ERP应用的成功率较低是全球普遍的问题。本文试图探讨作为后起者的中国企业，如何借鉴国际企业在实施ERP系统过程中的经验与教训，从侧重数据到侧重管理的实施方式转变，在实施具体过程中重视管理和IT两套体系、两个平台的同步维护，增强主体意识，保障咨询商在成功配置系统的同时，更要以能传承、能推广的方式将系统内涵的管理知识沉淀下来，留在企业。
一、中国实施外资EPR系统的现状与原因分析
近年来，以ERP等为代表的外资管理信息化软件，因其承载了国外先进管理经验，成为国内很多大型企业引进技术的重要形式。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映出企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，这也是全球各类企业争相实施ERP的原因。在2004年被AMR（先进制造系统研究机构）所调查的大约60000个美国企业中，有58000个都实施了某一类MRPⅡ软件（ERP软件的前身）。据统计全球500强企业中有近90％进行了ERP系统建设，并从中获得了巨大的经济效益。然而也有相关资料统计表明，全球ERP的实施成功率只有10％～20％。即使这样，ERP仍然是全球公认的企业进行有效管理的最基本的模式。
中国作为后起者，情况比起全球来说并不乐观。有资料显示，在中国实践ERP的近二十年的过程中，涉及企业多达3000多家（以国有大中型企业为主），前后数百多亿资金投资进入，实施失败率高达80%以上。
在我国已经实施ERP的企业中总体情况不容乐观，大致可分成三种情况：按期、按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占到50%.在实施成功的10%-20%的企业中大多为外资企业。我国目前ERP实施方式已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。可以说，我国多数企业实施ERP已经陷入困境，并且这种现状将会直接影响ERP今后在中国的发展。
对于ERP的低成功率，业界很多专家对其原因及应对方式都有各种各样的探讨。有认为低成功率是因为缺乏监理，有认为是因为外资管理软件在中国水土不服，也有认为实施商的咨询能力不够。笔者认为对自身应用ERP的目的不清楚，缺乏主体意识，内部人员的配合程度低都导致了成功率低的现状，而且这种现状难以自行改善。
二、中国企业外资EPR系统实施方式的优化对策
为探讨实施过程中的具体问题及优化，下面以目前市场占有率较高的SAP公司的ERP系统实施为例，从实施的各个主要阶段提出问题，并阐述具体采取怎样的对策来实现侧重管理的实施及其对提升管理水平的影响。
2.1 ERP具体实施阶段的问题及对策
SAP ERP项目的实施过程，从步骤上来说相对标准化：现状调研——蓝图绘制——系统配置——操作培训及试运行——项目上线及后期运维。现在企业的关注点过多地停留在系统配置及以后的步骤，其实从开始就已经进入了误区。系统的先进性是企业选择实施商的前提条件，所以在功能的系统实现上，可以充分地利用实施商来完成。系统配置只是企业管理现状或方式的一个系统转述，如果前期存在问题，此时过多地纠缠系统功能的实现其实已误入歧途了。企业应该更多地将注意力转移到系统配置之前，这才是学习先进管理理念的重要所在。
2.1.1现状调研的问题及对策
问题：
这个阶段往往通过问卷及访问的形式，对企业的业务流程、岗位职责等进行调研，了解企业目前的流程现状。这种方式往往因受访人的理解、描述的角度以及个人表达的能力限制，得不到完全准确的信息，因此很大程度依赖于咨询顾问凭借自己的经验和行业知识去整理得出一套对后期系统实施有利的信息体系；同时信息收集回来以后，因为访问人的理解、对客户企业的业务了解程度限制也会对信息有一定程度的曲解。因此，咨询顾问的项目经验以及行业经验的丰富与否，对于能否准确地根据调研信息还原出流程现状至关重要。
