3 卫华集团信息化现状与需求分析
3.1 国内外起重机领域信息化情况简介
信息技术的大量应用,为起重机制造业的企业管理带来了很大变革。在国外同行业,例如德国德马格起重机械有限公司和芬兰科尼起重机公司,都已经广泛采用CAD而彻底抛弃了传统的图板,并且通过与CAPP和CAM相衔接,做到了无图化生产。其中芬兰科尼起重机公司就对公司所有产品使用了三维模拟仿真设计,通过对每个受力点进行受力分析和模拟计算,使每个配件都能发挥理想的效用。科尼公司还专门开发了先进的设计软件来确保起重机的安全性和可靠性。
如今国内大型的制造企业大部分已经完成了信息化的基础建设,对信息化的关注层面不再局限于仅仅实现财务电算化、库存管理等初级应用,而是更多地过渡到人力资源、客户关系、协同设计、供应链、生产制造等各种体系建设上来。在装备制造业,大型企业如大连重工起重集团、太原重型机械集团等标杆企业已经深入应用了ERP和PLM/CAPP等核心业务系统,开始打造全面的一体化管理平台。
大连重工从2002年开始,在完成基础网络建设和OA等日常行政应用后,把信息化的关注焦点放在PDM和ERP的应用上。到2006 已经建立完成全集团统一的工艺管理平台,企业全部产品设计和工艺关都已经纳入到PDM/CAPP系统中,并通过与ERP的集成,实现三个分子公司全部产品上线ERP,零部件生产计划和执行管控体系基本建立。
振华港机很早就建设了覆盖全公司的广域网络,完成了基础设施的建设,经过几年的积累,逐步完善了企业内部网络系统,搭建了一个统一的网络平台,可以实现集团与各分子公司、生产基地以及各部门之间信息共享。
我们在河南宇通客车调研时了解到,他们通过SAP系统构造的供应链系统可以实现通过销售订单自动生成采购计划,自动下达采购订单,通过与供应商的对接和实体仓库的设置对到货进行配置,实现物料直接进入流水线,这已经是非常先进的信息化系统应用了。
信息化的建设为制造企业带来了巨大的管理提升,企业决策者通过系统可以总览企业生产设计的全局,业务人员可以从繁重而机械的记录核对查询编制等工作中解脱出来,从而把精力集中在更有价值的分析和调度上来,现场的物料配送更加合理,库存成本明显下降,诸如此类的好处举不胜举。
在不远的将来,随着信息技术的进步,制造企业的信息化应用必将逐步深入到各个业务部门当中,最终建设形成基于信息化的全面管理平台,从而搭建起制造型企业的一体化管理模式。
3.2 卫华集团概况
中国是世界上最大的起重机市场,2011年起重机销售产值为2000亿元左右,而中小吨位起重机约占其中的一半。在中小吨位起重机领域,长垣的中小起重机企业有着至关重要的位置,长垣的起重机销量占全国中小吨位起重机销量的70%以上,县域内有上百家起重机公司和近千家配件厂商,是全国唯一以生产起重机为主导产业的特色基地,其中卫华集团是其中的标杆企业。
3.2.1 长垣起重机行业概况
我国中小吨位起重机制造企业约有450家,其中以大连重工起重集团、太原重型机械集团为代表的大型国有企业是行业内经济规模最大的企业,主要生产高端产品;其次以卫华集团有限公司为代表的国内排名前20位的企业,是行业内的中坚力量,产品涵盖高端与中低端;剩余的400余家中小企业规模不大,主要生产低端产品,这些中小企业以聚集在长垣起重工业园区的120多家企业最为典型。
长垣的中小起重机企业中既有卫华集团这样的明星企业,又有河南矿山、中原圣起这样的规模化企业,还有像巨人公司、重工集团等在内的共120多家整机生产企业以及近千家配件生产企业。这些企业层次不一,以卫华集团为代表的企业起步早,规模大,销量也大,管理较为规范;而其余众多的中小企业则主要把精力放在销售和生产上,在企业管理上习惯于模仿园区内起步较早的企业。也因此,长垣起重行业形成了一定的特点,就是发展历史相似,规模相近,管理方式大同小异,企业流程基本一致,这对提升整个园区的管理水平具备一定的便利。
3.2.2 卫华集团概况
卫华集团有限公司创建于1988年,是一家以研制起重机械、港口机械、建筑塔机、减速机为主业,房地产开发、建筑防腐、餐饮酒店、资本运营等为辅业的大型企业集团。是我国产销量最大、品牌影响力最强、最具竞争力的通用起重机械制造行业领军企业。总资产47.9亿元,卫华品牌价值71.9亿元,员工6800余人,占地面积206万平方米。
