1 引言
何谓甲方、乙方？此处不对甲乙双方的法律定义进行探讨，而是从PDM项目实施角度给出简单明了的区别依据：谁在PDM实施项目过程付钱谁就是甲方，谁拿了这份雇佣费用并按照一定的项目要求进行具体实施谁就是乙方。在PDM实施行业中，一般企业作为甲方，专业咨询公司作为乙方。甲方作为买方必然是希望物有所值，将PDM项目按照甲方意愿实施，而乙方作为卖方在买卖合同既定的前提下，希望尽量耗费最少的费用满足甲方需求，同时获得甲方甚至行业认可，建立乙方服务品牌，达到一箭双雕的最优效果。按照一分钱一分货这个最基本等价交换的客观价值规律，项目费用和项目收益本身就是一对矛盾体，那么如从乙方角度解决这对矛盾体呢？这里的关键就是对PDM实施项目进行有效的管理（根据PDM行业领域中的不同内容，可将整个PDM项目的生命周期大致划分为销售阶段、实施阶段、服务阶段，此处本文不对销售阶段和服务阶段的管理阐述，着重对实施过程进行分析）。笔者根据乙方的PDM实施经验，从乙方角度对PDM实施管理进行简要分析，以期对国内众多的PDM实施厂商有所裨益。由于PDM实施活动的甲乙双方是相互依存、缺一不可的矛盾统一体，本文从乙方角度撰写的项目管理实施策略对PDM实施中的甲方亦会有所启发。
2 乙方实施团队项目管理策略
2.1 专业的团队建设
PDM实施商在公司成立之初，由于资金、实力等各种原因，一般是由少数成员组成，这些成员在PDM实施项目中担任多种角色，甚至是某些小型的PDM实施项目的全部角色。然而，随着从“小卖铺”到“大商场”的转变，大商场需要考虑向团队管理要效益。同理，当PDM实施商发展到一定规模时，也需要考虑这种转变对应的公司组织结构调整，其典型特点就是将项目团队按照专业方向划分。以下对PDM实施团队典型角色划分进行介绍。
（1）项目经理。任何PDM项目都需要有一个的最高管理者，以对整个项目的实施进行全面统筹管理，此处乙方PDM项目的最高管理者称为项目经理。
（2）业务顾问。PDM实施项目是将系统的活动按照PDM系统本身规则及甲方需求迁移到系统内，这里的活动就是指甲方的实际业务，而一般类似PDM这种软件实施公司对甲方的业务掌握程度是不够的，那么进行这种专业的业务梳理的业务方案制定的人员称为业务顾问。
（3）系统架构师。待业务顾问按照需求按照甲方需求制定业务方案后，需要将这种业务层面的方案转化为程序员可以读懂的系统层面的方案，转换此方案的人员称为系统架构师。
（4）开发顾问。系统层面方案转换完毕后，程序人员就可以据此方案进行方案的开发和内部测试，此处编程人员就称为开发顾问。
（5）实施顾问。当方案开发、验证完毕后，将开发的程序部署至甲方现场，然后由甲方主导（或和甲方一起）进行基于甲方的实际业务场景需求测试。待甲方测试通过后，协助甲方将项目进行上线推广，直至PDM实施阶段结束。此处负责系统测试、系统上线推广的人员就称为实施顾问。
小型PDM实施公司倚靠几个人的综合能力，大型实施公司不宜采用老板娘管理小商铺的作坊式管理，需要建立专业化、职业化的团队。另外，专业化的乙方更易获得甲方的信赖与支持。下图从PDM实施阶段和各阶段人员两个维度对PDM实施进行了概述，其中项目经理负责整个项目的管控，贯穿于项目实施的全部过程，详见图1。
图1 典型PDM实施概述
2.2 清晰地职责划分
专业团队建立的目的是为了发挥各个角色优势，那么如何才能从项目管控角度最大程度的发挥项目成员的主观能动性呢？对每个角色给与详细的任务和职责分配是专业化管理有效措施。以下结合作者乙方PDM项目实经验，从乙方项目团队成员角色的职责就“如何保证在满足甲方需求、获得甲方甚至行业的认可、建立乙方服务品牌的前提下，降低乙方项目的整体实施成本”进行分析。
2.2.1 项目经理职责
