亚当·斯密在《国富论》提出了劳动分工的观点，20世纪初泰勒提出了科学管理的概念。随着卖方市场向买方市场的转变，管理理论与商业模式间的不协调性逐渐显现出来，为此哈默与钱皮提出了BPR(业务流程重组)的概念。虽然该理念被大量西方企业应用，但约有70%的BPR没有取得预期效果。早期的流程再造理论只是对传统的以分工为原则的管理理论的一种质疑，但传统的管理理论在企业中仍有很强的效力，这也是最初很多BPR项目失败的原因。同时，BPR往往是通过个人思维对流程进行设计与评估，是一种直觉方法，即通过激发人头脑中的思维过程产生设想，结果很难预测，不具有可控性。
本文引用TRIZ法对BPR进行解释，将技术进化理论扩展到BPR理论方向，提出并阐释通过TRIZ对BPR进行评估与改进的方法，从而寻求建立系统可控的流程设计方式。
1 TRIZ思想与管理科学
TRIZ是俄文的英译，即发现问题解决理论。TRIZ方法是将特定问题转化表达成一个TRIZ问题，然后利用体系中的九大理论工具解决问题，从而获得TRIZ解，最后将TRIZ问题的解与具体问题对照，考虑实际条件的限制，获得实际问题的解。TRIZ理论核心包括九个部分：八大技术系统进化路径、最终理想解(Ideal Final Result，IFR)、40个发明原理、39个通用过程参数和矛盾矩阵、物理矛盾和分离原理、物质一场模型分析、标准解法、发明问题标准算法(ARIZ)、物理效应库。
1.1 技术系统的进化法则
技术系统的进化法则是TRIZ理论的核心思想。技术系统的进化不是随机的，而是有一定的客观模式，都是沿着最终理想化进化的。技术进化法则描绘了技术进化的客观规律，是对新技术产生的预测，同时也可帮助解决实际问题。这八大法则是：技术系统的S曲线进化法则、提高理想度法则、子系统的不均衡进化法则、动态性和可控性进化法则、增加集成度再进行简化法则、子系统协调性进化法则、向微观级和增加场应用法则、减少人工介入法则。
基于技术进化理论，先后发展出技术进化理论(Evolution of Technique，ET)、技术进化引导理论(Guided Technology Evolution，GTE)、定向进化理论(Directed Evolution，DE)、技术进化定律(The Laws of Evolution)等新兴TRIZ技术进化理论。技术进化理论不再仅仅是TRIZ的一个附加工具，而是可对市场发展与技术系统进行预测的一种方式。从管理角度看，技术发展进化与管理科学理论的发展具有相同特性：技术与产品需要通过不断变化来满足市场，而企业管理则需要不断发展来适应市场。前者的限制是技术水平，后者则被外部与内部环境制约，可见在某种程度上技术进化理论对管理科学同样适用。
1.2 TRIZ思想在管理科学中的应用
近年来，TRIZ思想在管理科学的应用得到广泛关注和研究，它之所以能从发明创新的技术领域扩展到管理科学方向，主要得益于其科学的思维方式，并由此产生了一系列创新方法：多屏幕法、STC算子、RTC算子、金鱼法、小人法等。不同于头脑风暴无方向的发散性思维，TRIZ方法的内核在于科学系统分析与创新，而这些TRIZ方法对许多管理问题的解决都能起到很好的助力作用，如通过TRIZ进行项目质量控制研究、TRIZ在企业创新管理方面的应用、TRIZ与六西格玛管理的结合、TRIZ在生产流程优化的应用等方面。
2 TRIZ与BPR的一致性分析
2.1 BPR理论
企业流程再造( Business Process Reengineering，BPR)最早在20世纪90年代是由美国麻省理工学院(MIT)的迈克尔·哈默(Michael Hammer)和CSC管理顾问公司的钱皮(James Champy)提出的。其定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革”。
2.2 TRIZ对流程再造的目的与原则分析
BPR的目的是构建流程型的企业，这种企业的组织形式是为流程设定的，而流程决定了企业的管理模式。在实际的BPR中，企业需要实现从职能管理到流程管理的转变，注重整体的流程最优，建立扁平化的组织。基于TRIZ思想，对BPR的原则与发展进行分析，可发现两者具有很强的共性。
