工程机械PDM实施之我见（一）
工程机械PDM实施之我见（二）
PDM实施本身是一项技术和管理相结合的复杂系统工程，其耗资较大，历时较长，且涉及到管理方式变革的任务，与PDM的业务咨询、实施、上线后的运维等多种因素有关。此处，笔者结合自身工程机械领域PDM实施经验，从业务层面对工程机械PDM实施，给出一些具体建议。
是技术也是管理
PDM实施不单是一项技术工程，更是一项优化业务管理工程。
CIO应明确各部门职责，优化企业信息流程，增加或减少某些部门工作，强力推动各项业务工作的顺利开展，把企业信息化实施和企业改革相结合。
有的企业为了体现对PDM的重视程度，请CEO兼任CIO，但事实上CEO很难有足够的精力处理、协调PDM实施中的诸多问题。笔者建议给PDM项目设置专职CIO。
实施不是开发，建议最好不要让开发人员主导实施工作。这并非对开发人员有任何怀疑，而是开发者易被客户引导，将客户所有要求都转变成软件功能。其实，PDM实施的本质是沟通交流，是相互合作，是用咨询顾问的实施经验引导客户采用正确的方法推进项目。
或许有人仍不明白，PDM属于信息化项目，难道不应该由信息部门人员担当吗？其实不然，业务流程才是PDM实施的关键。笔者认为，甲乙两方的项目经理最好均是业务骨干同时又具备较强的沟通、协调、应变、处理压力等能力，并拥有一定IT基础知识的复合型人才。
PDM项目在执行中，不可避免会出现各种各样技术、业务和管理问题，需要有正确的问题处理机制。因此项目组织及各自责任应在PDM项目启动之初就应加以明确。PDM团队包括项目管理组、数据管理组、项目专家组、项目实施组及其他相关配合部门，应具有一定的稳定性。原则上要求参与PDM的相关人员要全力以赴地投入到工作中，建议不要兼职其他工作。
PDM是一项持续性工作，人力资源管理也应考虑在内，并提升到企业发展战略的高度予以重视。PDM项目团队成员应了解企业实际业务流程，能搭起咨询顾问、实施顾问和业务部门之间的沟通桥梁。
选择PDM团队成员的第一种方式是从业务部门抽调业务骨干进行培养。此方式是快速构建企业信息化团队的最好方式，也是一种主流方式。第二种方式是在新员工中选拔，这是一种辅助措施。对第一种方式，从部门的业务开展角度来看，业务部门领导可能不愿放人，或当事人出于自身发展考虑不愿调入。这时，通过“借调”将其吸纳为项目成员不失为一个好方法。通过借调，一方面可避免矛盾，在业务管理和信息管理之间取得了平衡；另一方面也可以保证业务骨干的主动性和积极性。事实证明，一些企业在成功上线信息化产品后，借调的业务人员大多愿意留在信息部门，原业务部门在信息产品上线后，业务流程和控制点变得清晰和可控，往往乐于放人。
有规划有目标
虽然PDM功能涉及业务、技术等多个方面，但PDM不是万能的。在实施PDM之初要规划清晰的范围和明确的目标。
首次实施PDM的主要目的是产品BOM和图文档、签审和变更等工作流、项目管理、MBOM构建等。只有目标明确才能最大限度地避免陷入“所有业务问题都用PDM解决”的误区，否则项目必将被“无休止的业务需求”拖期。
信息化系统规划的边界要清晰，把软件系统规划在一个企业可接受的范围内，不能凭想象。笔者建议采用分段实施的方式，以点带面，这样既可以通过试点应用验证系统的管理性及功能的符合性，并总结相关实施经验，又可以避免因盲目大面积推广而可能带来的风险，为全面推广做准备。
PDM实施需要限定在某个特定的时间内上线。对于多数工程机械企业来讲，PDM还是新生事物，若在有限时间推广不成功，再次进行推广时必将受阻。为此，在整个项目稳扎稳打的前提下，CIO要拿出“快刀斩乱麻”的勇气强力推进并适时上线。当系统稳定、安全且具备一定数据基础后，在合适的时间果断上线，在上线推广及持续改进中不断完善数据完整度，提升数据准确率。
项目推进有计划
PDM项目的目标必须是明确的、清晰的、可操作的。项目整体规划、阶段计划、每周每日计划等都需要确定、执行和监控，通过不断修正计划靠近目标。
PDM实施表面上看是一个串行计划，实际上很多工作都可并行开展，将并行工程应用至PDM实施可缩短周期、降低实施风险、提高实施成功率。
当然PDM项目实施不能完全追求项目进度，项目实施的质量要远大于项目的计划，如果项目不具备上线条件，宁肯推迟上线，也不能出现上线后掉线的情况。
