0 前言
企业信息化是指企业在生产和经营的各个环节推广应用信息技术,充分开发和利用内外部信息资源,建立与此相适应的组织模式,从而提高企业生产、管理、决策等活动的效率、水平与经营效益,增强企业竞争力的过程。当今世界信息化技术飞速发展,近年来因特网及相关信息技术引发的“信息革命”为全球企业和个人生活都带来了深远影响。提高信息化技术成为提高企业核心竞争力的一项有效手段。在去年党的十八大报告中,和信息化相关的内容达到了19处之多,并明确提出“推动信息化和工业化深度融合”,对大型装备制造企业具有很重要的指导意义。
1 公司信息化现状
中国东方电气集团有限公司(以下简称:东方电气集团)是国有重要骨干企业之一,控股东方电气股份有限公司,是我国最大的发电设备制造基地。可批量生产单机最大到1000MW等级的火电机组、单机最大800MW等级的水轮发电机组、1000MW-1700MW等级核电机组主设备、重型燃气轮机设备、风电设备、太阳能电站设备及大型电站锅炉烟气脱硫脱硝,大型化工容器等产品,约占中国国内火电市场份额的三分之一和水电市场份额的一半左右,核电、风电居于国内领先地位,已形成“六电并举”的格局。东方电气集团积极拓展海外业务,产品运行在欧美、亚洲、非洲等世界各地。
1.1 公司信息化现状
公司从九十年代信息化起步至今,在十多年的时间里,历经了企业整合、搬迁,目前已建成了覆盖总部办公区及部分子企业的网络系统及设计、工艺、制造、销售、财务、人力资源和在线办公等较为全面的信息化管理系统,如公司多语种门户网站、邮件系统、办公系统、ERP系统、EDM系统、视频会议系统、及正在实施的PLM系统等,对集团各项生产经营活动的顺利运行起到了不可或缺的支撑作用。这些使用中的软件系统是在企业的不同发展阶段建立的,随着企业的发展变化,系统运行和企业流程及需求的矛盾越来越突出。缺乏数据共享平台,集成性差,无法保证数据准确性、唯一性和实时性等都成为企业信息化发展的瓶颈。
1.2 存在的问题
1、集团目前的信息系统多样而分散,没有通过科学的手段将这些系统整合成有机整体,缺乏对于基础数据的科学挖掘和提炼工作,没能建立起科学决策支持系统;
2、ERP系统已经在主要子企业全面实施,但利用ERP实现资源优化配置的水平还处于低级阶段,只能实现子企业内部的优化配置,不能实现全集团范围内的优化配置,从而达到降本增效的目的;
3、集团的电子化,无纸化办公水平还比较低,行政管理效率低下,缺少真正意义上的信息化办公平台;
4、研发管理的信息化水平还较低,多部门协同研发环境未能建立,并且没能将产品研发和设计工艺制造等环节整合起来;
5、尚未建立产品的售后服务和质量追踪信息平台,产品的全生命周期管理体系仍未健全。
2 推进企业信息化建设的措施
按照2011年五部委联合发布的《关于加快推进信息化与工业化深度融合的若干意见》,两化深度融合的目标是“到2015年,信息化与工业化深度融合取得重大突破,信息技术在企业生产经营和管理的主要领域、主要环节得到充分有效应用,业务流程优化再造和产业链协同能力显著增强,重点骨干企业实现向综合集成应用的转变,研发设计创新能力、生产集约化和管理现代化水平大幅度提升;生产性服务业领域信息技术应用进一步深化,信息技术集成应用水平成为领军企业核心竞争优势;支撑‘两化’深度融合的信息产业创新发展能力和服务水平明显提高,应用成本显著下降,信息化成为新型工业化的重要特征”。对照这些目标,可以看到虽然我们目前取得了一些信息化建设的成绩,但距离成为一个国际化的具备信息化力量支撑的大型制造企业还有很大差距。为了更深入地实现工业化和信息化的融合,助力东方电气集团腾飞,需要进一步推进信息化建设。
2.1 打造企业决策支持系统
首先,在夯实集团基本信息系统的基础上,打造出企业决策支持系统,以助力集团高层科学决策。如下图中信息系统金字塔模型所示。
图1 信息系统金字塔
信息是企业管理者的决策依据。获取信息数量的多少、质量的好坏,以及获取信息的速度从根本上决定了一个企业决策的水平。这就要求决策者尽可能多地收集所需要的信息,并对这些信息进行高效、准确的分析和处理,以做出科学的判断和精准的决策。而信息系统则具有满足决策者这些需求的天然优势。ERP系统的实施与完善将逐步覆盖集团及子企业的生产、经营、人力资源和财务管理业务。全集团各企业的基本财务、生产、库存、销售、质量和人力资源数据都可以实时地在集团ERP系统中得到反映。另外,集团综合管理信息系统也可以将集团其他职能管理线需要的数据收集和管理起来。通过这两套基础信息系统的协同运作,可以保证向决策者提供全集团较为完整的、准确的、及时的各种信息。