流程的技术进化曲线：在技术进化法则中，技术系统进化要经历婴儿期、成长期、成熟期、衰退期4个阶段，而系统的各个子系统是按照自己的S曲线进化的，这就导致了子系统的不均衡进化。系统中最先达到极限的子系统会抑制整个系统，需要通过持续改进来消除矛盾。技术进化法则对流程也一样，新流程的建立要考虑与系统内外的协调，避免流程之间的不均衡。如企业进行企业资源规划(EntERPrise Resource Planning，ERP)，ERP是一种对企业数据的整合，要求它不仅仅是一个信息系统，也包括各个流程与环节的整合。计算机软件的应用并不能取代管理，同时与企业上下游间的衔接也是ERP中的环节。其中一个流程设计不能到位，整个计划都不会有好的效果。在设计企业流程时要有所兼顾，通过对现有流程的分析，确定其价值与成熟度，考虑职能部门间的相互协调，这些因素共同决定BPR的效果。
BPR的动态性、可控性以及微观与场的应用：BPR的动态性与可控性是指增加流程的动态性与组织的可控性。与传统管理相比，BPR强调流程的重要性，要求组织为流程而定。组织是柔性的，以各种形态充分发挥员工的职能。企业管理模式也将把工作重心投向对流程的支持，进行流程管理的企业将变成流程组织。Michael Hammer提出的传统组织与流程组织的对比见表1。
表1 传统组织与流程组织的对比
无论从工作轴心或是工作单位上，流程型组织强调的都是柔性形态。所谓柔性，是指在面对确定性的目标时，依照既定程序行动，在没有程序规定的情况下可尽快反应并制定解决方案。而控制这种柔性流程需要的是团队的配合而非传统的组织形态。BPR中一个极为重要的环节是关键流程的选择。在BPR中，识别关键流程是项目成功与否的基础。现代企业并不是要求面面俱到，对非核心的业务可有选择地放弃或外包，而核心的关键业务流程则是企业中最大效益的产生者。企业的焦点将转向客户，即顾客需求。这是企业重心向微观的一种转变，而本质上流程是实现既定目标的一种过程，即TRIZ理论中的“场”。可以看出，BPR也是企业向微观与场侧重的表现。
3 TRIZ对BPR的评估与改进
3.1 物质-场模型
前文提出BPR中的“场”是指流程实现的一种过程，依次建立物质一场模型。在TRIZ理论中，每个系统功能的实现都存在Sl、S2、F三个基本元素。S1、S2为两种物质或状态，F为相互作用的力或场。一般物质-场模型见图1。
针对BPR，可定义S2、S1分别是现实流程状态与理想流程状态。在这一过程中，存在许多组织与管理上的阻碍因素，如管理层的怀疑态度、企业自身的惯性、员工缺乏培训等，都能导致了效用不足或最终产生危害，出现以下物质一场模型的状况（图2）。
图1 一般的物质-场模型
图2 效力不足的物质-场模型
企业做出BPR的决策主要是由两方面的驱动力造成的：一是母系统的环境要求，在环境变化与市场进化的前提下，管理生产机制不能保证企业的发展，这种情况下企业需要新的模式来适应母系统；二是企业对自身不确定，企业当前运作良好，但不能保证目前的管理机制能应对未来不确定的母系统进化，故主动做出BPR决策。这两种驱动力是企业进行BPR的根本动力，但不能使企业达到理想的流程再造。BPR的关键成功要素有以下几点：核心管理层的关注、可度量的目标、重组的一致性优于方法的完善性、将客户与供应商纳入业务流程的范围。
依据标准解的双物质-场模型：如果需要强化一个难以控制的物质-场模型，而且禁止替换元素，可通过建立一个双物质-场模型来解决问题。通过增加一个场，建立双物质-场模型来完善驱动力不足的状况（图3）。这个场主要包括两个方面：BPR中可度量的目标与企业的顾客意识。
图3 完善的双物质-场模型
在BPR中，整个企业的抑制力往往存在自身的不确定性，所以确定可度量的目标就可与相关的管理层建立合适的激励机制，下层执行人员也有明确的方向。企业的流程终将用于企业运作，完美的计划通常是不可能实现的，企业要考虑到现实环境的限制，即流程的一致性要优于系统的完善性，要求目标是可度量的。
