一轻集团是天津市内鼎鼎有名的国有控股企业，主要包括几大主营产业：食品生物、精密机械、精细化工和塑料，其下属企业240余家，员工4万余名，2008年的销售收入达260亿元。这样一颗渤海湾边的明珠，早在2000年以前却是全面走向下坡。部分企业亏损严重，要活活不了，破产破不掉，出售没人要的局面。短短几年间，如此巨大的改观是借助什么来实现的呢？记者徐蕊走访了天津一轻集团信息化负责人林森，听听他简述集团信息化的故事。
初尝信息化
1997年7月，天津市成立了第一届信息化工作领导小组，自此拉开了天津信息化建设的序幕。此后，政府提出了以信息化带动工业化的口号，在响应政府的号召中，一轻的信息化建设开始了。
千禧年，天津一轻的信息化建设工作正式展开，首先成立了信息化小组，一把手担任组长，并在市里专门立项推进此事。但是由于集团整体信息化条件较差，为了夯实基础建设，IT部门仅仅是以采购电脑，搭建办公局域网，安装防火墙、添加服务器及实施了一套定制开发的OA系统完成了初步工作。林森说：“虽然条件艰苦，但我们已经具备了一个最初级的协同办公系统，主要以处理公文为主，这都归咎于企业浓重的政府味道。”
仅仅是这样一套有些偏离“协同办公”理念的简单“公文处理”工具，经过了一段时间的试运行，在当时的一轻内部并没有成功的利用起来。这无外乎两点常见原因：一是平均年龄50岁左右的一轻员工计算机应用水平较差，审批时间过长，甚至出现运用系统办公比传统办公效率更低的场面;另外就是集团没有达到人手一机的状态，一个部门有几台电脑已经是了不起的事情了。
因此一轻信息化建设的第一步以失败告终，在OA系统调试和试运行的阶段，项目就被领导终止了。
第一次品尝失败的苦果，领导并没有就此停止信息化的脚步，“集团领导非常重视集团的信息化工作，他们在管理和IT方面思想意识也非常超前，把信息化工作作为重中之重，要求企业要实现信息化、现代化。在总结了失败的经验过后，信息化工作再次展开。”
2004年，一场信息化普及大战在一轻集团开展起来。在集团领导的号召下，林森重新普及员工电脑应用，达到人手一机的状态，并配备了企业电子邮箱;随着天津市整体信息化水平的提高和集团的影响，一轻的下级单位也逐步开始信息化建设。当时集团发展IT的思路是先在集团本部普及信息化，然后逐步带动下属企业来做，帮助他们搭建平台，组织学习和经验交流。“大家的水平都在提高。领导要求部长们配备笔记本，在办公楼内覆盖无线网络，并开办集团网站;此外，为了提高操作水平，集团投资了一个‘信息化’会议室(多媒体会议室)进行监督。部门例会时，员工需要用IT技术汇报工作，几年下来效果显著。”
重启OA
2007年，在首次OA项目失败的七年后，一轻集团决定再次启动OA项目，将企业协同办公水平提升上去。这次他们选用了用友致远OA协同办公系统作为试金石。
“当时，我们的简易办公系统已经存在很多功能，购买时我们只是定制了一些功能，将复杂的模块和操作剔除出去，并将必要的定制模块分阶段陆续上。这样既可以避免‘一并齐发’给员工带来的操作困难，还能根据自身的需要完善系统”，林森说，“用友致远的产品很好的符合了我们的要求，选择了这个长期的合作伙伴我们很踏实。国企有国企的做事风格，首先就是要稳健。系统运行一年多来各方面表现都是不错的，下一步条件成熟的时候，我们还会将邮件系统整合在OA里边。”
对于前一次失败的经验，员工是否有抵触心理呢?是否会消极的运用系统办公呢?
