0 引言
随着企业经济的发展，企业对信息化的要求越来越高，而由于企业内部的各信息化系统在实施上也有先有后且实现程度参差不齐，造成这些系统只能满足各自的业务需求，对企业以全局角度进行查询和决策分析造成困难，难以快速适应市场的变化，为此需要将各个信息系统有机地联系起来，以提高信息的共享程度和快速决策能力。因此，实现企业内部系统信息集成，成为企业信息化发展迫切的需求。
1 某军工企业信息系统集成现状
随着企业经济的发展，公司业务需求的牵引，公司业务系统对信息化的需求，公司已经初步完成MES、PDM、ERP三大系统的搭建，但随着系统的业务量和业务的复杂度都在不断增加，数据集成、功能集成、业务流程集成等要求也在不断的升级。目前部分生产厂实现了局部功能的集成，但是，这些集成线路复杂、冗余、不规范，并未形成体系，同时由于业务集成涉及极宽的应用面和复杂性，集成它不但要实现企业应用系统的互联互通，解决“信息孤岛”问题，更重要的是，要能够以业务为中心，实现跨组织、机构应用系统的业务流程整合，异构系统的数据快速获取、可靠传输和融合，而要实现这点，我们还有很长的路要走。
2 某企业信息系统集成存在问题分析
2.1分散建设
系统底层多样化，管理模式多元化。公司现存信息系统数量多、软件开发商和实施商多，无论是从技术架构方面，还是业务管理方面，每个系统之间，每个开发商之间都存在很大的差异。
2.2 信息孤岛
各个信息系统自成体系，自成标准。由于公司三大信息系统建设比较早，从系统上线以来各自系统都有自己一套独立的数据生成模式，对于上游系统，或者下行系统，数据传递都无法得到另一方的认可，更改本系统，又牵一发而动全身，因此，各个系统只管本系统数据，造成“信息孤岛”。
2.3 流程复杂
目前，公司现在的业务流程分布在各自的系统中，并且流程与数据是用数据表与程序来控管，在这种交错复杂的信息系统中，前端的组织与业务需求改变，现行系统都很难快速反应，实现跨系统的流程交互也变得异常困难。
2.4 数据标准规范不统一
行业物料编码才开始统一推行，而公司各个信息系统建设时间不同，并且早于行业编码统一推行时间；各系统对零件号依据各自标准进行管理，造成同一物料存在不同编码的问题。
2.5 系统应用深度和广度不一致，数据源不唯一
公司各系统几乎是同步上线运行。各系统内数据是各自整理，ERP系统中采购、库存管理已涵盖全部产品，生产计划运行部分产品；MES系统内部管理全部生产产品，PDM系统能够提供部分产品的装配PBOM数据。由于各系统业务应用深度和广度不一致，制约系统集成，且各系统内数据是各自整理，没有统一数据源，增加了集成难度。
2.6 企业内部集成人才匮乏
企业信息化部门负责信息系统集成的人员往往只懂信息化，对于信息系统本身业务了解不够，尤其是能了解三大系统的信息化人员更加匮乏，而部门业务人员单单了解自身涉及领域的业务，没有全局性，且对信息化了解甚少，以上原因导致信息系统集成进度缓慢，集成效果不能尽如人意。
3 解决方案
围绕“以业务为主导”的路线，制定信息系统集成工作规划，明确集成路线，具体如图1。
图1 信息系统集成工作规划
3.1 建立企业服务总线
通过建立企业服务总线提供企业网络中最基本的连接中枢和路由服务，集成企业后端业务系统和一些基础平台库。由于各系统的开发厂商和建设年份的差异，因此不能保证各系统均采用相同的通信协议或交互方式，在构建企业服务总线后，利用协议转换功能，企业服务总线负责各系统协议的转换定义，以类似转换表的方式展现，从而屏蔽系统协议异构的局限性，打通企业核心业务系统的大动脉。
3.2 提供基于标准的系统接口和基本功能服务
由于各个信息系统自成体系，自成标准。从系统上线以来各系统都有自己一套独立的数据生成模式，形成“信息孤岛”，由企业服务总线提供基于标准的系统接口和基本功能服务，需要某项数据时，它只需要向企业服务总线发出请求，而不必关心是由哪些功能模块提供服务，同时，可以随意添加或删除服务提供者以及新的标准接口，而不会有牵一发而动全身的感觉，从而保证实现灵活的服务框架的基础。
3.3 业务流程梳理
对公司各个业务部门进行业务流程的梳理、优化、整合以及重组，以确保公司前端的组织与业务需求改变，现行系统可以做到快速反应，实现跨系统的流程交互．必要时可引进国内外先进集成技术、优秀人才，或委托具有相关经验的实施公司。
3.4 制度与标准的建立与健全
制定集成所涉及标准、制度，信息化集成人员管理制度、集成技术标准、供应商管理制度等，围绕基础信息系统集成制定基础数据标准、数据管理制度并认真贯彻执行，形成企业内统一的基础数据标准，使主数据管理有相应的标准可依。
3.5 统一数据源
针对各系统内数据是各自为政，没有统一数据源，增加集成难度的问题，进行主数据管理，包括人员信息、BOM信息、基础物料、库房、货位，工序、机型、定额、工艺等，并指定相关部门进行数据的制定、维护、修改等管理工作，形成数据负责机制，即谁家的数据谁负责的管理机制。
3.6 人才队伍建设
公司信息系统集成管理机构由集成规划领导班子小组、信息系统集成专家小组、信息化推进员构成。
建立集成规划领导班子小组，以便能够更有效地解决集成过程中出现的重大问题，包括集成原则方针的制定、方案的审核、组织协调工作，避免互相推诿，无法定夺的现象。
建立信息系统集成专家小组负责协调、组织相关业务部门梳理主要业务流程、集成工作的进度监控，确保业务集成层面得以顺利进行。
培养信息化推进人员，使其成为既熟悉i大系统及系统涉及的实际业务流程，又能掌握先进集成技术的复合型人才，成为系统集成应用、维护的骨干、核心力量。
4 总结与展望
系统集成通过对各应用信息系统资源的整合与再利用，实现了信息共享，提高了企业内部即时交流效率与企业反应能力，同时也为各相关业务的管理者们提供了及时、准确、全面的信息展示。系统集成是企业信息化转型的一个战略性方向，它展现给企业的是一个理想的未来：规范管理过程，降低运营成本，提高效率，科学决策，快速反应等。为了实现这一目标，意味着“应用系统集成”将是一个长期而持续的任务。
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本文标题：某军工企业信息系统集成的关键问题及对策
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