PDM，是Product Data Management（产品数据管理）的缩写，按照专门从事PDM和CIM相关技术咨询业务的国际公司－CIMdata公司总裁EdMiller在《PDMtoday》一文中给出的PDM定义，PDM是管理所有与产品相关的信息和过程的技术。具体点说，与产品相关的所有信息，即描述产品的各种信息，包括零部件信息、结构配置、文档、CAD数据、审批信息等；对这些过程的定义和管理，即信息的审批和发放过程。
实施PDM的项目背景 大柴每年都会有100余种柴油机新品种产生，每种柴油机又有400余种的总成、零部件，同时每种零部件还需要很多的文件作为支持和描述，如产品图纸、产品明细表、技术条件、试验报告等等。这些零部件及其相关文件构成庞大的产品数据信息，特别是随着CAD软件、办公自动化系统（OFFICE）、以及其它计算机系统在大连柴油机厂的引进和应用，公司的电子产品数据和管理信息日益增多，而且数据类型十分繁杂，产品信息的检索、控制、共享和管理变得十分困难。产品数据管理已经严重影响了企业运作效率的进一步提升，具体表现在如下几个方面：
1.产品数据表达方法烦琐，明细表借用关系复杂，产品数据审批及更改方法落后（纸制文档、手工传递），效率低下。
2.产品及零部件的系列化、标准化、通用化程度差，以往的设计数据没有很好的得到重复利用。加强、深化产品研发系统基础性管理工作、采用先进的管理手段迫在眉睫。
3.没有一套产品基础数据库、产品开发数据库。产品研发人员和工艺人员的设计随意性大。存在大量的重复设计、重复试验、重复生产的现象。
4.普及二维CAD技术后，企业产生了大量的电子图文档，但电子文档分散保存在设计人员自己的计算机内，没有相应的管理手段和管理规范。电子图文档的易修改性，为数据的安全、保密以及版本管理等工作带来巨大困难，旧有的纸介质的档案管理制度已经不再适用于电子图文档的管理需求。现在我们急需一种有效的电子图文档的管理手段。 基于上述原因，企业必须寻找一种高效的产品数据管理办法，来解决这些矛盾。利用PDM系统的实施同时结合企业自身的管理变革来解决上述问题是一条可行的解决途径。
PDM项目实施过程
大柴PDM的实施主要经过了如下几个阶段：1.系统选型调研阶段；2.系统选型招标阶段；3.项目启动阶段；4.项目一期：文档与工作流管理；5.项目二期：产品结构、分类重用、变更管理；6.系统推广与历史数据整理阶段；7.项目三期：产品三维可视化管理；8.项目四期：PDM系统与ERP系统集成。
影响企业信息化成功的关键因素
目前，我国提出了“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的新型工业化发展思路，这本身是正确的，但是信息化的高风险性也不容忽视。身处这个领域之中，我耳濡目染也对此有些体会。但是我们不能因噎废食，而应该趋利避害，找出企业信息化过程中的风险因素或者说是影响成功的关键因素，加以注意，从而达到成功。从2002年文档上线开始，大柴的PDM系统已经了应用了3年多，作为主要参与者之一，我认为，从目前的实用效果来看，尽管还存在着有待改进的地方，但是与同时期一起实施PDM项目的几家企业相比，我们的应用效果还是不错的。当然，这其间也经历过一些风险，走了一些弯路，有了一些教训。存在风险并不可怕，关键是要能够识别和确定风险，找出防范风险的措施。
包括PDM在内，企业信息化的成功与失败众说纷纭，有的说失败率在60%以上，有的说失败率在80%以上，到底那个数字准确并没有权威的论证，但是失败的多过成功的这一点是没有人怀疑的。究其原因，这是由企业信息化自身的过程与特点所决定的。
