1 前言
数字化和平板化正深刻改变着人类生活的各个方面。平板显示技术和产品已成为主导未来市场和丰富人们生活的一种关键力量。 作为显示产品与服务的供应商，京东方科技秉承“诚信、规范、透明、负责”的管理理念和成为显示领域领导者的愿景，坚持创新，持续改善，为客户提供优质产品和服务，不断提升与丰富人们高品质的视觉享受。
产品生命周期管理（Product Lifecycle Management，PLM）是一种企业信息化的商业战略。它实施一整套的业务解决方案，把人、过程和信息有效地集成在一起，作用于整个企业，遍历产品从概念到报废的全生命周期，支持与产品相关的协作研发、管理、分发和使用产品定义信息。PLM覆盖了从产品诞生到消亡的产品生命周期全过程，它是一个开放的、互操作的、完整的应用方案。通过国内外大量企业的实践经验证明，PLM系统的使用可以实现在保证设计质量的前提下减少产品制造前的技术准备时间，一定程度上解决企业产品研发生产过程当中所遇到的各类问题。但PLM系统是一个涉及企业众多部门的综合系统，如何进行有效实施，切实取得预期的效果，是很多准备进行PLM系统项目实施企业所关心的问题，本文以京东方科技集团的PLM项目一期实施为例，进行阐述，希望给相关企业带来参考和借鉴。
2 项目背景
面对变化多端、竞争激烈的市场环境，惟有快速推出新技术、新产品，适应变化，满足客户需求，不断提高产品和服务品质，才能在竞争中生存、取胜。并且京东方倡导“合作创造价值”理念，真诚地与客户、供应商携手合作，建立长期稳定的战略伙伴关系，实现共赢。在这样的背景下，京东方科技集团（以下简称“BOE”）将信息化的重点方向之一定位于产品生命周期管理，为了实现集团式的有效管控，决定导入并推广PLM 系统，以此来加强对产品管理力，力图通过PLM的深度实施，为生产提供更准确、更快捷的产品数据信息，最终达到缩短产品上市时间，提高产品研发质量，降低产品研发成本的目的。
3 项目目标
项目的目标是要建立一个企业级的PLM管理系统，来提升京东方的创新和竞争能力。通过项目的逐步实施，使得京东方能够通过借鉴国际的最佳实践模版来保持其在高新科技领域的领先位置。总结京东方PLM项目的具体目标为：
●加速产品上市时间-提供一个共通的高阶框架、使用语言和流程图，以使京东方在集成产品开发流程（IPD）、产品变更管理（ECM）及产品生命周期管理的运作上能够达成跨组织的协同运作；预期的整体效益为能够有重复性的产出，可供追踪的进度，以加速产品上市时间。
●提升产品研发效率-规划集团级的PLM管理平台：通过此平台统一管理产品数据，达到信息一致，资源共享，企业系统深度集成，使设计、制造、采购等相关部门的工作得以顺利衔接，提升产品研发效率。
●改善产品/技术研发成本-统一产品数据管理，避免资料误用造成产品开发的无形成本增加，进而建立产品知识共享和管理，通过产品设计知识积累及重用改善产品/技术研发成本。
4 项目实施范围
从企业实际出发，京东方PLM项目的实施范围如下：
4.1 企业范围
京东方的PLM系统是一个企业级的系统，项目一期主要覆盖京东方科技集团子公司5代线工厂。
4.2 系统集成范围
京东方现有的同PLM相关的系统如下：
●ERP
●MCAD工具
●AutoCAD
●ECAD工具
4.3 业务实施范围
在京东方PLM项目第一阶段中，主要计划用10个月的时间完成PLM基础平台建设，主要包括以下业务范围：
●产品开发流程管理
●产品项目管理
●工程变更管理
●工程文档管理
●产品信息管理
●产品结构管理
5 项目实施过程
PLM项目不仅仅是一个软件项目，更是一个管理项目，其成功的实施，既要有详细、缜密的实施计划，也需要有强有力的执行力来保证。京东方PLM项目实施主要通过以下几个阶段展开：
5.1 项目准备
项目将在本阶段启动，组建项目团队，建立项目管理的规章制度，确定项目实施计划。PLM的概念和功能培训也是这个阶段的主要任务之一。在这个阶段，建立企业级PLM项目管理的框架，以及初步项目计划将包含的内容。
为保证项目顺利开展，在项目一开始就应该注意：
选择符合项目需要的项目组成员，为避免项目组成员的频繁变更，需要挑选符合素质要求的顾问；对于项目的项目组成员，也要根据个人特点、业务能力及其对PLM的兴趣进行挑选；选择好项目组成员后，项目要对项目组成员提供好的发展机遇，同时也要在这一阶段作出一定的约束，如规定最短离职时间等等；
●项目组要开始建设项目文化，如“一个团队”、“一个声音”、“开放的态度”；
●要使项目组成员认识并了解项目规章、流程；
●准备阶段要通过对企业高层、中层干部的宣讲，使企业的各级干部能在项目一开始就理解项目的重要性，同时使高层意识到项目是个“一把手工程”，没有高层及各级干部的大力支持，项目将无法正常开展；
●在制定项目计划时，尽可能前紧后松，避免出现后期为赶进度而降低质量的情况。
5.2 流程蓝图设计
在这个阶段，项目团队将调研详细业务流程现况，结合先进的PLM标准流程与模板推广实施的最佳实践，标准化及优化业务流程，制订出京东方产品开发流程、工程变更流程以及零部件生命周期的蓝图文档。
