前言
近年来，随着中国制造业快速发展，越来越多的企业开始意识到应该结合信息化管理来降低企业成本、提高生产效率、优化企业管理体系，然而在企业竞争越来越激烈的今天，除了最大限度的压缩企业成本、优化企业生产能力外，企业更需要是形成自己的核心竞争力，核心竞争力有多种（客户、研发、生产、物流、供应商等），然而，企业产品创新是众多核心竞争力中最重要的一环，如何让企业顺利转型，除了诸多硬件条件外，引入PDM管理是必要的。何为PDM，即Product Document Management产品数据管理系统，PDM是先进IT技术和管理理念的结合体，如何“引入”从一定程度上比系统本身更重要，“三分软件、七分实施”便是强调的管理软件实施的重要性。
由于国内的大量民营企业的企业现状、发展过程、组织架构、决策流程与国外的企业具有极大的不同，因此在PDM的实施过程中具有极大的挑战。在针对中国企业的PDM的实施过程中，我们总结了一套行之有效的实施方法，将其标准化、规范化，使我们实施过的企业全部获得成功，使企业获得极大的收益。在此我们提出了保障企业成功引入PDM可遵循的最佳项目实践，强调了企业PDM系统实施的关键问题。本文结合数位具有十余年的项目实施经验的实施专家的经验，阐述PDM系统如何在众多国内企业成功落地的方法。
1 企业现状及对PDM的认识
虽然，PDM已经是一个诞生了几十年的管理概念了，但对某些国内企业来说仍然是新的，因为真正意识到通过使用PDM这样的系统建立产品研发体系的企业仍然很少，而对于国内大多数企业来说，对信息化系统，尤其是对研发平台的信息化是陌生的，换句话说，多数企业在研发信息化管理全过程中处于初级阶段或萌芽阶段；很多企业在PDM选型时更多是边普及PDM知识，边进行选型；因此某些PDM供应商误导企业的情况时有发生。也导致许多企业在选型PDM时，对集成OA、CRM、CAPP、甚至库存的结合体PDM情有独钟，中国企业喜欢大而全的系统，那PDM提供商也恨不得把所有信息化功能都集成在一款产品上。
而我们建议企业选型PDM应该理性，企业首先要清楚地认识自身，了解自己要解决哪些问题，把问题分类，同时需要建设企业自己的信息化团队，来梳理企业自身信息化的发展战略规划，制定出五年期的长远规划。根据规划来分解每年的详细计划，做到信息化发展了然于胸，气定神闲。
另外，对于PDM和PLM系统进行清醒的认识也非常重要。根据CIMData的定义，PDM——产品数据管理(Product Data Management)系统是一种“帮助工程师和其他人员管理产品数据和产品研发过程的工具。 PDM系统确保跟踪那些设计、制造所需的大量数据和信息，并由此支持和维护产品。”；PLM——产品生命周期管理(Product Lifecycle Management)是一种“战略性的商业方法，它应用一组一致的业务解决方案来支持在扩展企业内创建、管理、分发和使用覆盖产品从概念到消亡整个生命周期的定义信息，它集成了人、过程和信息。”所以，前者已经是非常明确的管理系统工具，而后者是一组理念、方法、工具的集合体，简单来说，是CAX(产品创新的工具类软件)+cPDM(产品创新的管理类软件)+咨询服务。这里要强调的是很多企业因为不了解PLM系统，盲目地求全求大，不能客观地引入适合自己的PDM系统，最终只能导致失败。
2 导致PDM项目失败的典型问题
“幸福的婚姻大都是相似的，不幸的婚姻各有各的不幸”，在此引述这句话来说明信息化项目。
PDM项目中，企业与PDM代理商的关系犹如婚姻，结合的好，就是百年好合，结合的不好，就是失败；失败都有哪些原因，综合下来以下有几类：
2.1 PDM选型
此条是最重要的，多数失败企业在选型阶段就注定了项目失败。因为对企业现状了解不清、企业信息化规划不明确，盲目选型而造成失败。
项目选型主要分成以下三个方面的选型：产品选型、服务选型、服务商选型。
2.1.1 PDM产品选型：
产品选型要选合适自己的，目前市面上的PDM/PLM产品非常多，基本都是针对某型客户做了归纳总结后开发的系统，具有通用性以及一定行业专业性。
企业选型要根据企业的定位，要考虑符合企业未来多年的研发信息化战略发展。对于考虑企业到底多少年的信息化规划非常重要，太长或者太短都不利于企业的发展，必须根据企业的战略发展需求来制定短期、中期、长期的发展规划。
