2009年8月1日，采用SAP ERP R/3系统的中国阳光纸业控股有限公司（02002.HK，以下简称“阳光纸业”）信息化项目一期工程正式成功上线；一周后，阳光纸业与ERP实施方汉普管理咨询（中国）有限公司联手在潍坊举办了上线庆典。
在经济全球化的今天，面对日趋激烈的市场竞争和金融危机的双重挑战，“要达到有差异化的、具有国际竞争力的一流的集团公司，彻底与现代企业制度接轨，不实施ERP项目是不可能达到目的的。”阳光纸业董事长王东兴强调信息化建设的重要意义。
为此，阳光纸业决定建立以ERP为核心的管理信息系统，并坚持“基础网络架构建设、ERP系统、持续完善”三步走的基本原则，统一规划，逐步实施。
然而，造纸行业是一个非常特殊的行业，其管理的复杂性不亚于任何制造型行业，业界始终在积极探索新型管理模式。虽然SAP ERP套件在其他行业的成功应用为项目实施建立了基础、开拓了思路，但在国内造纸企业尚无完全成功的案例，这为SAP ERP项目的推广投下了很深的阴影。阳光纸业就是在这种情况下，不畏艰险，坚持苦练内功的指导思想，特别是在金融危机来临之际坚定不移地实施ERP项目。
事实上，阳光纸业ERP项目的成功，不仅为提升企业的管理水平奠定了基础，而且为SAP丰富了造纸行业解决方案的内容，为汉普在流程行业的推广和应用积累了丰富的经验。
作为一家民营制造企业，阳光纸业管理层对于信息化的认识水平如此之高，实属难得。
典型的“一把手工程”
王东兴对信息化重要性的认识，缘于2004年的一则媒体报道。
当时，国家发改委和国资委联合发文要求50％的央企(当时总数为219家)全面实施ERP、争取2006年底之前所有央企都要实现用ERP管理企业。这件事给王东兴的触动很大，他相信，政府如此下大力气来推动信息化，正说明了它的重要性。从那以后，他就开始陆续买来一些ERP管理相关的书籍自己学习。
为了在企业内部更好的推动信息化，王东兴以身作则，坚持不懈地学习计算机知识，不仅学会了盲打，操作非常熟练，而且完全实现用计算机办公。这对员工产生了很大的影响。
据了解，阳光纸业的发展战略是在未来两三年时间内销售收入达到50亿元、五年时间内实现销售收入过百亿元的目标。“要实现战略目标，人才和企业文化是关键。”王东兴掷地有声：“积极推行ERP，构成了公司文化的重要组成部分。”每每谈到阳光纸业的企业发展规划，王东兴都提到要逐步实施ERP工程。他要求，中层干部，高级管理人员必须要把思想坚决汇集到ERP这种先进的管理理念上面来，把企业文化固化于全部制度当中，使得“让劳动者幸福”的理念扎根于每个员工心目中，自觉发挥自己的潜能，为企业、为社会创造最大的价值。
在很多企业，信息化是“一把手工程”只是一个口号，但是在阳光纸业，王东兴从深刻认识到信息化建设是企业发展的必由之路，信息化项目启动后，他亲自参与各关键的时间段和环节，并在政策上给予了足够的支持，赋予ERP项目组一票否决权：任何人，包括中层领导，只要形成项目推进的阻力，就可以换岗或者免职。
在8月7日举行的庆典上，王东兴表示，ERP上线是公司在发展道路上非常重要的事件，是公司管理腾飞的一个里程碑。他希望以此为契机，扎扎实实继续做好工作标准和规则、管理制度的制定等大量工作。据介绍，ERP项目也是在阳光纸业在香港成功上市筹集资金投向之一，项目的成功实施也实现了对股东的承诺。
在金融危机中，有不少企业主动找到王东兴商讨并购重组事宜。以阳光纸业的知名度和声誉，可以轻松地从银行贷款拿下一两个工厂，但是他并没有这样做。“等我们用好ERP以后，投资三五个亿，张增国、原学英这些副总经理就是新工厂的董事长总经理，企业很快就能做大。这就是实施ERP的战略意义。”王东兴坚信，只要具备了先进的管理思想，借助于现代化的管理工具和一支强有力的研发团队，扎实做好企业的管理工作，培养健康的企业文化，就能为今后做强、做大打好基础。
将设想化为行动
王东兴提到的原学英副总经理在公司专门负责信息化工作。
原学英曾在青岛一家外商投资的电动工具公司从事信息化工作了6年，经历了从技术网络架构部署到四级系统（ERP）的实施以及担任SAP ERP项目经理更换ERP项目的全过程，积累了丰富的IT知识和经验，个人技术职称从助理工程师、工程师到高级工程师，职务也从主管提拔到IT总监。他还在浙江大学攻读eMBA学位。
2007年12月，原学英加盟阳光纸业。在此之前，阳光纸业的信息化程度非常低。除了财务采用一款国产软件以外，一年数十亿元的销售额都是用手工来实现，包括销售、原材料采购、生产计划。原学英用了将近一年的时间组建了公司局域网、完善了邮件系统，同时熟悉造纸业务的流程，开始了ERP项目的准备工作。
选型工作是一件让原学英很头疼的事情，他一度费尽周折去寻找造纸行业最佳业务实践。