项目经理是项目实施过程中项目的乙方的最高管理者。首先，乙方PDM项目实施经理应该具备PDM项目管控的综合素质，比如项目人力资源管理能力、项目风险管理能力、团队合作能力、项目范围控制能力、项目成本控制能力、拟制阶段总结报告能力、业务方案的贯彻与落实能力、项目交付物管理能力、与甲方的沟通能力、与甲方关系维护能力、行业背景能力、工作责任心、抗压能力、学习意愿及 可塑性能力、组织纪律性、知识传递性能力等等。上述多种能力或许对乙方的项目经理要求有些高，但是作为乙方项目的最高管理者，只有具备多方面的综合能力，才能将整个项目的实施朝着最有利的方向去推进。以下从项目经理的若干关键职责阐述项目经理应具备的基础能力。
项目范围管控。PDM项目实施范围主要是指项目实施应该涉及的部门、实施内容及实施目标，这些内容在项目管理中称为项目工作范围（Scope Of Work，SOW）。如果乙方在PDM项目实施中，没有界定清晰范围，那么在实施过程中非常容易陷入甲方无休止的业务需求中。清晰的项目范围能够避免实施过程中甲乙方双相互推脱、扯皮现象的发生。一般地，SOW签署是PDM项目售前行为，所以要想从源头上对SOW进行控制，项目经理应该参与售前项目SOW的制定活动中。首先，销售为了能将销售订单顺利拿下，一般是尽可能满足甲方需求，而实施则“被要求”将SOW内容落地；其次，为避免甲方对乙方产生“销售时是无所不能，实施中是什么都不能”这种不好的印象，作为实施部的项目经理也应该参与到售前SOW的制定中；再次，不管是PDM销售还是PDM实施，PDM公司（此处是指销售和实施一体的公司）最终目的是为了将项目顺利实施，收到项目回款。总之，保证销售和实施的一致性，不仅有助于后续项目实施，得到甲方的认可，也便于项目验收，甚至和甲方建立长久合作关系。
项目计划管理。提起PDM项目的计划管理，甚至不少专业实施人员都对此不以为然，因为很少有项目能够按期完成。但是，不能因为没有按期完成而轻易否定项目计划管理的作用。如果把有计划、但没有百分之百按照计划完成认为是一种“错误”，将没有计划、而大家都在积极努力按照自各自的想法去做当成一种是“混乱”，那么“错误”可以一步步接近成功，而“混乱”则永远不可能到达成功，所以管理学领域中流传的一句话“计划就是用错误代替混乱”也就不难理解了。对PDM实施这种信息化咨询行业来说，占据项目成本主要比重的部分就是投入的项目人天。如何才能最大限度的提高人天利用率，降低项目实施成本，项目计划管理起着非常重要的作用。PDM成功实施一个大的目标，在这个大目标完成的过程中，需要将其分解为许多小的目标。项目整体需要有一个大的计划管进行管控，每个阶段、每月、每周甚至每天都需要有详尽的小计划进行支撑。诚然，由于项目实施中具有许多不确定因素，即使制定的计划并不一定能够全部完成，但是计划作为项目实施过程的导航器，是PDM实施过程中必不可少的重点工作之一。
项目风险管控能力。任何项目实施都有或多或少的风险，项目经理应该敏锐的发现这些项目实施过程中的风险点，并做好有效的防范措施。对于常规项目风险，如果发现的较早，项目经理通过有益的引导一般是可以减少甚至避免风险带来的问题；对于突发或者较大风险，项目经理应冷静分析，并及时向项目的高层汇报，或让项目高层进行决策，或争取高层领导的支持，将项目朝着有益的方向推动。根据PDM项目实施经验，项目风险一般是在项目计划中，对未来实施的可能遇到的风险预估并做好防范措施，所以风险管控应当和计划管控结合起来。一般地，对项目整体进展越是了解，项目的计划性越强，就越容易提前发现项目进展中可能遇到的风险。此处需要说明的是，项目风险的发现及管控不应只项目经理的责任，项目团队中的其他成员也应该积极主动发现、预防、管控项目实施风险。