现状调研是企业摸清楚自己管理现状的一个重要基础，基于一个尽可能接近现实的现状，才有可能去谈如何优化、如何改进，这是提升管理水平的前提。如果只是单纯依靠实施商从实施项目的目的出发进行调研，一方面实施商作为外部的服务方很难去推动内部员工对真实情况的反映，另一方面企业没有作为主导积极参与这个过程，顾问凭借自己的项目和行业经验，会从最适宜系统实施的角度去得出调研的结果，这种结果对企业来说管理方面的价值大大降低。换言之，从项目一开始就注定了结果是实施商想要交付的，而非是企业真正想要的。企业对管理因素的关注应该远远超过对系统数据的关注，才能从一开始就按照借系统实现提升管理水平的预期进行。
对策：
对本阶段的优化对策，第一就是要保证调研的统一集中并以企业为主导来开展，不仅要从岗位本人而且要从上级主管、 与本人业务有交叉点的其他部门人员等全方位得出一个岗位的准确的日常工作及职责，排除所有可能因为个人因素产生的表达歪曲和缺漏隐瞒，采集到针对岗位而非个人的真实现状信息。这种实施方式从调研就开始，从工期和精力投入上都要超出传统实施方式。一般来说，目前现状调研步骤仅能占到项目不到1/10的时间，且对调研过程的开展形式、问卷类目、格式要求、调研结果的控制完全没有统一规范，顾问往往以获取到便于系统实施的所有相关信息为标准。对于系统无法涵盖的，项目实施后仍要由手工完成的环节，几乎不给予重视。这从企业了解管理全貌的目标来说，从一开始就是残缺的。企业本着尽可能再现企业管理现状的目标出发，对调研过程充分关注，并制定出相关的标准对调研结果进行核正，保障流程蓝图所依据的信息可靠性，是侧重管理的ERP实施的第一步。
2.1.2蓝图绘制的问题及对策
问题：
这个阶段主要由顾问根据调研的结果，将收集到的企业全面的、真实的管理现状信息，通过流程蓝图的形式绘制出来，并以此作为系统配置的指导，是将调研结果从管理语言转化为系统语言的一个过渡阶段。这个过程暂时还未进入到系统的阶段，但却是以系统配置为目的。咨询顾问往往会采用Visio等工具，根据自己对企业业务流程的理解，绘制出企业流程图。同时会与业务部门一起讨论，尽量将需要系统实现的部分绘制进去，以便下一步实现系统配置。在双方的反复沟通达成一致的过程中，能对调研时的错误或缺漏作一定的修正。项目比较大的时候，往往需要多个顾问分开同时绘制不同业务的流程图，而流程图的绘制也没有统一的规范和标准，甚至对于同一个岗位，不同的顾问可能有不同的文字表述，如业务员，甲顾问在流程图中称之为销售，乙顾问称之为业务人员，但对应的其实是同一个岗位。这样的流程蓝图仅为配置系统服务，无法体现管理全貌的一个体现。没有统一的语言、规范，参与的顾问见仁见智地画，得出的东西最多能称为一张系统配置的蓝图，谈不上企业的管理蓝图。企业如果不作为主导去限制、规范这个过程，就再次丧失了从管理层面控制项目结果的机会。
另外，这个阶段绘制的蓝图是指导后期系统配置的主要依据。侧重数据的实施方式下，顾问会根据系统中内置的各种先进模式，或自己的行业经验，与企业一起讨论，基于管理现状应该在哪些方面采取优化和改进，但他们更多地会从系统实现的角度来提出这类建议，而不是管理层面。例如，原来的采购流程中某一步无法在系统中得以实现，他可能会建议企业采用系统中某一个运用最常见的采购模式对现有流程进行改造。这类的建议，绝大部分体现了系统中蕴含的先进理念，体现了对现有管理方式的优化，但顾问更多是从技术实现的角度来提出，企业如果对自己未来的管理战略及模式没有清楚地认识，任由参与项目的IT人员和实施商的项目人员去主导这个过程，又会从管理关注退步回数据关注的层面，对项目的主导控制权会在这个修改过程中再次丧失。因为强调系统功能，实施商理所当然是专家，但强调企业的管理，实施顾问即使有着再丰富的行业经验，对于某一个具体的企业来说也只算是外行。那些任由参与项目的IT人员和实施商的项目人员去主导蓝图绘制过程的企业，管理层甚至没有任何参与，这样绘制出来的蓝图，如何奢求它一定能从管理层面满足企业的需求呢？