至此,建立企业决策支持系统完成了第一步工作。ERP和综合管理信息系统等信息系统提供的都是专业的业务数据,主要是为基层业务人员和管理人员服务的,对于决策者需要的专业统计报表却不能够很好地提供。
为从这些基础信息系统提供的海量数据中提炼出企业决策者想要的信息,为其做出科学决策而服务,建立企业决策支持系统的需求呼之欲出。
关键而又艰难的第一步工作是调研决策者们究竟需要什么样的信息。和其他信息系统不同,决策支持系统需要自上而下建设,需要我们直面企业的决策者们,通过访谈等形式建立起专业的决策模型。比如,在生产方面,决策者在决策时想看到哪些企业的总体生产数据;在人力资源方面,领导想看哪些维度的用工情况等等。许多企业在建立决策模型时都组建了专业的咨询团队,以一个大型咨询项目的形式来进行需求调研。有了决策模型,还需要在专业人员(一般是各职能部门的关键业务人员)的帮助下,对决策者的需求进行分解,并针对基础信息系统中的海量数据进行数据挖掘,得出汇总的、有意义的数据分析报表。
打造决策支持平台的第二步是解决数据报表的快速计算和展现的难题。随着数据量的快速膨胀,在集团现有的技术平台上,计算一个汇总报表的时间越来越长。比如,出一张集团资产负债的汇总财务报表,需要超过一个月的时间。对比先进的制造企业,如台塑集团,其子企业数量比我们多得多,他们出一张这样的财务报表却只需要一天的时间。如何才能迅速地生成含有巨大数据量的报表?解决的办法便是引入内存计算、海量数据实时计算等技术。只有解决了数据报表快速计算和展现的难题,才能算是为决策支持系统打好了必备的基础。
打造先进的企业决策支持系统,可以有效提高企业的资源配置,降低投资风险,提高企业效益,已经成为了下一阶段集团信息系统建设的最重要、最迫在眉睫需要研究的课题。
2.2 优化资源配置 提高企业效益
其次,充分利用信息系统,提高企业人、财、物等资源的配置效率,减少资产无效占用情况,降低生产成本,提高企业效益。
随着ERP等信息系统的使用,在信息化管理手段的帮助下,集团各企业的资源配置效率已经得到大幅度提高,取得了不少令人瞩目的成绩。集团几个大型子企业这些年产值的连续翻番可以说和这些信息系统的使用是密不可分的。不妨以集团财务公司的资金集中管理系统为例。该系统上线后,每年可为集团节约2亿元以上的资金,为集团创造了可观的经济效益。
但与此同时,现在集团各企业的资源优化配置还集中在各企业内部这一较小范围。与其他国际化先进制造型企业相比,我们还存在较大差距。下一步应当研究怎样利用信息化手段在全集团实现人、财、物等各种资源的全面优化配置,获取更大的规模效益。以国资委最近提出的央企集中采购为例,如中石化集团在实施集团集中采购系统以后,每年可以节约4%的采购费用。又如西门子集团,在实施了公务机票全球集中采购后,每年仅是机票费用就能为集团节省1亿欧元以上。如果我们也能实现全集团集中采购,参照上述比例,假设集团每年采购费用为300亿,那么每年可以为整个集团节约12亿的采购费用,这些真金白银不容小觑,可以大大地增加集团的利润收入。
目前我们集团的总资产已经超过1000亿,但产值只有420亿左右,即是说资产效益比只略高于40%,相比国际先进制造企业还存在较大差距。如果我们能够通过建设集团全局信息系统,实现资源在全集团范围内的优化配置,将资产效益比提高到80%,也就是资产规模降低到500亿左右的同时,实现400亿的产值,那么,便可以节约大量的资金成本,对集团长远发展具有重大意义!因此,我们必须要加快集团各种全局信息系统的建设,尽快实现人、财、物等资源在全集团内部的优化合理配置,减少资源浪费,提高集团的整体竞争力和企业效益。
2.3 推动管理流程再造
再者,要以信息化建设推动集团管理流程再造,提升集团管理水平,提高企业生产和行政效率。
随着这些年集团各种办公自动化系统的建设,集团的办公效率已经大幅度提高,但与此同时,存在的问题也是显而易见的。目前无纸化办公尚未完全实现。我们集团现有职能部门大概13个,各级子企业50家左右,随着集团不断做强做大,许多业务都需要集团各个部门通力协作才能顺利完成。这中间许多协同办公问题尚未解决。例如部门间的权责划分问题,流程不完善的问题,还有严重的书面签字低效问题等等。不妨以报销发票为例,按照集团目前的报销制度,员工填写报销单以后,需要主管领导和主管经理层层审批,然后交由财务部门办理。有时因为一些关键领导出差,则会导致整个报销流程可能超过一个月的时间都不能完成。而如果采用电子报销制度,员工在网上填写报销凭证后,由主管领导和主管经理在网上审批,将大为减少这期间的等待时间,员工也不需要再跑来跑去,所有流程均可在线上完成,高效而快捷,何乐而不为呢?