卫华集团有限公司是中国重型机械工业协会、中国物料搬运协会和桥式起重机分会副理事长单位,全国首批国家技术创新示范企业之一。企业先后荣获“中国驰名商标”、“中国机械百强企业”、“国家级高新技术企业”、“国家火炬计划重点高新技术企业”“国家技术创新示范企业 ”、“国家认定企业技术中心”、“全国守合同重信用企业”、“中国100最佳雇主”、“河南省省长质量奖”等500多项荣誉称号。
集团主导产品广泛应用于机械、冶金、电力、铁路、航天、港口、石油、化工等行业,服务于国家南水北调、西气东输、三峡水电站、酒泉卫星发射基地、秦山核电站、杭州湾跨海大桥、北京奥运等国家重点工程,并远销美国、俄罗斯、英国、日本、韩国等65个国家。桥门式起重机产销量蝉联全国第一,2012年销售收入52.81亿元。
卫华集团有限公司拥有国家认可技术检验测试中心、国家认定企业技术中心、博士后科研工作站、院士工作站,申报各类技术专利325项,获得专利证书243项。以中国工程院院士杨叔子为带头人的600人的卫华科研团队,是我国通用起重机行业最大的研发团队,先后荣获国家、省市级科技成果63项。
卫华集团有限公司认真履行社会责任,争做企业公民。近年来,为汶川地震灾区、社会主义新农村建设、支学助教等社会公益事业捐款捐物达4100多万元,安排6000多人次的大学生和社会青年就业。
“十二五”期间,卫华人将继续在科学发展观的指引下,按照集团发展战略,奋勇开拓、持续创新,为实现“百年卫华 世界第一”的宏伟目标而努力。
图3-1 近几年起重行业销售排名
3.3 卫华集团信息化现状与需求分析
为提高制造业信息化的水平,卫华集团近几年来加大了对信息化的投入,下文通过前期调研访谈,描述了卫华集团在信息化组织、信息基础设施建设、信息系统建设、各关键业务领域信息应用及信息化安全等几个方面的信息化现状,并提出其需求分析。
3.3.1 信息化组织的现状与需求分析
调研发现,在2010年之前,卫华集团并的信息化组织较为松散,并没有成立专门的信息部门,而是由行政部门来行使IT的职责。行政部门只有一个或几个人员兼管IT职能,他们既要承担行政部门的行政接待与后勤服务的工作,同时又要负责网络管理、计算机电子设备维修、软件系统的维护等IT运维职能,结果是疲于奔命。这充分体现了当时卫华集团对IT组织并没有足够的认识。
2010年卫华集团认识到信息化组织对企业信息化建设的重要性,开始把原属于行政管理中心的信息管理部独立出来,成立了信息管理中心,下设三个部门:系统维护部、实施服务部、软件研发部。这三个部门基本覆盖了企业信息化的大多数方面。目前,系统维护部负责机房设备、网络设施、计算机设备管理与维修、厂区监控及广播等;软件研发部负责系统调研、系统分析、软件开发、应用部署、二次开发等职能;实施服务部则负责系统服务、系统运维、数据库管理、数据安全与备份等。由于三个部门分工明确,专人负责,所以摆脱了原来信息部门“到处救火”的混乱局面,并且有精力也有能力对公司的软件应用现状进行深入调研,从而确定符合企业自身的信息化需求。
信息化组织是信息化的有效保障,没有清晰的信息化组织架构,信息化工作就无法有序展开[40]。如果企业中没有专业的信息化组织,那么大多数的信息化项目就不会由信息部门或者信息人员主导或推动,这就会往往是关键业务部门如财务部门提出,总经理拍板,供应商实施,信息人员在其中仅仅起到一个协调联系、服务保障的功能。公司的信息化建设没有一个明确的规划,业务部门的信息化需求往往是片面的,所以信息化建设的结果往往差强人意。
在调研过程中就发现一个很有趣的现象,就是企业的信息化最初都是由财务部门来推动的。企业中的第一套信息系统一般都是财务软件系统,而财务部门需要进行成本核算、成本控制,尤其是对生产现场的物料进行管理,于是财务部门就开始打报告申请购买相应的软件系统。但由于财务的需求仅仅是满足自己的需要,他们并不会去仔细考虑软件系统是否符合其他业务部门的内部流程,这导致系统在别的部门推广不开,许多系统止步于财务部门,这就是没有信息部门主导的结果。
在卫华集团,集团及下属子公司的所有信息化项目无论是开发还是购买,都需要上报到信息管理中心,由信息管理中心统一进行规划。这就可以避免公司内部或者公司之间出现信息孤岛,也可以避免重复投资。由信息中心进行项目上的把关,并主导项目的进度,能够保障信息系统的实施与应用在合理的范围内和合理的进度内,无形中防范了很多风险。
信息化组织是信息化建设的保障体系中的一部分,只有建立健全信息化组织架构,才能确保信息化建设沿着正确的方向前进。目前大多数企业并没有建立完整的信息化组织,因此对信息化组织架构的规划便是首先需要解决的问题。