对策：
蓝图绘制本身，是判断企业实施ERP是侧重管理还是侧重数据的明显标志。蓝图除了是顾问赖以配置系统的依据，更应该是企业管理的战略地图。因此企业充分参与绘制过程，要求实施商以可评估、可衡量的方式来绘制蓝图，并严格要求流程蓝图与系统地一致性，将从项目开始就对项目结果进行了严格的控制。这种参与与控制，使企业本身对企业管理层面的数据和系统层面的数据，以及如何从前者转化为后者都有充分的了解，这对项目结束后，自行维护、更改系统提供了依据，避免了系统成为管理黑箱、流程在系统中跑却无从得知的尴尬局面。
顾问从系统实现的角度出发对流程提出的建议，不应该成为企业考虑的首要因素，企业本身必须在脑中有一张管理的蓝图，在此基础上再来考虑是否需要将某一个具体流程或功能在系统中加以实现。不然跟着顾问的思路绕回数据层面的圈子，管理的全局就丧失了，这时再谈管理水平的提升又会回到“手工到电子化”的低层次。对每一个建议，应该着重考虑的是相对于原有的方式，它的先进性体现在哪，再看值不值得做这样的改变。
具体到绘制过程，可以要求实施商统一绘制语言和规范，什么样的图标代表什么样的元素，同一个岗位在不同流程中的表述一致，流程绘制的颗粒细度一致等。这套蓝图不仅可以作为系统配置的依据，还应该成为以后维护系统的依据。这个过程对于实施商来说，保留传统的实施方式，成本肯定要节省很多，优化后的方式将增加一倍以上的时间，对于以人天价格计算成本的实施商来说，肯定是没有这种动力去推动的。但对企业来说，留下一套真实、标准反映企业管理状况的地图，对于管理的价值是极高的，仅追求系统实现和数据的企业，本质上是得了芝麻，丢了西瓜。这个过程在企业规模较大、业务非常复杂的情况下，工作量的增长将不只一倍，有时候仅凭传统绘图方式是很难实现的。目前也有专门针对这方面的信息化工具，IT和业务人员一起，通过在统一服务器上集中流程建模，以系统内置的建模规范和语言标准来强制约束建模过程，也能保障反映企业流程的真实全貌。尤其是业务人员直接参与对自己的工作流程建模，可避免传统调研方式经过多次转述后，信息的歪曲和丢失，也让项目实施过程更大程度地纳入除IT外的更多人员，有利于项目推动。这就是所谓“思想的载体、管理方法的容器、IT自动翻译器的平台” 的流程建模工具。目前有很多企业甚至脱开ERP项目本身，直接采用这样的工具对企业流程进行管理，并在这个基础上直接导出未来管理信息系统的架构，明确哪些流程需要信息系统支持，哪些流程不需要，将软件实施商的主动权完全限制在系统实现一块上，这样企业才真正实现了对项目结果的控制。因为到了这样的程度，评判实施商交付项目结果才能有具体的、清晰的标准。
2.1.3系统配置的问题及对策
问题：
这一阶段的工作主要是根据流程蓝图，对软件系统进行配置、开发，实现对某一具体业务流程的系统支持。此部分的工作相对前两个步骤来说标准化程度要高一些， 各个厂商的ERP软件各个模块的实施都有比较系统的规范。但此步骤基本是前两步骤的系统转述，前两个步骤如有理解偏差，将直接导致此步骤的偏差。
