长虹电器财务共享服务中心副总经理刘碧民先生
一、财务共享变革背景
长虹电器，成立于1958年。是国家一五期间156个重点过程项目之一，70-80年代实现保军转民，以彩电作为拳头产品，基本完成彩电产品的技术引进和消化、生产、国内市场销售布局。90年代为高速增长期，93年上交所股票上市，97年实现销售157亿，年利润26亿，彩电市场占有率第一，净资产达130亿。从2004年以后企业经历了漫长的管理变革过程，围绕产业三坐标启动变革，以横向多元化、构建集团管控模式为中心实施战略调整。下图是长虹企业的管理变革过程。
图1 长虹企业管理变革过程
长虹的产品门类主要包含多媒体，家用电器，IT/通信，军工等信息技术等，现已在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和8000余个服务网点。在广东、江苏、吉林、合肥等地区建立了数字工业园区，在深圳、上海、成都等地设立了创研中心。同时在美洲、澳洲、东南亚、欧洲设立了子公司，在美国、法国、俄罗斯等10多个国家和地区开设了商务中心，经贸往来遍及全球100多个国家和地区,发展势头强劲，公司2013年的营收已达907亿元。但随着公司快速发展与扩张，集团化的组织架构给公司的财务体系带来了巨大的挑战，主要表现在：
1.管控问题。公司战略如何执行到位？面对众多的业务单元如何管控？各业务单元如何步调一致实现目标？
2.信息问题。如何确保信息能够及时、准确、有效、完整的收集和传递？
3.风险问题。如何有效控制和防范集团公司不断增长的经营风险和财务风险？
4.资源问题。如何有效配置资源，并不断优化和提升资源使用效率、效益？
巨大的挑战摆在长虹电器面前，因此财务共享变革势在必行。
二、财务共享变革思路
在财务共享变革过程中快速发展的集团化组织构架对公司财务体系带来的巨大挑战，于是在财务共享机制下必须进行变革，对于集团化经营下财务职能需要采取一系列措施：
1. 全新定位集团化经营下的财务职能
在全新的职能定位下，长虹在财务管理上实现了：1）反应快：在强大的决策支持下，做到前瞻性的决策支持，以处境业务业绩的提升。2）成本低：构建高效的组织架构，达到降低财务管理的成本，从固定成本转向变动成本的目的。3）专注性：创建标准的核心价值，完成对信息的管理和利用，与业务紧密结合，促进业务创造价值。4）风险管控：具备先进的财务理念，使得财务和业绩信息的准确性，对业务风险进行控制和管理。
2. 变革财务组织架构
对财务组织架构变革主要是财务管理专业化，财务核算集中化，财务业务一体化。将整个集团中简单的，大量重复的会计重复业务进行标准化。对于业务发展息息相关的经营计划和预算和一些特定预算进行成本管控。对于专业财务，主要核心制度制订、核心资源管理与分配等相关工作。长虹电器还对财务内部的职责划分作出了明确的分工，涉及财务共享中心、字公司财务部分、集团专业财务管理部门，通过对职责的明细实现了资源的有效分配，不同的部门承担不同的管理责任，提高了财务管理的效率。
3. 构建适应经营管理需求的财务管理体系
在构建适应经营管理需求的财务管控体系主要包括：1. 财务负责人总部委派、定期轮岗2. 会计政策统一制定3. 资金集中管理4. 业务计划与财务预算 5. 财务共享 6. 内部审计等。在业务汇报时，由技术支持部、专业财务部、共享服务部直接向财务总监汇报，将财务总监的管理重点转向总经理紧密的业务伙伴，以及在公司的风险管理专家团队进行跨部门的公司业绩管理，在战略管理中发挥关键作用，在资源分配和价值发现中创造价值。
图2 财务管控体系图
三、财务共享变革历程
长虹财务共享中心正式挂牌于2008年，现有员工470余人，总部位于绵阳，在全国有47个分中心，为73家公司提供财务和会计共享服务，拥有一支专业、高效的咨询团队，为客户提供管理咨询、流程再造和信息化解决方案。
长虹企业的财务共享变革过程，至2005年以来，长虹电器的财务共享变革经历了萌芽期、起步期、发展期、成熟期四个不同的阶段。
在萌芽期主要的任务是思索管理的愿景、使命和目标，分析企业内部实施条件，并对财务管理的战略转型制定详细的规划并做相应的可行性评估。
在起步阶段，一把手的支持力度不够，他们就会积极寻求领导的支持，分阶段地输出成果，维持领导对管理变革的热情，获取领导一如既往的支持；当分部业务老总顾虑会影响效率、增加成本时，通过细化承诺，展现效果和深化智能等措施弥合与业务部门之间存在的分歧；当分部财务主管迷茫找不到工作方向和担心自己的角色时，通过实现财务管理、决策支持、会计核算的职能剥离，充实强化传统财务机构下集团专业财务管理和子公司财务决策支持的职能职责，完成财务架构的调整；当员工不适应，不知做什么或怎么做的时候，通过界定共享界面，梳理业务流程，签订服务协议等措施细化管理节点，实现共享移管平稳过渡。
在发展期，通过梳理共享业务，持续优化共享界面，形成向客户签订的统一展示《共享服务水平协议》的支撑文件体系；通过业务、财务共同参与流程再造，减少和消除重复、低效的流程节点，实现整体流程最优；通过启用扫描件记账功能，实现异地财务共享；通过完善员工培训机制解决员工积极性不高，流动性大的问题，完善会计核算质量管理，引入了会计工厂的概念，以形成单一化岗位、标准化作业、批量化处理、精益化管理，解决共享后局部存在成本增加的问题。再者，通过工作分派，过程管理，质量管理运营分析所组成的会计服务系统提升内部运营管理能力。
