5 卫华集团信息化建设实施方案
通过对卫华集团的调研及访谈，并结合现状进行分析，梳理企业的信息化需求，从集团战略及运营管理的角度对企业的各个业务层面总结其信息化建设需求，从而制定出信息化规划方案及实施方案。
5.1 信息化实施计划
5.1.1 实施方法
信息化项目的实施应该因地制宜，而不能简单照搬其他企业的方法，要结合企业自身实际和特点，严格按照信息化规划方案施行，即以信息化规划蓝图为信息化实施的指南和方向。下图5-1是项目实施路线图，指出了项目实施的大纲。
图5-1 项目实施路线图
为了确保项目有计划地组织实施，项目展开实施时要成立以企业高层领导亲自领导的项目组织，一般来说项目组应分为三个层级：
1、领导小组：对项目的决策作用，把握实施的方向和批准实施计划等职责；
2、实施小组：执行具体的实施组织、编制实施计划、推动实施活动等职责；
3、业务小组：执行本业务实施活动，完成实施计划所规定的实施内容。
除了项目组织外，还需建立相关的项目实施规范管理文件，明确各组织的职责和权利，如下图所示：
图5-2 项目组织职责表
通过上述职责表可以看出，项目实施小组主要是组织、提出实施方案并监督执行，而所有的实施方案都需要经过领导小组讨论并审批，一旦领导小组做出决策意见后，具体业务实施就能保证有效执行。项目成功实施的经验流程如下图所示：
图5-3 项目实施流程图
上图步骤明确了三个小组在项目实施流程中的作用，其中，实施方案的编制和讨论至关重要，项目实施小组结合业务小组的需求在实施方案中需要提出明确的需求建议和解决方案，交项目领导小组讨论，形成最后意见，审批后再由项目实施小组组织执行。项目实施小组除了贯彻领导小组意见和组织执行外，更多的是协调和监督各业务小组完成各项任务。
在项目实施的过程中和项目实施完毕时，要加强对相关人员的培训。培训工作是信息系统工作的基础性工作，是知识转移的开始，是系统实施的重要组成部分，是系统应用的第一步。有效地培训可以减少项目实施过程中的各种问题，利于项目实施有序进行。对于操作的培训有利于项目快速投入使用，项目的效果得以快速体现。
培训工作要贯穿整个项目实施的全过程，在每一个阶段针对不同的角色提供不同的培训内容。因为项目涉及的范围较广，培训的人员也非常多，提供所有人员的一次性培训很困难，也不够合理，为了取得理想的培训效果，按照有利于项目实施的原则，首先应为所需培训人员先按角色划分，为不同的人员制定不同的培训计划，按照项目实施的进度对相关人员进行培训；其次对相同角色的人员，也要分期分批的进行培训。
5.1.2 实施计划
本着整体规划、分步实施的原则，可以把整个信息化规划分为三个阶段进行，其中第一阶段的管理咨询和基础平台构建是重点阶段。
第一阶段：根据信息化规划目标，制定相应的组织机构、业务流程和IT架构，构建一个能够支撑集团长远发展的统一的信息基础平台；同时首先实现核心业务部门的信息共享，包括合同信息、设计配置、供应链、生产制造、财务集成等应用。
第二阶段：在第一阶段应用的基础上，建立满足集团管控要求的全面预算管理体系、决策分析系统和人力绩效管理系统。
第三阶段：在前两个阶段的应用基础上，对企业信息深入应用。
详细实施计划如下表所示：
表5-1 详细实施计划表
5.2 预算投资与经济效益分析
5.2.1 预算投资分析
根据规划方案，综合考虑规划方案中计划实施的全部IT项目，可以把这些项目大致分为基础平台建设、企业运营系统、企业管控系统三个大部分，包括全部应用及信息化基础设施建设预计总投资额约为5110万元，具体如下表所示：
表5-2 信息化规划项目投资预算（单位：万元）
5.2.2 经济效益分析
企业的整体信息化建设规划的落实能够给企业带来管理上的提升，提高了工作效率，加强了应对风险的能力，为实现企业发展战略提供了可靠支撑。
