前言
我们公司是民营企业，公司发展的历史已有15年，是老板带了几个人从小作坊起步，目前已有员工5000多人，年销售额16亿，作为行业大佬，销量在国内有相当的知名度，是行业里的舵手，老板本人也是政协委员。公司的产品是消费品配套零部件。产品的生产周期短，产品结构不复杂，零部件100个左右，基本是按订单生产，产品是提供给终端产品制造客户。
但公司的信息化建设尚处于起步阶段，仅研发部门使用了二维CAD软件，财务和库房使用了用友的财务软件，硬件条件较好，年轻员工占大多数，计算机的操作没有问题。
部门领导学历较高，很愿意学习新的知识，PDM的概念他是知道的，而且多年管理研发部门，很多新产品构思是从他发起的，他对PDM的关注是勿容置疑的。
1 PDM立项启动
在征得老板同意实施PDM项目后，在部门领导的推动下，9月11日晚及时召开了公司决策层的决策会议，我汇报了PDM的调研报告，会议只开了20多分钟，一致通过，公司的PDM项目就正式立项了。调研报告的主要内容如下：
1.1 PDM立项调研报告
公司研发部门门目前是否需要实施PDM系统？公司是否具备实施的条件？PDM系统是否能和ERP系统同时实施？PDM系统的投资预算……，针对以上问题，经过调研，得出以下结论。
1.1.1 通过实施PDM系统能为我公司解决的问题
1)设计数据的管理。包括图文档信息的规范统一管理、信息共享、安全保密等。
2)设计过程管理。提高设计效率、减少纸质图纸的发放，节省办公费用。
3)全厂基础数据规范统一，为ERP系统提供数据。
4)可以充分暴露存在的设计管理问题，提高产品的标准化、通用化水平。
1.1.2 公司已具备PDM的实施条件
1)迫切的内部需求
2)研发部门绝大多数员工都使用CAD软件，有较好的计算机基础
3)公司最高领导和研发部门领导的重视
4)明确的内部需求分析
1.1.3 项目实施方式
1)PDM项目跨部门协调的工作量远远小于ERP项目，PDM项目可以由研发部门负责整个项目的实施。但在编码、ERP集成方面由企业信息主管牵头，全面考虑整个企业的情况。这样ERP项目和PDM项目可以并行。
2)选型工作以研发部门为主进行，信息部门配合进行选型的协调工作。因为研发部门对最后项目的成败负责。
1.1.4 项目的风险评估
1)工作习惯的改变
2)大量图纸的翻译及其正确性的保证
3)研发部门的推进力度
4)软件选型过程过于复杂，迟迟不定，贻误战机。“三分软件，七分实施，十分的数据”
1.1.5 软件选型
1)建议定位国产软件，实施难度小、价格便宜。而且国产软件的功能可以满足我公司的需求。
2)09年起，就有A、B公司和我公司联系PDM事宜，再增加C公司参加选型。国内专业的PDM公司不超过10家，技术水平差距不大，以上3家都是国内PDM领域知名的公司。
3)投资预算：软件+服务60万以内。合同可以分2期，一期编码和图档管理，二期设计流程管理。
4)选型时机：内部需求分析报告通过领导审核。
2 内部需求分析
我以前和研发部门沟通很少，对设计流程不了解，怎么作需求分析呢？我先找了本介绍PDM的书，一星期看了二遍，稍微有点概念了，又一头扎到e－works网站，狂看PDM/PLM的帖子，e－works在技术系统方面的文章质量比其它网站明显高一筹，原创的东西很多，而且学术气氛很好，软件商互相恶意攻击的帖子较少，给了我很多信息，收益颇丰，也了解了业内的一些情况。
我们公司内部也没有人真正了解PDM是什么，找软件公司来免费讲课吧，现在这个阶段他们参与的积极性肯定很高，这个阶段我关心的是三个问题：
（1）PDM是什么？包含哪些内容？
（2）PDM实施的重点和难点是什么？
（3）完成公司PDM需求分析文档