系统配置是目前企业注意力最集中的地方，似乎ERP项目成功与否全由这一步决定。而企业对这部分的知识也是最匮乏的，整个项目过程中企业最需要依赖实施商完成的也就是这一步。前期的蓝图首先要真实地、一对一地在系统中得以实现，然后根据实际操作的业务部门的需求，对系统进一步调整，以更好的支持日常工作。传统的实施方式，关注实现的结果，而对整个过程的变更管理完全不关注。往往是业务部门提出了调整需求，IT技术人员就会直接在系统上更改，但很少有人返回头去更改蓝图。因为对于顾问来说，他们的关注点永远在技术上，加上企业如果没有这样的要求，这种保持系统和蓝图一致性的行为，本身是增加工作量的行为，顾问更不会自发去做。这样一来，前期费很大力气确定下来的蓝图将直接成为废纸一张。企业在做管理信息化项目的时候，往往对实施商的专业程度、品牌口碑等看的很重，甚至愿意花高很多的费用请一个可以信赖的实施合作伙伴，其实很大程度上，就是为了在这个企业很难约束的过程中，更多地依赖实施商的自律。企业为项目买单，却不能有效控制项目过程和项目结果，这其实就是项目实施侧重数据的后果。
流程和功能一旦配置进了系统，哪怕是IT技术人员也是要通过系统测试才能了解背后的流程，也就是说仅留下了常人难以理解的系统数据，作为依据的管理数据已经完全不可见了。如果还经过多轮更改，原先的蓝图成为废纸，企业想要依靠系统提升管理水平的愿望就完全从主动转为被动了。
对策：
侧重管理的系统配置，必须要求实施商保证蓝图与系统的一致性，这里包含两层意思，一方面从蓝图到系统的实施必须一一兑现，另一方面系统的变更调整也必须一一返回到蓝图。这样，企业才能依据蓝图上的管理数据去评判系统，这是企业可以做到的，而且是强项。管理信息系统成为可以控制的工具，而非管理的黑箱；实施商也真正成为企业实现管理信息化的合作伙伴，而不仅是系统的安装者。企业的管理层和业务人员，没有技术的背景，他们除了要了解系统要求他们这么做，还应该知道为什么这样做，这样才是真正地在企业引进了先进的管理理念，管理信息系统只是承载了这些内容的载体。仅关注系统的企业，花那么多钱得到了管理信息化项目很小一部分的价值，也正是企业做完项目觉得没有成功的原因。
企业管理人员和业务人员可以在他们可以理解的管理视图上，了解企业的流程现状，而IT技术人员只需保证系统严格对应流程蓝图即可。在今后的发展过程中，企业即使战略有了大的调整，业务流程完全改变，企业可以凭借自己的力量完成对业务流程蓝图的调整，并以此为蓝图去对应相应的系统变更，即使出现现有系统无法满足新业务需求的情况，也可以通过清晰的标准对新的软件商和实施商进行选型和评估。实施商的价值在于能否实现企业的要求，这比起只能依靠实施商从头再来的现状，无论从资金投入还是管理水平上，企业都是受益者。
2.1.4操作培训与试运行的问题及对策
问题：
在业务人员培训及试运行阶段，针对不同的业务部门，实施商会对其涉及的系统操作进行培训，侧重数据的实施方式对这一阶段的要求就是经过实施商提供的培训，业务人员可以运用系统进行日常业务操作，为系统的运行提供必要的业务数据输入，同时经过业务人员的日常操作调试出系统需要修正的地方，完善系统以便上线后将全部数据转入系统运行，完全摒弃原来系统外的数据体系。这种培训仅是操作层面的培训，如数据如何录入、报表如何运行，但对整个系统如何以及为何如此设计（即反映系统所蕴含的管理理念）就不会涉及。因此对于一线的业务人员来说，管理信息化即是实现了手工作业到电子作业。项目上线后，实施商如果撤离，IT技术部门将成为唯一了解系统来龙去脉的人员，自然也免不了成为响应众多业务部门的救火队员。
对策：
优化该阶段的实施方式，培训的角度应该从操作层面上升到管理层面，教会业务部门如何录入数据，如何运行报表只是最基本的。侧重数据的实施方式下，参与ERP项目实施的人员是唯一了解管理流程的人，但这种了解还没有找到简便的方式推而广之到所有业务人员。作为企业的一员，了解整个公司的业务流程状况，有利于对本职工作的理解，有利于对其他部门的理解，同时也有利于更好的掌握优化方向，而这些对提升企业管理水平都是至关重要的。企业实施ERP项目时，首先要有一个战略，这些战略还将被分解成小的目标，被贯彻进日常的业务流程中去，贯彻执行得最完整，也就是企业的执行力最大。执行力是管理水平的一个重要标志。