在成熟期，长虹企业和企业进行了交流，不断的丰富着自己的经验，在这个过程中，长虹企业也取得了骄人的成绩。
四、财务共享IT解决方案
长虹从2000年6月份开始在集团建立统一核心的ERP系统，基本统一了内部管理语言，实现了企业内部与物料相关的流程化管理，实现了公司内基于价值链信息的闭环管理，但由于缺乏有效的过程管理和审批控制，与供应商、客户、银行间的信息交互不够便捷，应用效果差强人意。为了加强过程管理，实现精细化管理和控制，长虹在内部实施了业务流程再造的工作。流程再造的方向是实现“业务信息与财务信息的高效同步即业务流、实物流及财务价值流的同步输出”，实现事前、事中控制，从而实现财务管控和经营决策支持有效。并在公司内部引入了业务驱动的价值管理理念，将价值信息的采集、处理、存储、传输嵌入到业务处理系统，由业务的过程管理来实现价值信息的同步反映，并将业务管理制度、财务制度等嵌入到业务流程中，完成价值管理和过程控制。
在业务驱动的价值管理理念的指导下，长虹集团搭建了自身基于价值链的IT构建图，财务共享是其中最为重要的组成部分，但最核心的是ERP系统，包括公司的财务，销售，物流，采购，以及PB和CO等方面，在此基础之上，还做了资金管理的配套管理软件，以及供应商，销售订单，信用管理物流管理等一些集成系统。还有一些智能的应用，以及公司的OA办公系统。
图3 基于价值链的IT架构图
在财务共享的IT架构中长虹电器搭建了SEI平台。SEI基础平台包括费用管理、银企互联、影像审批、会计档案、票据管理、电子合同几大核心板块。在功能上，可以实现预算，管理，对账，和异地的财务工作中的档案管理，和一些应用分析等功能。系统可以实现同手机、平板等移动设备的通讯集成，也可以同集团其他信息系统实现无缝对接，如ERP、OA、HR等。
图4 财务共享系统架构图
对于费用系统，主要实现的功能包括：费用管理一体化，系统架构适应业务变动，通讯集成便于拓展，系统集成打通独立系统间数据共享，费用执行管理业务完善；另外银企互联应用中公司的系统和工、农、建、中各大银行以及财务公司实现了全部自联，实现了统一对账；影像平台可以实现异地处理的功能，部分功能可以是通过标准件自动读取供应商的名称和金额等信息；档案管理系统，主要处理的是本地到异地的追踪管理，以便完成档案的后期管理工作。另外，对于公司的内部部分功能，已经实现了移动应用，比如审批，订票等工作，可以通过自动应用来处理。财务共享的场景主要是从预算的下达，交易的完成，财务的核算与支付，绩效和知识的管理，以及过程中的档案管理构成了整个系统的使用场景。
五、变革的效果
历经财务共享的变革，长虹电器取得了很好的效果，主要体现在几个方面：
1.提高了财务数据的准确性和及时性。通过统一信息平台、统一财务共享，使财务专业化分工成为现实，专业财务、业务财务、共享财务各司其职，为战略决策提供有力支持，全方位强化集团管控能力。通过财务业务流程的一体化，确保财务及业务信息实时、及时、准确、有效、完整的收集和传递。
2.有效降低财务机构运营成本。在实施基于财务共享平台的长虹财务管理变革后，长虹子公司的财务核算工作全部集中于财务共享服务中心，规模化效应和流水线式标准化作业降低了财务核算难度，也降低了员工入职要求，有效的降低了运营成本。“业务流程优化+信息系统”的推进，使得长虹80%以上的会计凭证由经营活动进程驱动系统自动生成，财务核算的时效性和准确性得到了极大提升，使得财务核算效率提高了近35%。按照2009年单笔核算量（或结算量）耗时和人均工资计算，仅人工成本就降低了43.47%。
3.有效管控风险。财务共享服务中心通过制定统一的交易规则和标准化业务流程，将控制点嵌入流程并固化至信息系统中，有效地控制了公司不断增长的战略、财务、经营和其他各种风险。财务共享服务中心能够为集团各事业部、各子公司提供经营业绩指标，并且由于其处于相对独立第三方的角色定位，所提供的各项经营指标更为客观、真实、可比，为集团公司绩效考核能够提供实时、可比的信息支持。并通过对预算及绩效的支持，保障资源使用的效率和效益。
4.效益的提升。通过有效的资金管理，完善的税收筹划，和全面的业务支持，使得公司的效益得以提升。1）财务管理部门通过开发银企互联系统、实施邮储自动归集项目，推动子公司完成对下属分、子公司资金的二级实时归集以及个人卡折的代扣，提高了资金利用效率，同时对子公司资金限额进行管理，降低了子公司无效资金存量；2）充分利用和调剂集团内成员单位现有资源，集团税费流出最小化；根据公司总体税收大盘，统筹协调和安排重大税项缴纳；积极创新业务模式或交易构架，以适用政策争取税收优惠最大化；通过与税务机关间进行深度专业沟通，使公司获得特殊税收事项认定，有效地突破了政策限制，节约大量税收成本；3）子公司财务部门可以将更多精力投入到战略寻源、业务模式评估、供应商（或客户）评价体系建设、成本管理等工作上。
本文是根据长虹电器财务共享服务中心副总经理刘碧民先生在2014年第十一届中国制造业管理信息化大会上的发言整理，未经本人确认。
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本文标题：ERP信息化推动长虹财务共享变革
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