其次，具体分析自身研发团队的构成，使用的研发工具软件，分析自身的产品特点，图纸情况。PDM产品特点有很强的承上启下的特点，对设计工具的使用（特别发展到三维阶段），PDM更需要考虑三维设计工具的品牌以及下游的ERP产品及实施服务情况。同时PDM更需要考虑，企业的产品特点，是配置型？还是订单型？对于图纸管理，各家PDM都有他特别擅长的地方，因此要使用最擅长的PDM产品为企业研发平台服务。
2.1.2 服务选型
通常在讲信息化管理软件上线是三分软件，七分服务，因此考察代理商的实施服务也是非常重要的。如果企业自身的IT团队很弱，或者企业信息化在初级阶段，那就需要寻找能主导项目并带动企业向前进的实施团队。即实施团队需要有很丰富的项目实施经验，主观意识和控制力都要强。同时需要了解服务团队是否做过同行业案例，是否有行业经验。
由于项目经理是将来PDM成功的关键，其实施经验尤为重要。如果企业自身的IT团队就非常强，有很清晰的信息化建设规划，IT成员对PDM非常了解，此时就要优先寻找执行力较强，对PDM软件熟悉且有部分开发能力的实施团队。企业自身IT实力强，就意味的企业主导实施多，在实施过程中企业希望PDM产品能更好的贴合企业研发模式，难免有部分的API开发内容。因此，企业情况不同是需要不同的实施团队进行服务的。
信息化实施服务是非常艰苦的，像打攻坚战一样，因此项目经理需要有坚韧的意志力、很强的耐受力、很好的项目管控及现场协调。而且项目过程中任何团队成员更换都是要谨慎的，谨记项目经理更换是大忌。
2.1.3 服务商选型
产品好，服务好的代理商资质一般都是优秀的。产品好，第三方服务，那就要仔细了解一下代理商的资质情况。了解代理商情况，更多的是为了后续的售后服务阶段，代理商是否有能力持续的为企业进行良好的升级维护服务工作。
2.2 实施管控
即使企业是花了很大力气选型，也选择了满意的产品和团队。在项目开工后，如果双方不在意维系，仍然有很多不确定因素导致项目失败。
最常见的就是企业组织结构调整，或者企业方项目经理更换，高层更换，导致研发信息化整体思路发生变化，实施前景渺茫。
再就是在项目实施过程中需求把控不好，且无限扩大，导致项目严重拖期，最终失败。
总之，PDM整个项目实施过程需要严格每一个项目细节，谨小慎微，团队通力配合，才有可能使得项目成功。
3 PDM实施方法论
正是由于国内的企业信息化实施成功率低，为了保障企业最大可能的项目上线成功，各家PDM代理商都总结出一套实施方法论，来指导和规范PDM实施过程。
笔者在十多年间主导过几十家的PDM实施，应用过多种实施方法，最终探索出基于DS SolidWorks平台的实施方法论，并在渠道内得到了良好的应用和推广。该实施方法论是一套系统的PDM系统实施方法，贯穿项目的立项、项目规划、项目执行、项目结案的全生命周期。由一套实施标准作业流程和一组标准化文档模板组成。限于篇幅，这里简要介绍其实施方法论的关键理念。
首先，确定项目实施目标
项目启动前，落实实施目标，这是最终项目验收的主要依据，因此项目组双方要确认清楚；双方明确项目主体实施计划里程碑，按里程碑再细化实施计划；项目计划制定是否合理，有赖于项目经理丰富的实施经验，考虑问题全面，后期项目计划拖期或调整的次数就会少很多。
其次，调研过程要详细且全面
调研阶段是项目组成员与企业各部门“亲密接触”的最佳时机，借此机会项目组对企业各部门进行详细摸底，为后续方案夯实基础。调研对象是围绕研发部门进行，相邻部门不能忽视，还有企业希望采购部门及仓储部门也要纳入PDM管理，纳入管理的部门一并都需要调研。
还需提醒的是，不要忘记企业里进行质量体系认证（如ISO9000，16949等）的部门，他们通常位于质量部或质检部，调研他们会让PDM系统搭建符合企业体系认证标准，有助于PDM项目实施与验收。
再次，实施技术方案量体裁衣
在PDM项目实施过程中，技术方案阶段最为重要，此规划与售前的解决方案有很大区别，售前的解决方案可能是依据行业经验，或将企业需求的产品功能融合在一起的售前方案，更多炫得是花哨内容；而实施的技术方案是经过详细调研后，双方项目组充分讨论验证后得到的，此方案是项目落地方案，关系着后续PDM实施各阶段是否具备可行性实践。
在实施大型PDM项目时，我经常用中医的“望、闻、问、切”这四点完成企业的实施技术方案。
望，指观气色；先要观察企业的现状；
闻，指听声息；再听各方的需求以及信息化的要求；
问；指询问症状；听的过程中不断询问与沟通，用最短时间全面了解企业研发状况；
切；指摸脉象；再多方论证把脉，出具方案处方。
