就形成了文化。反过头来，文化指引着人们的思想和行为。文化冲突，显性的表现在人们的行为规范不一致，但是其根本原因还是在于其价值观念和行为准则的不一致。文化差异有个体的差异，也有群体的差异，就有短期的差异，而有着短期的差异。图1分析了S集团的文化差异的原因分析，通过鱼刺图逐级了解产生文化差异的根本原因。
图1 S集团产生文化差异的原因分析
根据图1的分析，阻碍S公司进行有效文化协同的各个因素主要表现在以下四个方面：
民族文化的差异。S公司为一家跨各个种族的国际化集团公司，其主要子公司分布在美国、中国大陆和中国台湾，而细化到各个人类种族，则有犹太人、印度人、欧洲日耳曼人、美国本土白人、黑人和汉族人。除了地域分布的差异，还有各名族习性、爱好、生活习惯和传统习俗的差异。造成民族文化差异的另一个方面是跨文化团队之间缺乏沟通和交流，因为工作地域的关系，跨文化团队很少面对面的在一起工作和进行团队活动。
另外，S公司的组织架构不够全球化也造成了民族文化差异，一个子公司架设一个总经理，各子公司都有行政人力资源、生产制造、计划采购、财务、物流等下级部门，而子公司与子公司之间的这些二级部门就没有更多的直接业务往来。其次，公司的愿景和目标不够明确。如果不去主动询问，公司高层很少在公开场合提及公司的愿景和战略目标。加之公司内部对这些公司宏观层面的宣传非常少，所以员工在维护公司利益方面缺乏方向感。
再次，团队、个人存在价值观的差异。因为各子公司、各部门之间在绩效评估标准方面存在较大的差异，各自有各自的考评方式，造成在一个部门非常重要的事情，但是在另一个部门可能就是次要的事情了。同样，跨部门之间缺乏有效的沟通和强势文化的渗透，彼此都不买对方的帐，造成价值观的持续差异。最后，流程不规范。各子公司都有其原有的流程，相互之间存在差异。即便在同一个子公司，有些流程是有文件记录的，但是更多的流程是约定俗成的，有些写在纸上的流程也因为实施性不强而得不到有效推行。
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本文标题：S集团内部供应链问题诊断与原因分析
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