（一）通过统一的信息基础平台建设，可以使集团及下属子公司统一在一个集中的协同平台上进行办公，同时各业务部门也可以在一个平台上进行协同式工作，这为全面提升企业的管理水平提供了技术支持。
（二）销售客户领域，通过整合内部信息并与客户进行良好互动，可以有效提升应对市场的能力，对客户提供更加优质的服务，及时而准确的销售分析数据为销售决策提供了帮助。
（三）产品研发领域，通过标准图纸库、组件式开发、协同式开发、项目式开发等模式可以有效提升产品创新的能力，通过系统的集成可以实现设计、工艺、制造、供应之间有效沟通。预计系统的实施可以缩短40%以上的产品设计周期，工艺准备周期最高可缩短至60%以上，产品开发成本每年可降低上百万元。
（四）供应链领域，通过信息流、物流、资金流的融合，可以实现资源的优化配置，集中采购可以大大降低采购价格，库存信息更加准确明晰，预计系统实施后可以缩短采购周期40%以上，减少采购成本10%以上，降低库存10%以上。
（五）生产计划领域，通过业务数据共享可以极大提高生产效率，减少因为设计失误、销售变更、采购缺件造成的停产时间，信息化的管理模式更有利于推行精益化制造，质量管理体系的落实可以减少生产失误与废品数量、返工时间，预计系统的实施可以提高生产工期20%以上，直接减少的工废料废在30%以上。
（六）行政人事领域，通过统一的平台可以极大提高集团及下属子公司的行政办事效率，无纸化办公、及时沟通工具的应用带来了很大的便利；统一的人力体系为行政和业务管理带来了方便；移动办公更是逐渐从行政领域走向业务领域，为各个部门带来了效率的变革提升。
5.3 信息化实施的软硬件部署方案
5.3.1 硬件系统的推荐部署方案
一般来说，目前比较流行的硬件部署方案是集中部署方案，如果系统对性能要求强烈，也可以采用分布式部署方案。集中部署方案经常是在集团总部建设专用的数据中心，接入充足的互联网带宽，配置数据库服务器集群和应用服务器集群，并配置磁盘阵列、存储系统进行存储，配置磁带机进行数据备份，同时采用双机热备保证系统的稳定和安全。
子公司可以利用互联网访问总部数据中心的应用服务器，一般来说，集团性的信息系统大多采用B/S架构，因此子公司只需要能够使用互联网就可以通过浏览器来访问大多数应用，这可以减少部署的复杂度，同时降低信息化的投资。
图5-4 硬件部署拓扑图
5.3.2 软件系统推荐部署方案
根据系统集成的总体要求，推荐部署如下：
（一）应用服务区
应用服务器承载着集团的全部应用包括OA、HR、ERP、PDM、CRM等，为保证稳定运行，避免宕机，这些服务器要部署为负载均衡的集群方案，可横向扩展，并部署双机热备方案。
应用服务器的架构要适应信息化的发展规模，当信息化应用越来越多，或者同时连接数越来越大时，就要考虑负载平衡，这时应用服务器的架构要可以允许增加新的应用服务器来均衡负载。由于应用服务器本身并不保存任何业务数据，因此也可以考虑虚拟化或者云平台的技术来扩展。
同时，为了给开发人员提供测试环境，在该区域额外部署了测试服务器。
（二）数据服务区
数据库服务器承载着全部业务数据和系统数据，是信息系统的核心，同时数据库服务器的效率也影响着系统的运行效率，因此数据库服务器的配置相对较高，一般来说，对于大型应用推荐采用小型机，并做集群处理，应该配备专门的备用服务器作为主服务器的热备服务器，避免系统宕机造成生产停止，备份服务器同时也承担着备份数据的功能。
在双机热备环境下，主服务器与备份服务器同时开机工作，运行相同的应用服务，系统根据连接请求，在两台服务器中自动选择负载较小的服务器从而实现负载均衡。两台服务器中，主服务器接受更多的连接请求，而备份服务器对主服务器的数据进行实时或定时备份。如果某台服务器出现了故障，则系统会在极短的时间内把应用切换到另一台服务器上运行，从而避免了系统宕机的情况发生，保证了系统的稳定与安全。