企业的信息化就是要用信息技术重构企业核心业务，在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业研发、生产、经营活动中的所有信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用，加强企业运作控制，进而提高企业竞争力。信息化需要经历计划、设计、实施、应用等阶段，是一个长期、复杂的过程，影响其成功的因素有很多，例如领导是否支持、目标是否现实、资源是否充分、计划是否合理等等。然而，据调查，导致信息化失败的众多关键因素中并没有计算机技术因素，而都在于其它方面。下面就结合大柴PDM项目的实施谈谈影响企业信息化成功的因素。
1.必须获得企业一把手的坚定支持
信息化本质上是一场变革，是管理思想、管理理念上的全新革新。这种思想变革并不是一个IT部门的能够推动得了的。信息化建设，没有“一把手”的参与和支持，根本搞不好。“一把手”的作用可以用“坚定信念、把握方向、保障资源、重大决策”四句话来概括。当然，这里指的一把手并不是说只有企业老总一个人参与，而是在一把手带领下的相关中高层领导的集体支持。
大柴PDM项目从项目立项到软件选型和决策、从系统方案制定到上线推广应用，因为项目涉及到了综合管理、产品设计、工艺设计、质量保证等各个部门，部门内部以及部门之间的业务流程沟通与协调如果没有中高层领导的支持是绝对不会顺利解决的。而且，对项目支持的力度与取得的效果是相辅相成的，例如应用推广阶段，领导支持的力度大，数据整理的进度就快，反之则止步不前。所以，任何一个信息系统要想实施成功，必须获得高层领导的坚定支持。
2.建立一个良好、稳定的企业内部项目团队
信息化项目的成功依赖于人。从项目的一开始，就应该有一个非常优秀的项目组织，将那些了解信息在公司中传递的方式以及知道目前企业的最大的瓶颈存在于什么地方的人组织在一起。
项目组不但要承担项目的选型工作，还要担负起后续的配合系统供应商进行实施工作、测试工作、维护工作等，所以必须要从一开始就参与项目，做到掌握信息的全面性和系统性。当然，随着各个阶段的进行，项目组可以根据需要动态调整成员构成与规模，但是应该保证核心成员的稳定，否则将严重影响项目实施工作。
大柴的PDM项目从一开始就成立了由IT和主要业务部门的骨干组成的项目组，而且从始至终都保持了相对的稳定，保证了组织的连续性和项目的质量。
3.做好系统选型与论证工作，选择一个好的合作伙伴
考察、论证是项目的第一关。影响软件考察和论证的因素非常多，不加防范就会掉入陷阱，得出错误的结论。而且，软件企业为了争取合同，也不顾自身软件成熟程度、实用水平，任意夸大产品功能。推销手段不断翻新，一是蒙，二是假，三是诱，四是吹，五是混，往往以专家样子(不仅是计算机专家，还是企业管理专家)胸有成竹，使你不可质疑。
要想真正了解系统供应商的实力，除了听取对方的介绍、看演示、讨论方案之外，最有效的方式就是要到其实施过的客户那里去实际了解，最后综合各方面的信息进行集体评价，做到心中有数之后再通过招标的方式再压缩采购成本。
大柴PDM项目在选型阶段，深入到了三家系统商所实施过的企业中进行了调研，而且有几家是并没有在系统商的带领下进行，保证了所调查数据的真实性。通过综合评价、打分确定了入选供应商的优先顺序，最后通过招标选定PTC做为合作伙伴，避免了“上错花轿嫁错郎”进退两难的失误。
4.企业要具有相对稳定的业务流程
信息化的根本是通过对企业业务流程标准化来提高运作效率的过程。然而，如果企业自身的业务流程混乱、多变，做好的信息化解决方案可能很快就不再适用，需要推倒重来，这样的项目是永远不可能成功的。所以，要实施信息化项目对于企业来讲，必须要有相对稳定的和标准化的业务流程作为基础。