信息化不断推进的过程就是企业不断推进管理流程化的过程。借鉴台塑集团的经验,为实现企业的自动化办公,首先要实现各个流程的标准化,表单化,并在其信息化、电子化的过程中发现问题,加以完善。信息系统构建以后,通过数据分析也会发现很多平时手工管理不能发现的问题,能加强流程的优化,并提高执行力。再造管理流程,实现信息化、电子化,可以做到步步留痕,公开透明,流程卡在哪一步暂停了,什么原因,都可以一目了然,杜绝部门间推诿扯皮的现象,大大提高集团的管理执行效率。
2.4 建立产品全生命周期管理体系
第四,在产品制造过程中,我们也要利用信息化技术,一要加强项目研发的管理,二要建立产品的售后服务追踪体系,并与传统的生产管理过程整合,形成对集团产品的全生命周期管理体系,提高产品研发效率,提升产品的生产和售后服务质量,提高客户满意度,从而提升集团的核心竞争力。
一方面,对于制造企业来说,产品研发是非常重要的一环,是企业的生命源泉。近年来,集团各企业的研发工作取得了很大的进步,但是在研发项目的管理上还比较落后。项目的数据,项目的进度,甚至包括经费等各方面尚缺乏一个集中的展示和管理平台。针对这个问题,要通过完善EDM、PLM系统,实施科研管理系统,促使科研工作从立项、审批、进度、相关文件集中管理、经费管理等各个环节都纳入高效的信息化管理中,并与后面的设计制造环节联系起来,紧密相扣,构建起产品研发的协同环境。
另一方面,售后服务也是产品生命周期中较为薄弱的一环。目前集团的许多企业还处于只管制造、不管售后的落后状态。产品卖出去后,就与客户失去了联系,等产品出了问题客户找上门来才意识到问题所在,往往造成我们十分被动的局面。因此,建立完善的售后服务系统也是我们面临的迫在眉睫需要解决的问题。要通过建立完善的售后服务系统,对已售出的产品做到跟踪其运转状态,主动解决运行中出现的问题,提升集团的服务水平和服务形象,促使集团从制造型企业向服务型企业转型,让客户对我们信得过,才会继续放心地购买和使用我们的产品,使全集团长久、健康地发展下去。
3 结论
经过近十年的发展,集团发电设备产量已经连续多年保持世界第一,实现了做大的目标。展望未来,集团要实现由注重规模扩张向注重效益增长转变,由注重做大向注重做强转变,由制造型企业向制造与服务型企业转变,这离不开信息化建设。打造企业决策支持系统、优化资源配置、推动管理流程再造、建立产品全生命周期管理体系,都是集团下一步需要重点关注的工作。面对当前国际金融危机、国内外大气候不景气的客观形势,东方电气集团需苦练内功,化压力为动力,按照国家工业化和信息化深度结合的要求,大力推进信息化建设,实现集团公司管理信息化、研发信息化、制造信息化和服务信息化,以信息化促进集团的发展和改革,提升集团的核心竞争力;以产业报国、造福人类为已任,开拓创新,把东方电气集团真正建设成为具有国际竞争力的世界一流的重大技术装备集团!
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