1 CRM和速递物流企业核心竞争力
在以客户为中心的时代，CRM(Customer Relationship Management，即客户关系管理)无论在理论还是实践上都受到了前所未有的关注。这是一种通过信息化技术将以客户为中心的管理理念集成在软件上，在企业和客户之间搭建起来的一种实时交互的管理系统，以达到企业整体收益的最大化；同时它也是一种管理理念，其核心是将客户作为企业最重要的资源，通过更好地满足客户的需求来实现企业自身的价值，是一种旨在改善客户与企业关系的新型管理系统和运作方法体系。
企业核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”(C.K.普拉哈拉德，加里·哈麦尔，1991)。核心竞争力具有价值性、整体性、独特性和难以模仿性，要位于平均管理水平之上且长期存在。核心竞争力是竞争优势的源泉，是企业内在关键能力的集合体。
为了在激烈的市场竞争中生存和发展，各种类型的企业都需要培育和提升自身的核心竞争力，这是毋庸置疑的，问题在于从何种方向上奠定这种培育和提升的基础，这对于不同的行业来说应该具有很大的差异性。速递物流，俗称快递，是指承运方将托运方指定在特定时间内运达目的地的物品，以最快的运输方式，运送和配送到指定的目的地或目标客户手中，它的市场基础是众多对于时间比较敏感的客户的运输需求。从当前我国速递物流的发展情形来看，白热化的价格竞争已成为争夺客户的常态化手段，核心竞争力已经淹没在企业为了生存而被动选择的劣质客户服务水平之下。重新审视企业的客户关系管理，从客户服务的创新性、增值性、个性化来重新打造企业和客户之间良性的互动通道，将CRM作为培植企业核心竞争力的土壤和突破口，将是我国速递物流企业改变服务超负荷与利润率下降双重压迫现状下的迫切选择。
2 速递物流企业面临的困境
伴随着我国电子商务的蓬勃发展，与之关联的速递物流企业在近年来也呈迅猛增长的态势，但从整个速递运营的效益来看，绝大多数速递物流企业举步维艰，连曾经在国内占有一席之地的外资快递DHL也不堪惨烈的竞争，在亿元亏损的压力下放弃了国内速递物流市场。纵观众多速递物流企业所面临的困境，主要体现在三方面的压力：一是资金压力。除外资和邮政EMS等极少数企业之外，资金瓶颈一直困扰着绝大多数速递物流企业。由于实体网络建设和与之配套的大量物流软件硬件设施需要可观的资金投入，而日渐摊薄的行业利润率又使速递物流企业资本积累的速度进一步放缓，同时，商业贷款门槛偏高和宏观政策收紧，使速递企业不断面临着资金短缺的窘境。二是服务压力。快递企业的服务滞后于经济发展不仅源于其相对落后的服务设施和技术手段，也源于整个行业的客户服务意识一直处于亟待改进和提高的阶段，这种滞后导致服务纠纷不断，客户投诉量急剧攀升。根据2010年5月的数据，仅国家邮政系统受理的消费者有效申诉就达到661件，如果在节假日的高峰期加上其他投诉渠道，快递的投诉量是相当巨大的。三是管理压力。由于管理理念滞后和管理人才的欠缺使速递企业一直无法实行真正意义上的现代管理制度，管理战略模糊，管理决策缺乏科学性，管理绩效无法准确考核，这些都使速递物流企业处于相对无序的经营状态，因而无法培植出自身的核心竞争力。而要冲破这种困境的桎梏，以CRM作为突破口提升速递企业的核心竞争力就成为当前最为可行的一项选择。
3 速递物流企业核心竞争力的构成