PDM我尽管不懂，但这个行业的知名不知名的公司我还知道不少，但接触都不多。相对而言我对B公司了解多些，我和他们的一个客户很熟，同时在考察ERP公司的客户时，有个参观客户碰巧也是B公司客户，这二个客户对B公司评价都较好。这样我就把外界评价技术较好、做事相对踏实但感觉商业运作稍差的B公司找来讲课，我认为他们能满足我这个阶段的需求，当时我并没有想把这家公司作为合作伙伴，是否能拿下我们的单子看他们的造化了，尽管请他们来讲课他们在项目上会占有先机，对我们的需求会把握得更清楚，而且能见到老板。
周一上班后，研发骨干人员在研发部门内定了几个对PDM感兴趣的技术骨干，一个是管设计标准化的室主任，一个是某个产品开发室的室主任，另一个是负责研发部门信息化的，对编程和设计流程都有相当了解，他们来配合我的工作是比较理想的。我召集大家讨论了需要PDM系统解决的问题，把B公司的需求分析和收集的其它材料給他们了，然后让他们回去收集、分析和汇总，到底都是业务骨干，对具体问题都比较清楚，而且对PDM都愿意接触，效率很高，几天后就拿出了改了2次的版本，我在此基础上增加了一些和其它系统集成的内容。
3 联系厂商
A、B、C这三家公司我都知道，以前也都接触过，他们内部可能也都有人认识我，但没有交情，这3家能够代表国内PDM的最高水平了，A、B二家公司和我们公司以前就有接触，在PDM行业也是知名的C公司和我们公司未接触过，拥有CAD/CAPP/PDM全套的技术系统解决方案，企业运作情况较好，我也想对它进行详细的了解。D公司代理的是国外软件，产品实施难度不大，性能和国内产品相比又有一定的优势，价格稍贵，但D公司的大致价位我并不清楚。在网站上我看到D公司在北京有个PDM研讨会，参加人员须在网上填资料，我填后二周内都没有人和我联系，让我很失望，因此在前期的报告里就没有提到它，后来我们的信息化顾问推荐了这家公司，4个候选人就是这样诞生的。4家公司都是我通知的，告诉他们我们公司定于10月中旬PDM选型工作正式启动，会请4家公司同时来公司进行演示和商务洽谈。
第二天上午B公司首先演示，来了3个人。把实施方法讲的时间太长，最后提问的时间有点不足，主要的东西也都讲了，但效果一般，比较平淡没有什么印象很深的地方。
下午是C公司，他们基本没有讲实施方法之类的东西，重点讲产品，突出了公司的特点，效果较好，他们演讲的方式非常好，一个人专门讲，配合一个人专门演示软件，二个人事先做了很多准备，感觉非常顺畅。而且他们为我们专门录入了很多数据，甚至包括我们准备实行的新编码，当时感觉非常好。不过在回答问题时，我问他们演示版本推出的时间，他们回答99年就开始开发了，我内心表示怀疑，是否在掩饰什么。
晚上是A公司讲课，所有人都很疲倦了，都希望能早点结束，这个时间安排演示对A公司的确不太公平。他们仅来了2个人，韩经理和一个原先在C公司的技术人员，正式演示前大家也聊了一会，自然话题就集中在C公司上，因为我正想多了解C公司的一些情况，他说了些情况还是比较客观的，对我很有用。演示效果自然不是很好，产品演示完几乎没有人想提问题，我倒是看得很细，我在他们软件的项目主文件里，只有图号一个字段，把图号作为关键字了，尽管我对PDM不是内行，但对这个问题我印象很深，而且还有一段插曲。
第三天上午D公司演示，经过一晚的休息，明显大家的体力有所恢复。他们也只来了二个人，广州公司的华总和王经理，二个人都是专家，讲得不错，把他软件的特点讲清楚了，我们听的人都感觉到其软件的灵活性以及在和solidworks的集成上有优势，他们软件演示的目的达到了。他们吃完中饭走的。
选型小组的人第2天开了个会，我提出为节约时间和成本要缩小选型范围，请大家结合自己的感受发表意见。大部分人认为C公司软件演示最好，讲解得最流畅，也有人提出软件速度慢，软件不成熟，死机过，我倒没有注意这点；D公司的软件最好，这二家应该保留。在A、B中应该淘汰谁呢？有人建议应淘汰A，对此无人反对，最后问我意见，我事先征求过顾问意见，他的意见就是选任何公司都行，就是不能选B。我把顾问的意见说了后，大家都不说话了，看我什么态度，我的意见和大家一致淘汰A，我说明了我的理由，大家也都表示认可；对于顾问的意见我们要参考而不是执行，企业内部的意见既然是一致的，最终决定下面重点考察B、C、D三家公司，如果上述三家公司都不合适，A公司再作为候选对象。