（三）存储区
一般来说，专业的存储备份方案要求数据库主服务器与备用服务器与专业存储设备相连，数据保存在存储设备中。存储设备是一种高速存取数据的设备，可以容纳更多的硬盘，存储和读取数据的能力和速度都超过一般的服务器。存储设备一般采用raid5方式，以保证数据的安全与存储的稳定性，避免了硬盘损坏而带来的数据丢失。
存储设备通过光纤与服务器相连，数据传输速度快，主备数据库服务器与存储设备并行连接，可以避免单点故障。
一般在对数据安全要求较高的场合，还需要设置磁带备份设备，磁带的保存年份比硬盘更长，非常适合作为长期存储的介质。
（四）骨干网服务区
骨干网服务区常常是由几个网络机柜组成，机柜中从下至上安装各种交换机、路由器、防火墙、网管设备。骨干网服务区是企业内部网络的核心地带，一般会在这里放置核心交换机，用来划分企业内网，路由器用来连接企业不同地域的子公司网络，防火墙把外部网络与企业内网进行隔离，各类网管设备对企业网络进行监控。
5.4 信息化实施的风险控制
5.4.1 保障措施
（一）组织保障。在全集团范围内，建立信息化业务管理的组织架构。将各业务单元的信息管理工作纳入集团信息管理中心的统一管理之下，为信息化建设提供组织保障。信息中心内设软件研发、实施服务、系统管理等三个工作团队，负责整个集团信息化的规划、开发、建设、实施和维护工作。
（二）人员保障。建立专业化的信息化技术队伍，着力培养既懂业务流程、又懂信息化的复合型人才，培养和造就一批专业的信息化专家队伍；充分利用集团外部技术力量，聘请专家定期对公司信息化建设进行研讨，提出专家指导意见，并对公司信息化建设的规划与实施等重大项目进行评审和把关；对核心业务人员进行信息化培训，全面提高企业人员素质。
（三）制度保障。明确信息化组织的部门职能与信息人员的岗位职责，建立完善的管理标准与信息化管理制度，涵盖从信息化计划的制订到信息化项目的调研、可研分析、考察、立项、招标到项目的实施、培训、考核、运维、资金预算等各个方面。
（四）资金保障。信息化建设是高投入项目，本着面向未来，面向实用，适当节约的原则，有计划分步骤地进行信息化固定资产的投入，使得所投入的每一笔钱都得到最大的效益，同时也要考虑IT未来的发展趋势，保持硬件设备的先进性，使得企业信息化建设持续保持在较高的水平上。
5.4.2 风险防范及建议
信息化不是一蹴而就的，需要一个长期的过程。因此要对困难有充分的估计，做好足够的准备去应对。
（一）信息孤岛风险。系统建设初期如果没有统筹规划，就会形成信息孤岛。信息孤岛会隔绝各系统之间、各业务部门之间的信息共享，对企业信息化极为不利。
（二）期望过高风险。企业高管应该脚踏实地，不要妄想买回一套软件就会带来一种新的管理方式，要认清信息化管理的前提是企业管理的标准化、规范化，信息化建设要分阶段按步骤进行，以点带面，循序渐进。
（三）做好软件测试和用户培训。软件的测试对软件能否实施成功有着重要的影响，因此业务部门要与信息部门紧密配合，做好软件开发过程中的测试工作。对终端用户的培训，可以有效提高实施的成功率。
（四）稳定人才队伍。信息化建设是一个长期而持续的过程，关键专业人才的稳定起着至关重要的作用，因此要重视IT队伍建设，防止关键人才流失。
（五）实施过程要持之以恒。实施过程中会出现各种意想不到的障碍，要因势利导，始终坚持积极热情的态度，敢于排除万难，解决路障，力求信息化项目的最终落地，不但要用上系统，还要用好系统。
（六）重视“一把手”效应。企业高层的支持是信息化成功实施的关键，企业高层应该统一认识，下定决心，一旦立项，就不要犹豫，通过项目式和制度化，支持信息化的持续推进。
5.5 卫华集团信息化建设实施案例