速递物流是拥有众多客户、迫切需要实行高效的客户关系管理的行业，其核心竞争力的构成要素都与客户服务的能力和水平直接相关。按照企业核心竞争力的构成要素“三分法”的思想，速递物流企业核心竞争力可由以下三类要素构成：一是技术竞争力，表现为实体配送网络的广度和密度、信息网络的先进程度、服务产品开发设计能力、运输配送能力等等。企业如果网点不足、缺少自动化的装卸搬运和分拣等设备、信息平台和货物追踪系统落后，自然会在整个竞争中处于劣势地位。二是市场竞争力，包括卓越的服务能力、合理的价格、良好的企业形象和信誉、广泛的宣传渠道、良好的客户沟通和关系保持等。如果企业的客户保持能力较弱、人员素质低下，自然无法呈现良好的市场竞争力，那么单纯依赖价格竞争就成为不得已的被动选择。三是流程竞争力，包括速递过程中的快速反应能力、服务流程的快捷有序能力、组织管理能力、客户信息反馈、货品延迟或损毁的补偿等。无论企业如何提升自身服务，速递过程中的不确定性仍会导致一定量包裹件的延误或毁损，如何采用规范的流程来规避和处理各种可能的意外情况是众多企业一直面临的难题。而就是这种流程竞争力欠缺使众多速递企业在处理服务瑕疵时选择推卸和逃避责任，致使整个行业信誉受损严重。
4 基于CRM的速递物流企业核心竞争力的提升策略
4.1 科学定位目标客户群
企业资源的有限性和客户要求的复杂性使全面服务于行业内所有客户变得越来越不现实，这就使速递物流企业科学定位自己的目标客户群变得十分必要。在竞争越来越充分的市场上，全面服务战略必然极大地分散企业资源，并使企业面临竞争对手的包围，而将自身有限的资源集中于一部分客户进行深度服务，可以使企业在有限的竞争环境下确立竞争优势，这样即使在企业技术竞争力稍逊的情况下，也可能提升其市场竞争力和流程竞争力，从而在激烈的竞争中占有一席之地，这对于那些中小型的速递物流企业尤为重要。按照艾·里斯与杰克·特劳特的定位理论，定位是“确定品牌在顾客心智中的位置”，对于任何类型的企业品牌建设都有借鉴意义。就当前竞争激烈的速递物流市场来说，各企业都应该经过市场细分之后对自己的目标客户群进行清晰定位，从而确立自己的竞争优势，提升市场竞争力。如云南一家区域性速递企业就专注于COD(Cash On Delivery，即货到付款)业务，服务于当当、亚马逊、凡客诚品等企业，在云南COD市场上居于优势地位，这对于国内众多的中小速递企业应该有一定的借鉴意义。
4.2 全面协作拓宽企业资源
按照CRM中广义的客户概念，企业和外部合作者之间的关系均可以成为客户伙伴关系。面对规模偏小、资金缺乏导致的技术竞争力偏弱，协作经营应该纳入企业战略发展的思维轨道。速递企业因资金的制约不得不通过加盟等方式来增加企业网点的覆盖率，其可控性和协调一致性都受到很大的制约。在这种情况下，运营同一线路的速递企业进行战略性协作不失为当前的一种策略选择。对于行业内各自为战的速递企业来说，由于国内的速递物流行业还缺乏绝对的领导者，大量的兼并重组并不现实。而相对实力均衡的几家大企业都在同时服务于差异并不明显的客户群，如果能将同一区域或线路的网点和人员进行整合，将会大大提高其服务能力和服务效率。但是这种协作联盟不应该是一种简单的价格联盟，这种薄弱和缺乏约束的利益联盟必然成为众矢之的，经不起来自物流市场、外部客户和政府部门等多重的压力而被动瓦解。近年来每一次的联合涨价最后都以失败而告终，其长期微利甚至亏损的状况未得到任何实质的改善。如何真正建立一种优势互补的战略合作伙伴关系，开放和共享自身的物流资源，共同开发出具有个性化的高质量的速递物流产品。这才是速递物流企业打造技术竞争力的可行之路。只有战略性的合作伙伴关系才可能应对“逆向淘汰”，在无序的速递物流市场上彰显技术竞争力。除了行业协作外，融资渠道的拓宽也将是当前可行的选择，最直接的方式是在争取银行针对中小企业的各种扶持性贷款的基础上，其他非银行金融机构的贷款及民间信贷都应是速递企业融资选择的有益补充。针对目前贷款机构对于速递物流这种抵押物价值较低的企业贷款门槛过高的现状，吸引风险投资、出让部分股权来实现资金的融通也是可选择的变通渠道。只有在企业的资源拓宽到一定规模的情况下，这些速递物流企业才能达到网点密度合理、信息系统完善、流动资金充足的理想状态，才能使其技术竞争力得以提升。