面对这样的问题，林森的回答是：“没有这个东西我们的工作就没法开展了，这是大多数员工给我的回答。现在员工对他的依赖程度很高，我们现在很小心，不能让OA系统出一点问题，否则电话会响个不停。
ERP上演重头戏
从2005年开始，国企在每年的工作报告中，都把信息化建设作为重点实现目标提上案头，这是他们考核的工作之一。企业发展到每个阶段对信息化的理解也各不相同，一切都处在变化当中，而上面的铺垫工作也只是信息化建设的前期积累。
作为国有企业，一轻集团内部职责分配较为复杂，加之轻工业的产业结构和行业分类较散，从集团信息化管理的角度来说，林森认为全国还没有一个成熟的集团管控产品能满足不同企业的要求。“有些产品可能局限在一个行业，但一轻集团作为一个跨众多领域的轻工企业，主营产品多元化，包括化工、酒类、食品、机械加工、新能源等行业，下属企业之间员工的体系结构和管理关联性甚小，所以在IT建设的过程中，我们一直没有找到契合点来足够的包容他们，这使集团和分公司之间形成了信息不对等的局面，领导也比较苦恼。”
出于各种思考和局限，一轻的IT规划时刻变化着，他们也并没有真正的迈出第一步去实践。但这是一个思路完善的过程，在不断的探索和实践中，一轻集团提出了“倾听用户需求 ，简化IT运维”的信息化管理口号，以此解决决策信息对称和管理滞后的问题。
财务管理是企业管理的核心内容，财务信息是集团领导经营决策的重要依据。天津一轻集团面对着跨地域、跨专业、多级法人的集团化治理结构，以及下属单位的不同性质，不同规模，内部不同组织机构，不同产品结构等诸多问题，2007年在多方考核后，他们最终与用友公司达成战略合作伙伴，准备上马一套以财务管理为核心的ERP系统——用友NC财务集团管控系统。他们看重的除了用友的品牌影响力外，更重要的是NC系统符合他们集团企业多层次并存的组织特点，以及多元化的经营特点，这能够满足他们集团管控的要求。
“轻工业最大的特点是通过信息化来实现现代化、工业化的道路。一轻集团的信息化管理以前一直比较落后，现在我们不仅建立整个网络系统，还与用友公司全面合作形成战略关系，”林永宁(一轻集团党委书记、董事长)介绍说，“通过信息技术，集团实现对人力资源、财务、物流等方面的集成化管理，降低管理费用，加速资金周转，实现降低产品成本的目标。”
另外，一轻集团为加强企业管理，积极推行全面预算管理，严格执行预算，强化成本意识，杜绝一切不合理支出，发挥内部审计的监督作用，严格控制成本上升。
在集团企业如火如荼发展信息化的同时，旗下一些条件较为完善的企业也逐步完善自己的信息系统。
郁美净集团在2005年已经建成了网上商城开展电子商务，并开设了网上支付平台，进一步拓展了市场，扩大了企业影响。近年来郁美净集团将加大信息化建设力度，进行网上商城的扩容，并准备将网站全面改版。另外，他们也实施了ERP系统，进一步提高了财务管理水平。
蓝天集团在原有ERP项目的基础上，新增加了手机短信模块，经销商、办事处等通过手机短信与集团公司联系，上报销售数据、查询信息及下单。利用这些技术，企业扩大了销售网络覆盖面，提高了整体营销能力。去年引进RFID技术，对生产流程和物流管理等方面加强监控，进一步提高整体信息化水平。
此外，天女集团继前些年实施了协同办公，大大提高了企业办公效率，现在将主要针对物流及生产等方面推动实施信息化管理。
启迪
2004年初到一轻至今，林森和集团共同奋进了五年。
五年间，企业完成了革命性的改变，从过去的政府管理部门转变为具有现代企业制度的集团型企业;以加强集团掌控力，统一规划、分布实施的集团信息化建设取得了重大突破。
五年间，林森在信息化项目的实施过程中充分发挥着复合型人才的作用，并跟着企业不断进步，完善自己的管理水平和技术水平。
总结一轻集团信息化成功的要素，林森认为：
首先，领导重视是关键。信息化工程是“一把手”工程，整个项目都需要“一把手”持续关注和参与，提出明确的需求和发展目标，把握系统建设方向，使项目的进程有可靠保障;
其实是组织落实、管理到位是基础。建立完整的项目组织体系并落实是信息化项目推进的基础。在此基础上，建立项目管理协调制度，在项目实施中及时发现问题，解决问题;
第三，统筹规划是前提。集团信息化建设是复杂的系统工程，因此必须确定一个切实可行的规划、总体目标和各阶段目标，在统筹规划的前提下分步实施推进。最后是人才培养。信息化项目的实施，需要大量的复合型人才，集团通过加强培训工作，充分发挥工程主要技术人员的作用并全面提升全员信息化素质，保证了系统高效运行。
总之，信息化项目建设是一项复杂、艰巨，并具有较大风险的管理变革，对于集团型企业来说更是如此。所以，在项目实施之前多做准备，尤其是要在规划上多下工夫。可以说一个深刻的、优秀的、具有较强操作性的信息化规划，可以事半功倍，大大提高项目的成功率，降低实施难度和风险。
这就是林森信息化建设的心得体验，对于行业其他CIO来说，这也是一种启迪。随着经济全球化进程的加快，充分利用信息技术使企业获得新价值、新增长、新商机、新管理已经刻不容缓。
天津一轻集团，这个天津轻工业的排头兵，经过8年的拼搏，正在构建高端化、高质化、高新化产业结构的创新发展之路上奋步前行。
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