0 前言
现在，越来越多的企业导入了PLM、ERP、MES等系统。但当导入这些系统后，企业却发现信息化系统并未给业务带来明显变化，甚至有些系统成为了业务的阻碍。据笔者了解，很多信息化系统仅起到了数据仓库的作用，尤其在多品种小批量的生产模式中，信息化系统失败案例尤为突出。
信息化系统失败原因中，PLM与ERP数据传递占据主导因素。ERP或MES能够起到作用的一大前提假设是：输入数据是准确性,也就是MBOM数据的准确性，所以作为数据源头PLM系统起着至关重要的作用。但实际上,即使PLM系统输出的EBOM是准确的,随着各种变更因素,也会导致上下游数据不一致。
另外很多企业高层以为导入信息化就能帮助企业建立标准规范平台，管理水平就随之提升，但是很多人却忽视了数据标准的建设。十几年前的竞争环境中，企业可以通过梳理流程体系来提升竞争力。但是现今的竞争环境中，企业必须建立微观的经营视角，也就是建立基层的标准化才能使战略更具柔性。以往的把问题丢给执行层或者后工程的做法已经不符合现代竞争。所以在发达国家，精益生产和精益研发才会这么流行，企业纷纷通过重构BOM体系，通过广义的PLM来实现经营的一体化，如图1。
图1 公司级BOM
1 PLM为什么没起效果
传统意义上的PLM系统是指CAD集成加上PDM系统再加上EBOM管理，并非真正的产品生命周期管理。那么PLM要想起到作用，那么必须从这三方面入手。而对于产品生命周期，配置和变更是两个最重要的功能，那么PLM系统也必须能够很好得实现这两个功能。但由于PLM系统局限在上游业务（PLM和ERP供应商的竞争关系），必然导致PLM系统和ERP系统之间数据传递的格式差异和时间差异，如图2。
图2 PLM系统与ERP系统之间的问题
由于下游业务对数据要求时效性，上游业务要求数据标准性，那么必然导致变更发生时，数据的二元化。加上PLM系统多为欧美CAD供应商，导致研发业务对下游业务的忽视，使EBOM多为树状结构，在设计阶段工程师难于推进零部件的通用化。日韩企业多使用矩阵BOM结构，使工程师在设计阶段就知道零部件的通用情况，所以在配置时，更容易实现用较少的零部件种类实现多样化的产品，也就是模块化设计。
1.1 PLM与ERP如何集成
国内很多企业管理人员都在纠结是否把PLM系统与ERP系统集成，好像系统集成之后，数据才会统一管理起来，真正实现了产品的全生命周期。在图1中我们可以看到，国际上现有成功管理模式是重构BOM，用BOM系统实现上下游数据的一元化管理。日本大型制造企业在2000年后纷纷建立了自己BOM体系，取得了成功；而欧美企业也紧随其后，建立了企业级的BOM管理系统。
图2中的问题，实际上就是我国企业信息化系统现存问题状况，也是外国企业2000年以前的使用状况。那么有效的解决方案就是对Excel中的数据加于管理，由于BOM系统过于庞大，涉及业务部门复杂，笔者认为企业可以建立面向MBOM的中间数据管理系统，仅仅为产品数据的主干负责，也就是E/MBOM。
1.2 一号到底体系的崩溃
很多人问过笔者图号/数模号是否和零部件号一致。笔者的观点是：图号/数模号和零部件号是不一致的。一是上游业务和下游业务侧重点不同，如果一致的话，不管怎么做都会导致属性欠缺或者一物多码的现象。二是Design和Parts应该适度分离，能够使设计和生管业务更加灵活，下游不必承接上游不必要的变更信息。从变更的角度来说，下游部门希望生产的稳定性和时效性。
虽然一号到底对于研发部门来说，相当容易。但这样做就意味着把问题丢到后工程去处理了。国内企业缺乏经营一体化思想和经验，很容易造成部门壁垒，加剧研发和生产的对立性。所以有些企业不得不把PLM部门放在研发部门管理，ERP放在IT管理。本来信息化系统是减轻部门壁垒的，但是国内却还是以职能部门进行了分割。
1.3 变更管理的混乱
到底什么是变更管理？变更管理到底有哪些内容？虽然很多实施商做出相应解释，但大都局限本系统中，企业在实际应用的时候就会发现变更管理并不像想象的那么美好。所以企业为了工作的效率性，只好牺牲数据的准确性；由于数据缺乏准确性，导致设计人员不愿意使用已有数据，宁可新建数据，这样又降低了效率……种种原因综合在一起，导致了国内企业的产品数据生命周期很短暂，并未发挥PLM系统的作用。
要想真正发挥PLM系统作用，必须重视变更。而要想管理好变更，单纯通过系统是难以实现的，也就是说PLM的作用不是通过PLM系统实现的，而是通过业务。所以说，所谓PLM，就是改善产品的QCD，经营者要从流程管理的宏观经营视角到产品管理的微观经营视角。以笔者的经验，需要业务来推行设计标准化和产品模块化，才能更好的改善变更。而推行模块化设计必须理解BOM，所以产品生命周期的配置与变更才能和业务应用结合起来。此外，由于系统和业务能力，变更管理需要兼顾数据精度和业务效率的平衡。这就需要企业不断改善业务才能去实现的，而不是靠着系统能够做到的。
2 实现PLM的作用
企业要满足客户，需要从TTM（Time to Markt）和OTD（Oder to Delvry）这两方面入手，也就是改善产品的QCD，这和PLM理念完全相符的。而BOM做为产品数据的承载体，可以说BOM是制造业的DNA。
由于系统产生的时间差，国内PLM管理人员大都由ERP管理人员转变过来，对PLM的理解也是静态的(ERP基于静态管理思想)。上文提到过：要使产品数据具有活性，也就是BOM具有动态的特征。当用静态思想去管理动态特征的事务时，必然导致应用的错位。所以国内企业很多高层都提出过标准化、模块化和通用化的战略，但是没有一个企业能够实现，就是这个道理。
2.1 微观管理能够使PLM获利最大化
以汽车行业为例，从生产的角度来看，欧美汽车企业和丰体汽车差距不大，甚至有所超出，但是丰体汽车真正核心在于精益研发。丰田的整车开发周期大约在12-18月之间，欧美整车开发周期为24个月左右。这仅仅是TTM一个指标，由于丰体汽车推行模块化设计，零部件通用性远高于其他车企。95年数据显示，丰田的MD指数为35.5，远远优先于其他车企，并且每个零部件管理成几乎是其他车企的一半左右。
现在的中国汽车行业中，整车中80%的零件由供应商提供，所以配置设计已经成为可能，研发难度大大降低。如果企业结合模块化/标准化设计，是可以快速研发出整车的。而配置设计的前提，就是对BOM的理解和基础数据规范的建立，也就是BOM系统的建立。
通过BOM体系构建的PLM体系，如图3，才能算是真正的PLM，要不然仍旧是CAD层面的PLM，仍然局限在上游业务，难于促进零部件的通用化。
图3 模块化标准化推进PLM利益最大化
3 结论
从笔者的经验来看，制造业的JIT时代已经到来，中国企业是否还可以靠人海战术获得利润？当市场环境变化时，中国企业是否能经受住考验？这都是值得企业经营层思考的事情。
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本文标题：2013PLM征文：PLM运用实践
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