根据对阳光纸业使用的国产ERP软件进行观察和分析，结合以往经验，原学英认为该软件已经无法满足现有业务的需求。由于国外知名的造纸企业大多数选择了SAP，加上公司是一家境外上市公司、公司也很快要在海外设立办事机构，而原学英具有SAP ERP的实施经验，所以2008年10月公司最终确定SAP ERP R/3套件，随后选择汉普管理咨询公司作为实施伙伴。ERP项目一期工程于当年11月启动。
造纸行业的生产计划和生产管理与传统制造行业有很大的不同。SAP虽有丰富的行业最佳业务实践，但在造纸行业的PP模块应用还是个空白。在与一些先进的同行沟通后，原学英发现这些企业的PP模块都没有用起来，整个ERP系统无法形成闭环，在实际工作中生产计划仍然在系统外依靠拍脑袋来制定，导致物料计划MM也无法正常运行。因此，在碰到诸如如何下刀将生产的大型纸辊分切成客户需求的小纸辊(这个过程称为“排刀”)等问题时就束手无策了。
排刀分切是一门很大的学问。如果方案不理想，切下来的纸边会浪费，从而增加生产成本。经过充分的调查研究，原学英认为，上述问题只能通过PP模块才能解决。
在没有经验可以借鉴的情况下，2008年3月，原学英引进了英国一家造纸行业解决方案供应商提供的产品，辅以适当的开发工作后，推出了“优化排刀系统”，顺利地解决了上述问题。据不完全统计，仅此一举每年就能减少上千万元的纸张浪费。
目前，从销售预测、销售定单、分销、生产计划与执行、物料需求、采购和库存、财务会计，阳光纸业的核心业务都已经通过ERP系统实现。
今年4月1日ERP系统试上线。以董事长王东兴为代表的管理层要求，只有在确认系统数据一致、系统运行稳定的情况下，才能认定并宣布该项目的正式上线。这种工作务实、低调行事的方式充分体现了阳光纸业的企业文化。
除此之外，阳光纸业还开发了一套计量系统，现场、实时从硬件设备中读取报工、发料等一些流量数据上传到ERP系统中，充实了MES系统，这也是项目中的一个亮点。
与同行业企业的ERP上线的最大不同之处，阳光纸业在汉普管理咨询公司的帮助下，首次在造纸行业完整地实施了(SD、PP、MM、FI、CO、QM）六大模块，通过销售订单、采购订单、生产订单打通了整个产供销供应链，借助专业的优化排刀系统、计量系统，不仅成功解决了生产计划与生产执行(PP)模块的应用问题，而且还实现了销售与分销、生产执行、物料管理跟财务会计模块的无缝集成，真正实现了计划体系一体化、财务业务一体化、业务管控系统化，为其他企业成功实施SAP ERP项目积累了丰富的经验，因而此次上线可以说是造纸行业信息化建设史上具有里程碑意义。
未来阳光纸业的信息化终极目标是要建立以ERP为核心的集团公司综合管理模板和建立以ERP为核心的集团公司信息化平台，为公司的发展提供决策支持。
合作伙伴如是说
“金融危机下推动信息化建设是越来越多企业的理性行动。”汉普管理咨询(中国)有限公司副总裁吴相国对记者说。
吴相国认为，阳光纸业ERP的上线成功，为这家优秀的民营企业开展精细化制造奠定了基础，信息化和精细化制造更深了一步，也为汉普在细分子行业打造了一个典型的成功案例，标志着汉普流程行业解决方案日趋成熟。双方正携手共同渡过金融危机这个寒冬，满怀信心地迎接下一个春天的到来。
经过多年的研究和总结，汉普认为企业信息化的目标是优化“流程资产”，随着企业经营进入信息时代，“流程资产”在经营中发挥的价值将越来越大。汉普为此归纳出了对“流程资产”进行规划、实施、维护和优化的一套方法论，并将帮助更多的企业在利用信息化提升企业管理水平方面做出自己的贡献。
采访感：又一个从制造走向“制造+服务”的案例
利用中国乃至世界消费品包装升级这个概念，阳光纸业生产与消费者有直接关系的包装和原材料：轻涂白面牛卡纸、白面牛卡纸及纸管原纸，以填充市场的巨大需求。
阳光纸业正处于快速发展轨道，并逐步形成全新的企业战略。
目前国内诸多知名企业产品质量均是世界级水平，但其外包装往往不尽人意，关键因素在于，在产品的研发上对他们而言是驾轻就熟，而由于对包装原材料了解的不深入，包装方案并不一定与企业的发展水平相匹配，相适应，更不能准确地反映企业的文化实质。这在一定程度上影响到了企业在全球化经济中的市场竞争力和扩张力。对此，阳光纸业针对客户推出的新产品，推出了产品包装解决方案（概念包装），使阳光纸业集造纸、包装、创意、印刷于一体，更重要是为客户提供包装解决方案，而不仅仅是提供包装纸。
阳光纸业试图以这样的差异化经营理念来开辟新的市场，将是国内的第一家企业从制造转向“制造+服务”的造纸企业；也是继上一期本刊以“咨询服务带动管理创新，海洋王从制造走向‘制造+服务’”为题的报道后的又一家向服务业转型的典型案例。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：揭秘造纸业首个全流程ERP案例
相关文章