4.3 提供创新增值服务
持续的创新能力是速递物流企业获取和维持竞争优势的重要手段。一般程序化的客户服务很容易被竞争者模仿和复制，速递物流企业只有在CRM应用中不断推陈出新才能创造出竞争者难以模仿的竞争能力。服务创新往往是增值服务的源泉，是企业提高利润的突破口。我国物流协会将增值物流服务(Value-added logistics service)定义为“在完成物流基本功能基础上，根据客户需求提供的各种延伸业务活动”。其核心内容是根据客户需要，为客户提供的超出常规服务范围的服务，或者采用超出常规的服务方法提供的服务。在速递物流行业的常规利润率不断下滑的情况下，增值服务的开发将成为提高市场竞争力和流程竞争力的主渠道之一。为此，速递物流企业要通过掌握有效的客户信息，针对客户的需求设计出更能满足客户需求的速递物流服务产品，从而提高其市场竞争力。同时，服务创新也经常能够改进速递物流企业的服务流程和组织形式，改善服务方式和与客户互动的渠道，进而提高整个企业运作的效率和增进与客户的良好关系。这些都会在一定程度上提高客户的满意度，并使满意客户向忠诚客户转变，从而提高企业的流程竞争力。对于速递物流企业而言，客户服务的创新仍然遵循着高低不同的创新路径，并不是只有限时快递和逆向物流这样重大的创新业务才是创新，门到门服务和代收货款这些物流服务的改进和拓展都是行之有效的增值服务的创新。电子商务为速递物流创新增值服务提供了无限的可能，如退换货服务、服装鞋帽签收前的试穿服务、家具配送的增值安装业务等等。只有拥有持续的创新能力。开发出更多的增值服务产品，才能使速递物流企业焕发勃勃生机，从而建立良好的客户关系，全面提高企业的核心竞争力。
4.4 提高客户转换成本
CRM的核心思想并不在于无限追求客户满意，追求客户满意的目的在于缔造客户忠诚，因为只有忠诚客户才是企业持续不断的利润来源，忠诚客户对速递物流这种客户流失率大的行业来说尤为重要。如何留住客户，尤其是那些对企业意义非凡的核心客户，是一直摆在企业面前的复杂命题。实践证明，一味降价并不是解决问题的根本途径。它只会更快地削弱企业的竞争能力和服务水平。借鉴各行业的客户保持经验，提高客户的转换成本是缔造客户忠诚的重要手段。“转换成本”最早是由迈克·波特在1980年提出的，指的是当客户从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。这种成本不仅仅是经济上的，也是时间、精力和情感上的，它是构成企业竞争壁垒的重要因素。
无论速递企业的规模和知名度如何，客户的转换成本除了更换物流供应商的经济成本外，学习和被学习成本以及个人关系成本都是客户非常在意的精神成本。当然，这是由速递物流服务在供应链中的重要地位以及其服务过程的复杂性和技巧性决定的。因此，通过加深和拓宽与客户间的良性关系和利益相关度，将是加大客户心理和感情成本的重要手段。为了提高这些转换成本，深度的忠诚计划和更加个性化的增值服务将是更加有效的途径，这包括准确地识别客户、熟悉客户的业务流程并尽量使物流服务与其顺畅衔接、与客户保持良性接触和积极的互动关系等等。如果企业可以通过CRM来扩大这种转换成本，客户忠诚度将不断提高。因此，要提高企业对客户的学习能力，通过学习和被学习达成深度共识，以合作和和谐的工作理念共同寻找共赢化的运行方式，如对常规化配送时间和地点的协商以及非常规化货量及限时的处理、意外延时和毁损的补救补偿方式等。只有通过这种深入的了解和协作，在不断尝试和磨合的基础上，才能打造出合适成本下的适合客户需要的标准与灵活并存的个性化服务方式，才能在更深层面上大大增加客户的转换成本，从而大幅提高企业的市场竞争力和流程竞争力。
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