数据经整理才有价值
PDM项目实施本身就是一次很好的从源头对数据进行梳理和整改的过程，应该借助PDM实施的契机，将产品EBOM进行彻底整理。或通过更改单更改，或查缺补漏重新给出缺失数据，或将不再使用的数据废弃。
对于PDM系统，数据就是整个系统的核心，数据的质量关系到整个系统的成败，也是实施过程中工作量最大最难保证的环节。特别是PDM和ERP集成后，基础数据的质量就显得更为重要。
透明化、精细化是PDM等信息化实施的价值所在。在数据整理过程中，数据整理标准的制定意义重大，制定了标准就有了模板，不但可以借用外援助力数据整理，而且企业标准的制定也有益于企业标准化形成和完善。
从“要我用”到“我要用”
用户是否顺利接受是PDM能否成功上线的关键因素之一。
PDM实施是对原有操作习惯的改变，需下大力气进行讲解和培训。特别对于原来已有PDM系统的企业。对于流程合理而增加工作量（对企业整体有利）之处，需要在培训阶段尽可能地让其适应系统，为上线排除潜在的阻力。除了针对培训给出合理的培训方案及一定考核、激励等措施外，最好让使用者心悦诚服地接受，实现从“要我用”到“我要用”的转变。当然，若在进行充分的培训后大家还不能接受，此时需要领导出面排难，并适当改变推广策略。
除对普通用户培训外，还需关注实施顾问对系统和业务管理员的培训。同时，建议在项目启动时就从PDM团队中确定企业的运维人员，随实施顾问一同参与实施及二次开发的全过程，培养自身的运维团队。
谁使用谁分类
物料分类是指将企业中的产品（特别是典型零部件）按其结构、特征、用途、工艺特性、材料特征等进行分类，使用户能够高效地查询相关信息，使企业的产品数据可供整个企业所有被授权用户透明、方便地调用。分类管理是快速查询的基础，为产品数据的重用提供支持。对于物料分类管理，结合笔者经验给出一种工程机械物料分类建议：谁使用谁分类。
事实上，只要是使用者认可、接受的分类方法就是最适合的分类方法。对于工程机械型企业等制造型企业，EBOM是企业数据源头，绝大部分数据都是以EBOM为基础衍生而来，研发人员是物料分类关键、直接的使用者，所以物料分类框架主要是由具有一定工作经验的设计工程师主导，制造工程师、采购工程师等其他部门人员参与共同设定。
设计工程师主导的分类工作方便了后续设计工程师的使用，借助其他部门的参与得到大家对分类的认可，有利于企业内推广物料分类。需要强调的是，物料分类和物料编码是两个概念，二者没有必然联系。
打破信息孤岛
PDM实施范围主要在研发和工艺上，而ERP应用主要在采购、制造、库存、销售、财务等方面。从企业层面分析，PDM存在的最大价值就是为ERP提供基础数据，所以一般实施PDM的企业都会考虑将二者集成，而集成又是打破信息孤岛的惟一途径，能实现1+1＞2的管理效益。
对于集成来讲，最大的问题是业务而非技术问题。ERP运算的基础数据大部分来自PDM，二者集成的接口是MBOM，而MBOM构建方式是否符合ERP需求则由企业本身业务评判。而这可能会给构建MBOM的部门（一般是工艺部门）带来额外的工作甚至带来业务上的变革。对于集成，双方均需要着重考虑集成方式、接口内容和集成时机等问题。
上线只是开始
从数据层面分析，PDM项目实施期间整理出全部的产品数据信息会拖长实施周期，提高费用。建议在PDM上线初期，挑出一些具有代表性的产品首先进入系统，后续再将其他数据陆续导入。
从应用及技术层面分析，PDM是产品研发和工艺交互性较强的系统，应用越深入，需求就越多，甚至到了验收期还会有源源不断的需求提出。其实这是一种正常现象。
从业务层面上分析，按期上线并非意味着项目的完美结束。任何新事物的推广都有一定的规律，PDM在实际应用中的一般规律见图1。企业CIO应牵头做好业务规划，加强控制，成立专门的系统运维团队，建立日清日结机制，为新生生命的健康成长保驾护航。
图1 PDM应用一般规律
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本文标题：工程机械PDM实施之我见（三）
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