信息化组织应该能够承担集团或者公司的整体信息化工作,无论是系统调研、分析还是系统开发、实施以及系统的运维与二次开发,信息化组织都应该有完善的解决方案。信息化组织应该对全集团的信息化建设有着明确的计划,制订集团信息化战略,并积极执行,确保战略的顺利实施。
3.3.2 基础设施建设的现状与需求分析
长垣中小起重机企业中的大多数企业都建设了基础网络设施,但大多没有经过专业的设计,网络线路都是多年逐步积累而来,设备林总不齐,线路凌乱复杂。近年来,多数企业开始重视信息化的基础设施投入,2007年卫华集团对总部所在的厂区就行了网络基础设施大改造,至2010年卫华集团及下属子公司的网络改造完毕,厂区和厂区之间通过光纤连接,厂区内部铺设了千兆光纤主干线路,通过三层交换机构建了稳定的基础网络。
但是在基础设施的建设上还存在着较多的问题,首先是没有专业统一的基础设施铺设规划,厂区内部之间的网络连接情况复杂,线路杂乱,线路传输质量较差,频繁出现网络状况,不容易快速差错排错。另外对于网络的管理,也很少有专业的软件或系统,造成网络堵塞或者流量受限等。
3.3.3 信息化系统应用的现状与需求分析
2000年以来卫华集团认识到计算机的便利,OFFICE办公软件应用较为普遍,EXCEL是文档传递与共享的主要手段,大部分业务人员都可以使用EXCEL进行台帐记录与查询,并通过EXCEL制作统计与分析报表。企业也配套购买并设施了ERP软件,如用友U8,但主要使用的功能集中在财务和库存管理上,ERP并没有真正发挥共享企业数据、配置企业资源的作用。
到目前来说,卫华集团的信息化发展相对长垣同行业程度较高,公司的基础设施具有着明确的规划与实施,软件系统的开发与实施有着明确的计划与过程控制,这都取决于公司的管理规范与信息化建设起步较早,经过多年的积累,也经历过成功与失败,逐步发展至今。从2006年开始卫华集团加快信息化建设的步伐,除加大对基础设施的投入和建设外,还在部分业务单元应用了信息管理系统,同时建立了集团办公自动化系统,技术系统除了普遍使用了二维CAD,也引入了三维CAD和PDM/CAPP,2006年开始在各核心起重子公司使用用友公司的U8系统,可以说目前的信息化建设基本覆盖了业务系统的重要环节。但相对国内乃至国际上同行业,卫华集团的信息化建设情况又不容乐观,主要是没有建设形成完整的涵盖销售、计划、设计、生产、采购、仓储等生产经营环节的信息化系统;设计领域虽然实施了PDM与CAPP系统,但使用效果还有待提高;而ERP系统正在进行重新开发,新系统的第一期只能实现数据共享,还无法进行有效的分析决策;没有把供应链与设计和制造进行有机的融合。
3.3.4 产品研发方面的现状与需求分析
设计领域产生的数据是企业业务数据的源头,例如物料编码、产品结构等基础性数据以及标准图库、图号等设计信息。卫华集团从2010年开始进行设计图纸的标准化和工艺定额的标准化,但没有对物料编码进行集团层面的统一规划,导致各子公司各有一套物料编码。2013年开始,卫华集团物资管理中心牵头开始整理集团统一的物料编码体系。目前来看,在产品设计领域,紧迫的需求有以下三个方面:
(一)建立统一、科学的物料编码体系
物料编码是企业数据的核心基础,没有编码,则很多系统之间就无法进行数据上的沟通。目前在卫华集团同时运行着几套编码,设计系统有PDM编码,供应链系统有ERP编码,机加工有一套编码,销售报价又有一套编码。而在其它企业则连编码都没有建立起来,因此必须建立集团层面的统一的编码体系以支持未来实际的业务发展需求。
(二)产品设计工作繁重、客户需求多样化
起重机的需求多样化,必然带来设计工作量增大,应该实施PLM系统,通过在研发领域实现产品设计管理、图纸档案管理、设计协同工作、项目管理等,并通过PLM与ERP的集成,形成统一的信息传递平台,从而实现数据共享。
(三)设计与生产、采购、财务协同工作
目前研发设计与销售计划、生产计划、采购计划的协同采用传统人工管理方式,多项目并发订单情况下将会存在内部资源紧张与冲突。另外财务系统需要设计系统的配置清单与明细,因此就需要设计系统的数据对财务进行共享。
3.3.5 计划系统方面的现状与需求分析
计划是起重机制造企业的核心部门,负责上传下达各种计划诸如采购准备计划、设计准备计划、生产准备计划等,并对计划的执行进度进行控制和监督,随时需要根据进度对企业的资源进行协调。