“望、闻、问”都是在接触、了解对方，只有在充分了解对方之后，结合项目实施经验，才能“切”中要害，为对方把脉治病。
最后，实施导航稳中求快
在导航阶段，按主体计划进行项目导航计划分解，既要按方案进行系统配置，又要时刻不望总体计划目标，双方充分沟通交流及总结，是本阶段最为重要部分。
在整个实施过程中，项目经理与团队成员要密切结合，对实施过程中出现的问题及时排除并予以纠偏，才能保证项目的健康推进与顺昨验收。再总结一点，完善的实施文档体系是实施过程交付物，也是实施方法论中重要组成部分。因此，擅长撰写实施文档是评判优秀实施顾问的要素之一。
4 PDM实施的关键之系统集成
PDM作为企业信息化系统中的重要组成部分，不可避免的面临着与其它系统集成的问题，这也是检验PDM项目的成功的重要指标。企业的信息化系统有很多的组成部分，包括ERP、CRM、OA、SCM、HR系统等等，本文根据多年的实施经验，在这里只描述两种最为典型的系统集成。
1）CAx
PDM与CAx系统集成紧密程度决定了PDM的使用效率，如果在CAx环境中不能很好地访问PDM系统，或者无法做到无缝传递数据，可能会导致工程师排斥使用PDM。在这个环节上，软件的便捷程度非常重要，如果工程师不积极地使用PDM系统，便会如无源之水，导致PDM效果大减。在这方面，方案规划时要充分考虑到这一点，尽量优化相关接口以保证集成紧密程度，或者选用二者本身集成得很好的解决方案，如SolidWorks CAD和EntERPrisePDM。
2）ERP
PDM与ERP的集成是PDM项目的重中之重，这也是企业普遍关心的问题，在很多企业看来，如果PDM不能将数据有效地输出给ERP，那么PDM项目至少减少了50%的作用。这是有道理的，因为ERP所需要的关键基础数据——BOM就是研发部门提供的，而PDM应该很方便地将BOM数据传递给ERP系统；同时，PDM有时也需要ERP中的数据，以辅助设计过程。
当前，PDM和ERP系统分别都有很多种类，每家都有自己的技术架构，这在一定程度上增加了集成的复杂程度。我们经过多个项目实践，摸索出两种最为有效的方法，帮助企业将PDM和ERP进行有效集成，起到即快捷又可靠的目标。
●WebService方式
PDM系统和ERP系统各自提供可供对方调用的接口，相互自由访问数据，ERP提供BOM传入接口，PDM调用时将自身的BOM数据传给该接口，由接口负责将数据输入到ERP系统。这种方式的优点是可靠性高、易维护，缺点是对双方厂商技术要求高、传输效率低。
●中间表
PDM系统和ERP系统共同约定数据交换的中间库表，由一方将另一方所需要的数据放到指定表中，由另一方根据需要读取，双方通过标识位来跟踪读取记录。这种方式优点是易于实现、传输快速；缺点是不够可靠、工作量略大。
5 PDM项目实施效果评估
PDM项目实施效果评估是项目实施过程的最后一个环节，效果是多方面的，通常会通过几个方面进行：
●预期目标达成评估；
针对实施启动前的实施目标进行评估验证，是否达到之前的预期目标；
●产品功能评估；
根据实施上线后应用的产品功能，是否满足现阶段企业日常工作需求；以及产品扩展性是否良好；为未来三、五年的企业发展做好扩展准备。
●产品性能评估；
根据上线应用的客户端体验，对产品性能稳定性，可靠性，安全性等各性能指标做也评估，是否是一个性能良好的产品。
●实施范围评估；
针对项目启动之前制定的实施范围进行评测，是否按要求范围完成实施。
●接口集成评估；
针对实施过程中接口集成进行评估，是否完成满足用户需求，达到数据传输正确、准确及安全等要求。
●用户应用体验评估；
针对客户端的操作体验进行评测，对客户端是否操作方便、简易，高效等要求展开。
●遗留问题评估
针对实施验收后遗留问题进行评测，对系统正常运转有多少影响，问题严重性进行判断。
结论
中大型PDM项目实施是一项长期且考验项目组意志力的系统工程；在长达半年甚至更长的时间里，协调资源、利用要素、协调沟通，控制需求，对影响项目进度的方方面面都要考虑，好的项目实施，要有科学的实施方法论指导，利用项目管控的各种工具分析。好的PDM项目实施，是门科学，也是门艺术，让我们走在科学与艺术的道路上，越走越宽阔，越走越豁达！
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本文标题：PDM实施在中国的最佳实践
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