产品演示是项目的重要阶段，展示一个公司的实力，甲方会通过软件的演示对各家软件形成大致的感觉。形成这种感觉后，再去扭转是很困难的，因此现在各公司都充分重视售前演示，甚至出现博士做售前，本科做实施的现象。当然在任何一个项目上，不可能就因为半天的软件演示就决定了厂商，演示的最终结果是淘汰A，这和我事先的想法是一致的，我认为淘汰A的理由很充分，也是公正的，但如果A 的演示效果很好，那怎么办呢？
在各公司提交的资料中，我们要求至少提供三个案例的实施情况介绍和客户的联系方式，我专门安排了2个人，负责电话了解实施情况，这2个人不会对哪个公司有倾向性，这样调查的结果应该是真实可信的。事先我估计推荐的案例基本上情况都不错，因为客户和软件公司是长期合作伙伴，和我们公司又有什么关系呢，如果应用情况不是太差，电话里不会说软件公司的坏话，而且企业的联系人肯定和软件公司关系不错，所以每个企业我要求至少找2个人问，互相之间形成对照，软件公司总不可能把所有人都搞定吧，如果能把所有人都搞定，只能是把项目做好，让企业切实感受到效益。
B公司推荐的客户名单很多，这让我感觉很好，从中任选了3家，实施效果都较好，对服务也还算满意，软件BUG不多，他们用的都是B公司目前的版本，对使用没有影响，有一家公司提到该公司的老版本不稳定，甚至引起瘫痪。后来又升级到现在的版本问题都解决了。看来这家公司的产品是可以使用的，尽管商业运作不太好，但做事还是可以让人放心的。
C公司提供了3个客户，从实施效果、服务满意只能是中等，明显比B公司的评价低。而且这些客户尽管用了PDM，但似乎效果都不很明显，大多对其CAPP很赞赏，软件的版本有2家都是老版本，用新版本的一家反映bug稍多，我们对C公司担忧的问题基本证实了。这么多年了，版本号还是01？其实掩盖这个问题就是回避版本推出时间，就是承认软件还有BUG，其实国产软件哪个没有BUG呢？关键是不能太多，而且发现问题后能及时解决，对BUG这个问题我是有心理承受能力的。
D公司提供了4个客户，我们调查了2家，对软件的功能都很满意，特别对于其灵活的定制模式及三维CAD处理能力非常欣赏，对实施也基本满意，其中有一家提到其北京的实施队伍有问题，建议用广州的实施人员，这倒是个新情况。有意思的是B公司有个客户也提到了D公司，认为如果预算充分，和D公司合作是个很好的选择，如果从国产软件里选择，应当是B公司。
A公司已经被淘汰，这时我们顾问的意见很明确，就是和D公司合作，尽管其价格比较高，但我们公司也是能接受的。这个阶段，D公司凭借其出色的技术实力，赢得了甲方所有选型人员的好感，出现在领跑的位置；B公司做事比较本分踏实，产品也还好，公司的商业化运作上可能有不足，另外我们的顾问对他们印象不太好；C公司是个很正规商业化运作的公司，个人感觉其发展前景也还好，但产品似乎成熟度不够，价格尽管报的高，最后还能谈啊，内部也没有人对他们有抵触情绪。此时的格局其实就是如果对价格不是很看重，最终D公司入选，如果更看重是性价比，最终应该是B、D公司可以一拼。
最后，经过实地的考察，在进行了客观系统的评价，我拟制了考察报告，经考察人员签字部门领导审批后提交老板，最终老板根据考察报告的建议，最终决定选用D公司。
结论
PDM的选型特别重要，要深入细致的了解厂商，特别是拜访厂商的实际客户，从中找到是否与自己企业有共性的东西，并且了解实施后的效果，这样才能确保选型的有效，因为没有选好型，在实施阶段就很难推动，就等于白忙活。当然选型不能只关注价格，还要关注软件的架构和可扩展性，所以慎重选型，要关注性价比。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：2013PLM征文：PLM选型至关重要
相关文章