流程蓝图设计阶段工作的完成是PLM实施过程中一个重要的里程碑。项目总监与项目经理将联合审阅与确认业务需求与范围，任何与工作说明书以及项目前提的重大差异将对项目的日程、资源需求与成本产生影响。在这种情况下业务和IT将一起工作，商谈解决方式，达成共识。为保证项目的顺利开展，应该做到：
●为避免出现京东方项目的流程讨论耗费过多的时间和分歧，应该尽快通过管理模式重组和业务规划，尽早确定管理模式和组织架构；
●蓝图需要各级干部的大力支持，强调最终用户及各级干部对蓝图设计工作参与的重要性，同时需要高层在这一阶段对组织架构、核心流程的决策；
●讨论的流程需要及时的决策，讨论过程中需要分歧，但也要及时的决策，不能久拖不绝；项目组提交的文档也要及时签署；
●京东方项目的流程和企业文化有一定的差别，为保证流程的完整性，要在讨论前选择好合适的流程设计者。
5.3 系统功能规格设计
在这个阶段，在清楚的流程蓝图定义下，需确定系统架构，调研详细系统需求，优化设计系统架构和主要参数，制订出客制化设计所需的系统规格文档。
考虑开发周期、系统稳定度以及未来系统维护及更新的弹性，对于这些功能需求与PLM标准功能的差异要有充分的分析和讨论，不能把PLM变成一套新的开发系统，而应尽可能多用系统的标准功能。另外，因导入新功能而导致流程及商业规则(Business rule)的改变，必须在流程蓝图阶段充分考虑。
5.4 PLM软件客制化开发
在此阶段，按照经过业务和IT双方签署的功能规格设计报告具体展开系统的实施工作；IT部门负责完成系统的配置、测试、对关键用户的培训，在这个阶段验证和优化系统设计。
在系统实现阶段，是把系统设计规格转变为系统功能，为保证项目的顺利上线，应该注意：
公司自己开发过系统，PLM系统配置的工作比较枯燥，而且与自定义开发系统的直接设计思路差异大，部分用户容易减弱对PLM的信心；对此需要加强对关键用户系统配置的培训及交流，尤其是要加强不同关键用户间的内部交流；
●由于对业务流程没有充分理解，测试情景不充分，系统测试的完整性得不到保障，为减少这方面的风险，业务测试情景的完整性及正确性必须得到最终用户部门的认可，请他们一起参与编写业务测试情景及流程测试；
●需要财务、业务部门对动态数据的方案进行多次的讨论，要求他们在动态业务数据的理解和后续操作流程达成一致。
5.5 系统最终准备与上线
此阶段的目的是完成最终的准备工作 (包括最终用户培训、用户验收测试UAT、数据准备与系统切换要求的任务)，使系统与用户都做好系统上线的准备。最终准备阶段也将解决所有重要的未决事项。完成这个阶段的工作之后，系统就可以上线，迎接最终用户对系统的实际应用了。
在这个阶段是准备数据的最后阶段，为保证系统的顺利上线，项目需要注意：
●上线前静态和动态数据的准确性直接关系到上线后数据的可靠性，为从要求所有的数据都有最终用户对数据完整性和正确性的认可，同时这些数据的质量直接与他们个人利益关联；
●为避免出现最终用户操作熟练程度不高的问题，需要加强对最终用户的培训和考核，同时把培训和考核的结果与他们个人的利益直接关联；
●除了培训常规流程的操作外，还要特别注意那些非常规流程的操作，上线后的很多问题是由非常规流程引起；
●为避免出现外围系统的动态数据与PLM内的动态数据不匹配的严重情况，要由充分的讨论和准备系统切换，还要有充分的集成测试。
5.6 上线后支持
项目上线后支持服务由PLM团队指派专业人员提供，PLM团队记录由业务用户方所申报之问题与相关说明、询问申报问题人员问题状况以判定问题严重性(severity)及优先等级(priority) 、在线提供建议并尝试于在线解决问题。若问题无法于在线立即解决，PLM会采取必要行动通知相关专业人员持续处理，根据问题严重性进行等级判断。
●等级1-关键问题(Critical) (优先性：紧急)
●等级2-重要问题(Major) (优先性；高)
●等级3-次要问题(Minor) (优先性；低)
6 项目实施效益
BOE PLM上线以来，给公司产品研发业务带来了巨大的变化，不仅仅提高工程师研发效率，同时也提高了产品研发的管理力，主要体现物料BOM管理、文档管理、产品开发流程管理、信息共享四个方面的变化，具体体现如下：
图1 PLM实施效果图
7 结束语
BOE PLM项目一期历时10个月，京东方通过PLM实施取得了良好效果，也得到了一些经验，主要体现如下：PLM实施是全公司的事情，不是一个人的事情，需要员工认识到位和亲自推动，需要总体规划、分步实施的策略，业务解决方案需要系统性、针对性、可操作性，整个项目需要严密的项目管理、有效的变革管理，企业文化需要从职能型文化向团队型、流程型文化转变。以上可供同行业PLM实施及类似的高科技电子行业PLM项目实施提供参考。
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