业务人员不仅要知道怎样做，更需要了解为什么要这样做，才会最大程度地帮助企业实现战略目标。停留在操作层面的培训，是做不到这一点的。因此企业在之前三个阶段花很大功夫根据企业战略方向，从管理和系统层面同时还原出来的企业管理流程，在这时应该和系统操作知识一起，灌输进每个员工的头脑。采购员明白，我要录入的数据增加了一项，是因为采购流程变了，采购流程变了是因为今年由于经济形势不好，企业要加强对成本的控制。要控制成本，我觉得还有什么地方可以改进，这点在系统里还没有实现。这样的思路下来，对于部门之间的相互理解，员工与管理层之间的相互理解，以及对本职工作的理解，都会上升一个层次，同时企业优化的方向也非常明确，这是提升企业管理水平的一个重要体现。先进的管理理念也正是通过这样的形式，伴随着系统被引进企业。
2.1.5上线验收及后期运维的问题
问题：
试运行结束，项目正式上线，所有业务数据进入系统运行，取代传统手工方式。企业验收合格，实施商撤离项目，提供售后支持（包括现场及电话响应）。系统转入后期运维阶段。对于实施商撤离后提供的售后服务，侧重数据的实施方式下，企业的依赖程度是很高的，这也是很多实施商可以凭此收取可观的维护费的原因。
项目上线意味着实施结束。通过培训和试运行后，如果系统基本确定，运行基本正常，数据报表都能准确，那么就该上线，将数据完全甩入系统。一般情况下，验收通过应该标志着企业对项目结果的认可，但为什么很多企业在验收后，却还是不愿承认项目是成功的。主要原因就是，侧重数据的实施方式下，验收的层次停留在数据，没有管理层面的东西留下来，也无法根据这些数据去判断“提升管理水平”的全部目标是否实现了。
此后的运维过程中业务人员从自己日常工作的角度出发，也可能产生非常多的新需求，但如果完全无条件的、无标准地满足业务部门的具体要求，这个原本依据统一、完整的管理全局配置出来的系统，有可能在这个阶段再次被割裂，侧重数据的实施方式下，到这一步只留下系统数据，IT人员只能在按业务部门的要求更改完系统后，通过报表或系统测试方式来看这个更改是否会造成冲突或错误。因为具体的业务部门往往不具备全局的管理视野，他们从具体业务提出的需求可能只是考虑了自己的个人利益或部门利益，甚至有可能是与其他部门或全局的利益相冲突，这种冲突被配置进系统，是对管理初衷的一个违背。而IT人员从系统配置角度不可能实现业务人员的需求时，或者满足这种需求需要大量的工作量时，他们也会选择不去帮业务人员实现。这时业务部门就会质疑IT部门，花那么多钱引进的一套据说是全世界都属先进的系统，真的实现不了这么一点需求吗？很多ERP实施过程中，业务人员与IT人员的矛盾非常突出。业务人员总认为业务具体操作的是自己，了解情况的也是自己，IT人员不懂业务还不听自己的；IT人员从系统角度明知道这样改可能会造成冲突，却又无法用业务部门能够接受的非系统语言去说服业务人员。这种矛盾严重的时候，甚至会使项目完全停止下来，在ERP的失败率中，这类因为业务部门的阻力而无法推进的不在少数。
对策：
侧重管理的实施方式下，“提升管理水平”的目标首先被分解成了具体的业务流程，这些流程又被严格执行进了系统，每一步骤都按照企业的预想的蓝图、有规范和标准化地开展，那么到最后一步，数据验收的合格，只不过是再次验证一遍，系统是否对管理流程的严格执行。验收合格就能和项目成功划等号了。
同时采用侧重管理的实施方式还可以有效改善企业运维过度依赖实施商的情况，因为项目结束，企业不仅得到了一套执行现状的系统，还得到了一套记录流程体系的管理蓝图，首先改蓝图自己是可以完成的，更改如何配置进系统，只要原来参与过项目的成员应该都能解决，即使这些人员流失，一方面实施商提供这类的支持应该是含在基本的售后服务类目中，另一方面新人员基于这样一套完整的体系也非常容易上手，而不需要再为几个新的“咨询人天” 另外花钱。这样的项目既是结束，也是优化的开始。