对企业而言，顾客分为两部分——外部顾客与内部顾客。外部顾客决定了企业产品或服务市场，内部顾客则是帮助企业产生价值的基础，企业需要给内部顾客提供合适的价值。在BPR中，企业需要关注协调的是内部顾客——包括企业的员工与供应链中的上下游。企业要让员工充分参与，对员工进行培训，为其提供在BPR中的合适价值。
3.2 DTC方法
TRIZ中将尺寸一时间一成本(Dimensions-Time-Cost，DTC)方法定义为DTC算子，以此来衡量某一系统在以上三个维度中的功能与效率。对BPR的流程评估与选择，应用DTC算子的规则为：①在流程设计过程中，将其中某一部门或环节的功效减少到零，再将其最大化，观察整个流程的变化。②在流程设计过程中，将其中某一部门或环节的耗时减少到零，再将其最大化，观察整个流程的变化。③在流程设计过程中，将其中某一部门或环节的成本减少到零，再将其最大化，观察整个流程的变化。
通过以上步骤衡量具体流程中的单个部门或环节对整个系统流程的影响，通过增强或降低部门职能、重新设计或保持某个环节以及对单个部门或环节的成本考察对流程进行评估与优化。TRIZ方法与传统BPR方法的对比见表2。
表2 传统BPR方法与TRIZ方法的比较
3.3 案例分析
应用TRIZ方法对福特北美预付款流程进行分析。福特的应付账款部曾有500多名员工，而马自达只有5名工作人员，即使按企业规模比较，福特也多雇佣了5倍的员工，其传统流程见图4。
图4 福特传统预付款流程图
在此流程中，供货商与验收部门之间的工作环节繁多，应用DTC算子方法发现，应付款部门在流程中应核查14项内容，且需要订单、验收报告和发票一致的情况下才能付款，而该部门将大多数时间都花费在处理这三者的不吻合上。将这一环节减少至零，整个流程的成本可大大降低。同时，这一环节对流程的功效也降至零，信息传递与记录得不到保障。建立物质一场模型来描述这一现状：模型中，定义F1、F2为基于书面介质的信息场，包括发票、报告与订单。S1、S2、S3分别表示验收部门、应付款部门与供货商。正这是由于这几者间的流程复杂、场F的效用不够导致企业的高成本，所以用效力不足的模型描述。以下运用TRIZ理论中的标准解来进行流程的再设计（图5）。
图5 传统效力不足流程的物质-场模型
解法一——建立单一物质-场模型：标准解多、双系统简化。多、双系统可通过简化得到加强，首先要通过牺牲零件来获得。由于信息在S1、S2、S3间的传递不一致，造成了系统的复杂性，可考虑减少一个元件，建立物质一场模型见图6。
图6 单一的物质-场模型
这要求将S2（应付款部门）的一部分权利交给S1（验收部门），让S1可处理验收信息，S2只需付款即可。应付款部门的改变在于：由核实票据后付款转变为收到信息付款，减少了在应付款部门的损耗，依此设计新流程见图7。
图7 新设计流程图
解法二——使用新的场替代原有场：标准解使用可控制的场。在案例中，传统纸质文档的传递、核实是系统损耗的主要因素，而传统方式却起着重要作用，不能去除。考虑使用新的场来替代原有场的功效，去除有害效用，建立物质-场模型见图8。
图8 使用更可控场后的物质-场模型
使用基于信息技术的信息场（信息系统）取代传统的基于书面介质的信息场，建立数据库，优化流程。采购部门在发出订单后将其输入数据库，供应商发货后，应付款部门只需在数据库中检验来货与数据库中资料是否吻合即可确认支付。福特新应付款流程图见图9。
图9 重新设计的预付款流程图
通过对预付款流程的重新设计，福特最终建立了数据库，付款过程更加简洁，跟踪记录更加准确，裁员75%，有效降低了成本。通过上述分析充分说明基于TRIZ方法能有效改进和完善BPR的流程设计与评价，不仅增强了对传统BPR方法的分析，同时建立物质-场模型设计的流程具有可控与逻辑的特点。
4 小结
本文通过在BPR中的运用TRIZ理论，组织管理的进化用技术进化理论法则来解释，确立BPR在组织进化中的目标。在对BPR系统的进方面，利用DTC方法对BPR进行评估，并利用物质一场模型清晰地阐述BPR的流程设计步骤，增强了可控性。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：基于TRIZ的流程再造评价和改进方法研究
相关文章