目前卫华集团采用的是项目合同生产管理流程模式,即“欲投标项目的需求设计----投标----获得项目合同----制订计划----组织生产----采购部按照计划采购----生产完工交货----发货提车”,计划与协调成为资金与物资材料(包括设备)调度的瓶颈。
强化销售计划与生产计划的衔接,加强各子公司及各生产车间作业计划的执行完成力度,精确统计核算制造成本,压缩生产周期,理顺生产管理流程是目前计划系统急需解决的问题。
3.3.6 采购仓储方面的现状与需求分析
仓储是卫华集团供应链的一个核心部分,目前在下属河南卫华采用的是仓储配送模式,这就需要仓储人员对库存物料有着明晰的了解,诸如库区、库位、物料现存量等。目前在库存管理方面存在的问题是如何建立一个全公司的动态全局库存管理平台,控制库存资金占用,在提高库存周转率、流动资金周转率的同时,使生产和销售环节能够及时、顺畅地进行。
采购环节由于需要及时了解设计配置与工艺部的外协外购明细,因此必须与设计部和工艺部协同工作,目前缺少这样的工作平台,只能采用人工输入excel数据的方式进行,结果导致采购部门的大量工作时间浪费在重复录入上。
采购部门最关注的是供应商的管理,需要建立完善的供应商管理信息和比质比价管理机制,采用信息化的管理思想调整相应管理职能,并集成库存管理的基础上,直接产生采购计划,降低采购成本,缩短采购周期,是采购环节上的关注焦点。
同时,计划、生产等部门都需要及时了解当前的物料采购进度与入库进度,因此采购与入库信息的共享也是一个非常紧迫的需求。
3.3.7 财务分析方面的需求
目前财务核算管理较为健全,资金管理采用的是集中管控模式,完全由总部统一调配资金控制。
财务预算管理有一定的控制,但还没有细化到业务流程层面,未实现全面预算管理。目前的财务预算缺乏集团统一战略规划的明确指导,容易重视短期活动,忽视长期目标。同时缺乏完整的预算指标体系,没有包括业务预算、财务预算、资金预算在内的总预算,无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起;预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制,无法对实际的业务进行指导和控制。
成本管理是靠手工核算方式进行成本分析,较为粗放,需要完善的成本核算机制和配套的软件系统。
目前财务核算上使用的软件系统仅用到了总账和报表,无法与供应链、生产制造等形成协同一体化。
简化各种财务核算工作,让财务人员从帐表工作中解脱出来,投入到有价值的财务分析与预算控制层面,强化控制生产成本与各种管理费用,为企业领导提供实时的财务决策信息,是财务方面的主要需求。
3.3.8 营销服务方面的现状与需求分析
卫华集团在起重机销售市场上具有典型的本地特色,这是由当地起重机生产环境和模式造成的,外部业务员是主要的销售来源,市场评估、项目跟踪、客户资源、营销网络还没有形成统一的战略资源。营销人员的管理控制、绩效考核目前存在诸多不够严谨、完善的环节,例如应收款管理、客户关系管理、经销商管理等。
一方面销售预测无法做得更好,另一方面,销售与生产、销售与仓储等部门之间的信息传递之后,部门间的配合与协调难以一致。
如何加强销售过程控制,提高客户服务水平和客户满意度,提升公司品牌市场影响力是目前需要解决的问题。
3.3.9 信息化安全的现状与需求分析
信息化安全涉及到网络系统的安全、数据的存储安全与备份、应用系统的安全等方面。
对于起重机企业来说,设计图纸是至关重要的保密数据,因此卫华集团很早就部署了信息安全系统,把技术内网与办公网络隔离开来,严格控制技术内网的出入口。同时,销售报价与采购价格也是涉及公司机密的保密数据,通过在软件系统中设置权限控制,可以合理地规避泄密风险。
在网络系统安全方面,卫华集团通过三层交换机对网络进行了严格控制,内网安全管理软件可以控制办公网络与互联网络的链路安全。通过VPN通道确保了在互联网层面访问公司办公系统的安全性。
在数据的存储与备份方面,卫华集团搭建了存储系统与磁盘阵列,把重要的应用系统数据放在存储系统中,并设置了合理的备份策略,避免了数据的意外丢失。
在应用系统的安全方面,一方面通过双机热备可以确保应用系统全天候运行,避免了系统意外宕机造成的系统停止;另一方面通过虚拟化搭建云平台,既节省了服务器资源,又可以高效地切换应用。
卫华集团信息化建设研究(连载一)
卫华集团信息化建设研究(连载二)
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本文标题:卫华集团信息化建设研究(连载三)