针对后期运维业务部门不断提出的系统需求，在侧重管理的实施方式下，这种需求会先被还原成流程的变更，然后从流程上判断是否有冲突，即使没有冲突，也需要进一步验证这种更改是否符合企业的战略及管理模式，如果只是从个人便利角度出发，或者完全违背管理全局的，这种需求应该被拒绝。这种需求管理也必须是可评估、可测量，且可视化。此时，系统是管理的转述，从管理的角度也就是从业务流程的角度去评判，这是一个全公司包括上至管理层下至具体业务人员都能明白的角度。系统只是这套管理体系的严格执行者，判断的标准停留在系统功能上，IT人员和业务人员不可能达成共识。让IT人员或业务部门任何一方单独去判断是否应该响应某一需求变更都是欠妥的，因为他们不仅视野不同，而且都缺乏管理全局的视图。应该从管理的高度，从流程的层面，由企管部或者某一管理层以管理的地图为依据，从权衡全局的角度出发，来做这样的判断。业务部门作为业务的实际操作者，当然对提出需求有发言权，但这种需求管理必须纳入管理的全局，才是对企业管理制度的负责，同时也是利于提升管理水平的。
2.2积极发挥企业的主体推动作用
鉴于传统实施方式有保持现状的强大惰性，笔者认为企业是推动ERP项目实施方式优化的重要主体。除了具体实施过程的具体措施，更要注重这种主体意识的培养和普及，这对中国企业引进技术和管理经验具有重要意义。
首先企业对自己的情况最为了解，想要达到怎样的目标也是企业自己最清楚，经过这么多的信息化项目磨练，对国际企业摸索出来的经验也是可以消化理解的。其次，企业作为信息化项目的甲方，有推进普遍性规则形成的潜力。作为掏钱的一方，企业其实有着主导合同内容的可能，目前的状况下，是因为目标不明确以及对信息化认知的局限，实施过程才会以实施商为主导。如果企业明确了标准、规范和要求，而且这种规范成为行业的潜规则，实施商不接受这种规范，将丢掉项目，丧失盈利的来源，实施商就一定会去遵守这种潜规则。最后，企业并不想永远依赖外部实施商，包括后期的维护、优化和升级。以盈利为目的的现代企业，一定会综合考虑项目之前、之后及过程中的总拥有成本，一套以系统功能实现为目的的系统，可能会花10倍的后期成本来维护优化，这对企业来说一定不能成为常态。
综上所述，在中国引进外资EPR系统时，推动侧重管理的实施方式发展使之形成健康的新行业标准，企业是唯一可能的推动主体，应该积极主动地去推动新的标准形成。
三、结语
大型企业偏爱的外资EPR系统，其优势是非常明显的，其实施却不得不依赖外部力量。本土企业仅凭借自己的力量，要想达到国外超前多年的研究成果，确实不是明智之举，“拿来主义”才是正道。但正因为双方信息是完全不对称的，如何“拿来”才物有所值、对得起不菲的项目费用，成为中国企业引进外资EPR系统需要首要考虑的问题。ERP能否发挥提升企业管理水平的作用，关键在于实施过程的侧重点。侧重点不同将导致具体的实施方式不同。从国际企业的实践中可以看出侧重数据的实施方式会带来IT与业务割裂、管理信息化只是实现电算化的不良后果，对企业来说这样的投资回报是远远不够的。如何将外资EPR系统中蕴含的先进管理理念通过项目的具体实施贯彻到企业的每个角落，落实到每个流程，只有优化实施方式，改变实施的侧重点从数据转变为管理，才能保障ERP系统不仅作为一套可靠的可支持日常业务的操作系统，同时也是一套可管理、可持续优化的管理体系。中国企业对ERP内涵的理解应该从软件产品上升到管理工具的层面，才能从ERP实施中得到自己想要的结果。
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本文标题：外资ERP系统在中国企业实施的优化对策
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