客户关系维护能力。PDM项目实施本身就是双方共同完成的项目，甲方离不开乙方的指导，乙方离不开甲方的支持。融洽的客户关系不但有利于乙方充分调动甲方的积极性，而且在项目进展陷入僵局时，双方比较容易能够通过折中达成一致，有利于项目的正常推进。和其他信息化项目类似，PDM实施本身也是一个自上而下推动的过程，所以PDM项目实施中，如果乙方能够维持与甲高层领导的关系，获得甲方领导的肯定，对项目推动的每个环节都是有益的。怎样才能获得甲方认可、维持与甲方关系则需要项目经理多方面的综合素质，如行业经验、实施经验、沟通能力、人格魅力等等。
2.2.2 业务顾问职责
首先，业务顾问必须具备较强的沟通能力。业务顾问对行业业务须有较好的掌握，并且能够快速准确的梳理清楚甲方业务现状及需求，这是业务顾问必备的职业素质。PDM实施是以业务为主导，在业务方案制定过程中，很多部门会提出与PDM关系不大，甚至不是PDM本身管理的内容，此时就要求业务顾问能够从甲方海量的需求信息中快速提取出PDM需要或者能够管理的部分。对于SOW之外的内容，业务顾问需具备较强的沟通与争辩能力，从业务方案制定中对整个项目的实施范围进行严格控制。如果一个业务顾问不具备海量信息提取能力，则有可能被甲方牵着鼻子走，最终导致不但整个项目方案偏离主题，被客户无休止的需求拖住，而且因为不能满足甲方需求而被甲方误解；如果业务顾问不具备有效的沟通与争辩能力，那么就会被迫答应承担许多PDM项目本不该承担的内容。当然，结合PDM系统给出令甲方满意、认可的实施方案依然是业务顾问的首要和主要职责，只不过在制定方案时要注意项目的实施范围。
其次，业务顾问需要具备一定的系统知识。虽然在PDM行业实施领域中，一直被认为“业务是王道”，有了业务也就有了逻辑，而给出逻辑实现功能恰恰是开发的强项。这样的推理貌似十分有道理，实则不然。不管多么简单、多么合乎甲方需求的“完美方案”只有落地方案才有价值和意义，项目才能往前推进。而不管是国内、外的PDM系统都具有自己的系统开发框架，如果在实现方案的过程中，业务方案触及了PDM系统的核心开发架构，只有通过复杂的调整才能满足甲方需求，那么这种业务方案就是不合理的。虽然PDM在国际、国内发展也不过二十几年的历史，但是绝大部分实施PDM企业的业务需求是类似的，并且随着系统版本的不断升级，一些合理、优秀的功能也在不断完善，一般PDM基础框架本身标准功能或者经过少量开发即能满足其大部分甲方业务需求。因此，业务顾问在制定方案过程中尽可能将甲方客户朝着标准功能引导，即使标准功能不能满足其甲方需求，也需要从客制化开发、实施风险角度去考虑怎样的开发才是最有益于项目的。业务方案是PDM项目实施的核心，如果制定方案过程中因为不懂系统而不考虑方案实现的难易程度及实施风险，这样的业务顾问从乙方角度讲是不称职的。
虽然在PDM方案制定过程中甲乙双方都在参与，但是由于甲方对系统和实施经验缺乏，所以项目实施的主动权一般在乙方。既然主动权在乙方，那么在项目实施过程中，乙方对甲方有益的引导对项目成功顺利实施具有重要的作用。部分的引导是需要改变甲方原有业务方式，至于这种由于实施PDM项目而需要甲方改变的内容甲方是否接受，一方面在于甲方对业务模式变化的接受能力，更在于业务顾问和甲方的沟通能力。
2.2.3 系统架构师及开发顾问职责
系统架构师在PDM项目实施中的作用是根据业务顾问制定的业务方案撰写基于系统层面的开发方案，因此，系统层面的开发方案起到了承上启下的作用。PDM项目实施中，业务方案制定后必然要经过甲方的评审才被认为是合理的有效的方案，同样系统层面的开发方案也一定要经过业务顾问和实施顾问的严格审核（实施顾问负责将开发人员开发的方案在客户中落地）才可以进行开发。