卫华集团做为长垣中小起重机企业的标杆企业，信息化建设的程度相对较高，在多年的信息化发展过程中，积累了丰富的信息化经验。下文通过总结卫华集团的实际案例，阐述了文中描述的信息化规划理论与具体策划方案在卫华集团的具体实践成果。
5.5.1 卫华集团的信息化战略
在2011年之前，卫华集团并没有制定专门的信息化战略。卫华集团的信息化建设是从2006年开始逐步发展起来的，至2010年底，卫华集团在主要的起重板块子公司进行了部分信息化投资，比如在河南卫华和纽科伦先后实施了用友U8系统的财务、物流模块，同时建立了办公自动化OA系统。这期间，卫华集团的信息化存在着许多不足，具体表现在前文已有描述，不再赘述。
2010年，集团领导开始关注信息化层面，专门成立信息管理中心，负责研究分析集团的信息化战略部署。经过对业务部门的深入调研，并对标杆企业及同行业企业的调研考察，认识到卫华集团在信息化建设方面与先进企业之间的差距。通过仔细研究分析，结合信息化领域的成熟理论和方案，卫华集团制定了信息化战略的五年规划，其总体目标是通过五年的建设，建成卫华集团纵横贯通的信息管理体系，全面支持公司的业务执行与管理决策；制订完善的信息化管理标准与制度，保障信息化项目的开发与实施；建立专业的信息化组织，确保信息化战略的有效落实；搭建统一的信息化平台，为企业的管理提升提供有力的技术支撑。
信息化战略的具体实施步骤分为三个阶段，即搭建统一信息平台、重点突破试点推广和建立决策信息体系。
第一阶段的目标是搭建统一信息平台与完善基础设施建设。主要包括：
建设集中统一的集团化信息平台，为后续阶段的信息化深入应用与扩展打下基础。这一阶段需要完成的任务有：完成基础设施的改造升级，扩建机房，添置设备，对局域网络进行改造，形成快速稳定的信息网络通道；搭建统一信息平台，从整体上对卫华集团的管理信息资源进行分析和规划，搭建全集中的、统一的、基于互联网的信息平台或门户；对原有OA协同办公系统的升级改造，建立覆盖全集团的协同办公平台，全面实施无纸化办公；开发并实施完成人力资源管理系统；实施PDM/CAPP一期项目；建立规范的信息化工作规范和标准，提高IT服务水平。
第二阶段的目标是以生产管理为主，实现业务流程的可视化。
在第一阶段成功实施的基础上，深入信息系统在销售、计划、生产制造、供应链、客户服务等领域的全面应用，同时将试点单位的成功经验进行大范围的推广，将管理模式进行复制。这一阶段需要完成的任务有：实施完成供应链管理系统，包括进、销、存各个环节的管理；实施完成销售管理系统；实施PDM/CAPP二期工程；实施完成生产管理系统，包括车间管理、工时核算、成本核算、生产计划、与PDM集成和质量管理等；实现对固定资产的管理，包括各种固定资产的档案管理、异动管理、维修管理和车辆管理等。
第三阶段的目标是通过综合决策应用建设，完善集团IT管理体系。
在第二阶段成功应用的基础上，建立基于管理驾驶舱技术的决策分析体系。这一阶段需要完成的任务有：实施完成客户关系管理系统，包括客户档案管理、定单进度的可视化管理和售后服务管理系统；供应链实现与供应商协同办公；实现集团全面预算管理，建设集团财务结算中心，实现电子自动支付；建设完成基于管理驾驶舱技术的决策支持系统，实现科学决策，对集团整个业务流程进行全程监控。
5.5.2 卫华集团的信息化建设成效
为确保信息化战略的落地，卫华集团首先成立了信息化推进领导小组，由集团公司总裁担任组长，各副总裁与各职能中心领导担任组员，由信息管理中心负责具体的信息化项目策划与实施工作。
从2011年1月份开始，卫华集团正式开始执行信息化战略的落地。
首先对基础网络设施进行了改造，对办公网络和工厂车间的网络布局进行了调整，建设了专用的数据中心，拓宽了互联网带宽，并与同一地域的其他子公司通过光纤组成城域网。架设了VPN通道，为集团驻外地子公司和办事处访问集团数据中心提供了安全的网络通道。在二期工程中，卫华集团预计将在郑州部署第二个数据中心，作为负载分流和灾备中心。