大柴的PDM项目在开始之前，恰好是企业完成业务流程重组（BPR）的时候，组织机构和业务流程都有了明确的规范和定义，而且后来的业务流程并没有发生大的变化，这从根本上保证了所实施PDM项目的方案的适用性和稳定性，避免了处于不断变化之中的情况发生。
5.正确认识信息化，制定合理的项目目标，明确实施范围
由于竞争的关系，任何信息化系统供应商在项目的初期阶段都把信息化说的天花乱坠、无所不能，这其实既害人又害己。信息化并不是万能的，而且它是一个“锦上添花”的平台工具，而不是“雪中送炭”的救命稻草。实施信息化项目必须根据企业当前业务中的真实需求，明确瓶颈问题，确定通过信息化手段要达到的项目目标及所要管理的业务范围，且不可眉毛胡子一把抓、追求大而全，到头来只能是丧失信心、迷失重点，以失败而告终。
大柴的PDM项目在一开始就把目标定位在了要解决困扰研发领域多年的电子数据混乱、产品结构追溯困难、工程变更周期冗长、手工审批效率低下等问题，围绕PDM的核心功能如产品结构管理、文档管理、工程变更管理、工作流管理、CAD集成、可视化管理等为研发人员提供一个统一的工作平台，最终形成一个企业范围内在权限控制基础上充分共享的产品数据库，提高工作效率。在这一目标的前提下，明确了项目实施所要涉及的产品工程、发展规划、质量保证、生产管理等主要部门，同时对其它部门根据需要来满足查询功能。实践证明，这一目标是合理的，最终也达到了。
6.制定有效的实施策略，分阶段、分步骤地推进项目
项目的整体目标确立后，制定有效的实施策略来分布推进项目就显得非常重要，毕竟谁也无法一口吃成一个胖子。一个很好定义的项目实施方法，可以保证介入项目的所有成员，在任何时候都能清楚地知道即将发生的任何事情，并能让参加人员知道他们应该做什么、怎么做。项目的方法应该对项目的进程的主要阶段及每一阶段的任务进行定义和解释。当然，随着实施工作的真正开展，有时候也是需要根据实际情况对已制定的阶段内容和方案进行调整。
大柴PDM项目根据项目目标分成了四个阶段，而且必须是分阶段实施、上线、推广，只有本阶段达到了当初的设计目标才转入下一个阶段的实施，这也是PDM项目从2001年开始直至2004年才结束的原因。虽然整个项目的时间跨度增加了，但是项目实施效果得到了保证，这是值得的。
7.要将精力首先集中在业务需求上，而不是技术上或其它
信息化项目的目的是根据企业的业务需求，通过计算机技术手段来提供满足需求的解决方案。很明显，必须首先将精力集中在调研、分析业务需求上，其次才是达到目的的手段。但是说是这么说，在真正的实施过程中是很容易偏离方向的。实施人员往往陷于比较各种IT技术的优劣或者方案本身合理性之泥潭，而忽视了是否适应实际环境，满足实际需求。这一点是项目实施人员应该时时提醒自己的。
大柴PDM项目在这方面是有教训的。在项目二期的变更管理解决方案中，软件本身的变更管理模型提供了科学、严谨、周密的方式，这是它的优势，但是即使经过简化之后方案仍然很繁琐，用户不容易接受。在经过讨论之后，项目的实施仍然按照既定方案进行了，但是上线之后经过培训之后用户仍然很难搞清其复杂的业务对象和流程，抵触情绪很大，最终没有得到应用。后来，项目组经过调查研究，根据所处业务环境，与业务部门讨论后制定了一套只有一个业务对象的变更管理方案，简化了审批流程。虽然此种方案不如先前的严谨，但是它简单、实用，非常适合企业的需求，所以上线后得到了快速的推广和良好的应用。
8.正确对待客制化开发与满足需求之间关系的平衡