为什么要对系统方案进行这么严格的评审呢？这是因为系统层面的开发方案一般是由系统开发人员撰写，而开发人员对业务方案的熟悉程度远不如业务顾问，对实施现场容易出现的问题也不如实施顾问富有经验，所以为保证系统的开发既能满足业务的需求，也能有益于后续实施顾问工作的开展，业务顾问和实施顾问二者都需要对方案进行严格的评审。的确，这对系统架构师、业务顾问、实施顾问都提出了较高的要求，并且也会占据实施过程中一定的人天，但是磨刀不误砍柴工，而且这种磨刀也是必须的，否则后续实施中一定会出现因为“信息传递过程中的失真”或者“开发的方案不够灵活导致不能很好的满足甲方需求”而带来“二次开发、调整”等更多的损失。如果系统层面的开发已经得到业务顾问和实施顾问的认可，后续项目进展中还需要开发做较大的调整，则需要追究业务顾问、系统架构师和实施顾问三者的责任；如果系统上线后的开发是基于甲方SOW之外的新的需求，则属于项目变更管理部分的工作，由甲乙双方项目经理共同进行商谈解决。
此外，开发顾问完成的开发结果务必要经过基于业务方案的实际小批数据测试并且给出测试通过报告才能被认可，否则在项目的后续实施期间，一旦出现开发测试与在甲方现场测试不相符的问题，则必然会引起开发顾问和实施顾问相互推脱责任的现象，不但不利于项目的整体进展，而且对乙方公司内部的团队管理也是不利的。团队管理和家庭管理不一样，家庭是建立在感情的为主基础上，团队的管理应该建立在制度的基础上，至于制定的制度是否公平，是否有益于激发团队及个人的正能量，本文对此不作深入探讨。
2.2.4 实施顾问职责
一般来说，实施顾问在PDM项目实施中的职责是将方案在甲方落地，介入项目的时机为方案开发完成后。实施顾问首先将开发程序部署至甲方，然后带领甲方用户一起进行系统测试，并帮助甲方真正将系统使用起来，因此实施顾问的能力PDM项目的测试、上线及验收也有比较重要的意义。一般来说，实施顾问需要对方案有比较清晰地掌握，同时具备一定的IT基知识，以便对甲方现场出现的一些测试问题及时进行修改、完善。任何业务方案和开发完成的功能界面都不可能没有缺陷，所以实施顾问在负责测试、上线推广期间，对甲方客户提出方案质疑、系统不满等问题，需要尽力去完善，更需要耐心去引导。事实上，对于系统测试及上线使用中甲方遇到的实际困惑，通过实施顾问有益的引导是非常有益于项目推进的。
2.3 公正的考核与激励机制
乙方实施任何项目都是希望顺利地将项目成功实施完成，那么如何保证项目团队为项目积极努力的工作呢？激励是最有效的办法。在市场经济的驱动下，一般工作者（包括甲方）都是为了获得一定的工作报酬。PDM实施团队不仅需要有专门项目激励，更要有公正的考核制度将项目激励分发给PDM实施团队成员。对PDM实施团队成员来说，大都是随着项目常年在客户一线工作（负责系统层面的开发人员除外），这些团队成员中大部分是年轻、富有活力的“追梦青年”，促使他们工作的动力暂且不提他们对PDM领域的热爱，但是他们一定希望获得常年出差、经常加班对应的报酬、以及团队领导对其的关心和鼓励。正如前阿里巴巴CEO马云曾说，“员工离开企业绝大多数只有两点原因最真实：一是钱没给到位；二是心委屈了。其实不管真正原因是什么，归根到底就一点：干得不爽！”。这点值得企业，特别是PDM实施商管理高层反思。支撑任何企业发展的核心关键是人才，知识、能力、责任、胆识等是衡量人才的重要标志，所以对于PDM项目实施过程中较为优秀人才要进行实质性奖励。PDM实施项目中的管理者除了以情感人之外，更要从薪出发，以利留人，推进PDM项目更好的实施，助力PDM实施商获得更好的发展。
3 结语
虽然本文是从PDM项目实施角度进行分析，但是对于其他信息化项目的管控也是类似的；尽管本文是从乙方角度进行分析PDM实施管理策略，但是对甲方人员如何从自身角度管控好PDM项目实施并最终达到甲方最优效果也具有一定的借鉴和参考价值，毕竟PDM实施项目要求甲乙双方共同的参与和推进，二者都有着实现双赢的共同目标。
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本文标题：从乙方角度谈PDM实施管理策略
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