其次对原有的OA系统进行了升级改造，搭建了面向全集团的集中统一的信息门户，该OA系统可以挂接其他业务系统如HR、生产计划系统、供应链系统、情报系统、固定资产系统等，从而构造了一个能把卫华集团全体员工集中在一起的工作平台。如今卫华集团已经实现了全面的无纸化办公，原有的红头文件不再纸质下发，各类制度及标准文档都保存在OA中，按照权限可以阅读和下载。上下行公文除了必要的，大多采用OA协同的方式进行流转，极大地提高了行政办公的效率。
卫华集团实施了人力资源系统，涵盖了人事档案、薪资福利、员工考勤、招聘、培训、人事测评、员工绩效等各个方面。通过与OA系统对接，为员工提供了统一的用户界面。员工可以通过OA系统查询到自己的档案信息及薪酬或其它信息。如今卫华集团及下属的全部子公司已经全面采用人力资源系统进行管理。
在设计领域，卫华集团首先在最大的下属子公司河南卫华重型机械股份有限公司（下称河南卫华）实施了PDM/CAPP系统。PDM项目的上线为卫华集团的管理带来了很大的挑战，河南卫华经过20多年的发展，已经养成了粗放式的设计习惯，对标准化的软件模式不太适应，因此在项目实施前期，PDM的效果并没有凸显出来。为此，河南卫华经过调整，从局部着手，首先在部分设计小组开始使用PDM，并逐渐进行推广，目前PDM的实用效果已经开始逐步展现。
卫华集团经过调研分析，得出目前业务部门最大的需求是业务信息的共享，因此实施了涵盖供应链与生产计划的WH-ERP系统。该系统覆盖了从销售、计划、设计、采购、生产、设备、质检、仓储、财务等完整的业务链条，能够进行销售的合同管理、业务员管理、业绩统计分析；计划的制订计划、下达计划、计划跟踪；采购的分组询价、订单签订、订单跟踪、到货管理、供应商管理；生产的排产派工、现场调度管理、进度跟踪、生产物料反馈；设备的固定资产管理、在线报修；质检的质量检验；仓储的配货送货、入库出库、库存管理；财务的成本核算、成本预测等。目前该系统已在河南卫华投入使用，效果非常显著，为业务领域的管理带来了质的提升。
通过信息基础平台，把供应链、生产计划、销售与客户关系、固定资产、仓储管理等各个模块有机地集成在一起，自然形成协同工作平台，通过与OA的集成，统一在一个门户中，从而搭建起统一而集中的信息管理平台。在接下来的阶段，卫华集团将会继续开发新的功能模块，例如车间管理系统，或者将WH-ERP与PDM/CAPP进行对接，从而实现完整的集中信息平台。未来将会对系统中的数据进行深入挖掘，采用人工智能辅助的手段，进行决策分析，从而建设基于管理驾驶舱的决策支持系统。
在信息化实施的过程中，卫华集团总结了一些经验和教训。首先信息化组织的建设是非常必要的。没有专门的信息化组织和人才，信息化的建设就会步入盲目建设、重复建设的泥沼。其次，信息化项目要符合自身管理现状。如果内部管理水平是粗放型的，就不要过早引入对标准化和流程化要求较高的信息系统，而是先对内部管理进行调整，在适当时候再进行相应的信息化投入。再次，要分清主次，最基本和最迫切的需求要优先实施，华而不实的应用要尽量抛弃。最后，实施过程中要有良好的控制。实施的目标、计划、进度跟踪、宣传推动、业务支持每一个环节都非常重要，要慎之又慎，精心部署。
卫华集团信息化建设研究（连载一）
卫华集团信息化建设研究（连载二）
卫华集团信息化建设研究（连载三）
卫华集团信息化建设研究（连载四）
卫华集团信息化建设研究（连载六）
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本文标题：卫华集团信息化建设研究（连载五）
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