企业在实施信息化项目时，很容易产生一味的根据业务需求而要求软件供应商进行大量的客制化开发的情况，这其实是不对的。首先，有时候客户的需求本身是不合理的或者过于苛刻的；其次，大量的客制化开发要增加项目费用，拖长实施周期，增加系统的不稳定性，于用户来讲是不利的；再次，大量二次开发实际上也就断送了用户今后进行系统升级的可能性，失去了享用更新版本带来的新功能的机会。所以，在利用客制化开发来满足用户需求的时候应该进行平衡，对待不合理的用户需求应该坚决不满足；对待必要、合理的需求，也要通过系统的二次开发与通过业务规定相结合的两种方式来满足，而不能走极端。
大柴的PDM项目在这点上比较好的做到了平衡。例如，有的用户抱怨系统的使用繁琐，甚至会在多点几下鼠标这种问题上进行抱怨，要求改进系统。在分析需求之后，项目组拒绝了开发要求；同时加强了培训工作，使用户熟练掌握操作，抱怨随之消失，做到了用其它手段来满足需求。但是，针对增加授权用户组等合理要求，项目组通过系统的二次开发来满足了用户的要求，达到了目标。
9.必须重视系统推广工作，做好培训工作
当系统上线之后，推广与应用工作就成为了重中之重，因为应用的好坏将直接决定项目是否成功。毕竟，再完善的系统如果没人用那都是失败的，而且是巨大的浪费，所以必须做好培训工作。
信息化系统本身是一项技术，但首先是一种管理思想。如果企业或项目组领导对其理解不够全面，那么系统的推广将很困难。所以解决该问题的方法是：首先，对企业相关的管理者分层次、有步骤的进行培训，使他们理解系统的思想，学会系统的使用，让他们变被动为主动，自觉要求本部门员工学会使用系统；其次，针对各部门用户的不同应用需求，分别制定培训计划，实施培训。企业中的员工培训和学校中的授课是不同的，大多数员工对培训的内容只是一时的热情，同时也不会主动花大量的精力去把它吃透或彻底搞清楚。所以，项目组要进行反复的培训，做到不厌其烦，强力支持，打持久战。只有这样，才能真正做好系统的推广与培训工作。
大柴的PDM项目在实施过程中，就注重了对业务部门领导的PDM思想的沟通和培训工作，使他们很早就认识到了PDM发挥的作用，所以在系统推广中得到了他们的大力支持。同时，项目组除做好业务部门用户的集中培训之外，做到了随叫随到，随时解答用户在使用过程中的疑难问题，保证了系统推广工作的顺利进行。
10.做好历史数据的整理与录入工作
在经过系统功能培训之后，必须制定科学、合理的历史数据整理与录入工作计划，保证信息系统中有足够量的、准确的基础数据，才能使用户在使用系统进行工作时用得起来，否则面对一个空架子，“巧妇难为无米之炊”。
大柴的PDM项目在历史数据整理与录入工作上经历了将近一年的时间才算是形成了一个产品开发的基础数据库，使得用户在这一平台上进行工作越来越顺畅。当然，这期间是个不断完善的过程，项目组与业务部门共同制定了详细的工作计划，除了要保证技术文档、产品结构、图档的数量以外，质量也是必须保证的，否则用户没有胆量在不准确的数据基础上进行产品开发。经过了这个阶段，不但使得数据库得以初步建立，用户的应用水平也得到了提高。
综上所述，针对不同的企业，信息系统项目的具体步骤可能大相径庭，但抽象的实施步骤还是大体一致的，一般要经过系统选型、培训、实施、上线、推广等阶段，不但周期长，而且需要业务与系统相结合，涉及的问题繁琐、艰难，其中蕴藏着大量的风险。但是，也并不是无章可循，我们有理由相信，企业在进行信息化的过程中，只要有领导层的强力支持，有一支结构合理的项目组织做保证，有一个坚实的合作伙伴做依托，明确目标，把握方向，循序渐进的实施与推进，那么信息化手段必定可以成为企业业务的支撑平台，为提高工作效率、提升管理水平发挥它应有的作用。
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