ERP(EntERPrise Resource Planning)。企业资源计划是指建立在信息基础之上，以系统化的管理思想．为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP最初是由美国的Garther Group公司在20世纪90年代初期提出的，是在MRP、MRPⅡ基础上发展起来的，面向企业供应链新型管理模式的先进计算机管理系统。它可对供应链上的所有环节有效地进行管理。把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源，如订单、采购、库存、生产管理、质量控制、人事管理、项目管理、财务管理等紧密连接。ERP软件不仅仅是一个软件，而是一种先进的管理思想，它是一种基于先进的信息技术平台，来构架企业业务流程的科学系统。包含了先进的管理思想与丰富的实践性内涵。石油企业庞大的组织结构、复杂的业务流程以及具有我国特色的管理体制，使我国石油企业的ERP建设成为了一个重要难题。中国石油在2006年就开始了ERP项目的实施，选择SAP作为软件供应商，IBM、凯捷等咨询公司和中油内部的企业进行了联合项目实施。虽然中油ERP项目实施走在了后面，但通过对别人曾经的过失进行学习，自己少走了很多弯路。
宝鸡石油机械有限责任公司(简称“宝石公司”)是中国石油天然气集团公司所属的我罔建厂最早、当前规模最大、综合实力最强的石油钻采装备研发制造企业，是全球最大的陆地石油钻机和各系列钻井泵研发制造基地。是全国最大、能力最强的重要场合用途钢丝绳研发制造基地，是我国石油钻采装备研发制造龙头企业。由于公司集研发、制造于一体，产品结构复杂，产品款式、变形较多、经营难度大。零部件工艺路线灵活，制造资源协调困难。造成了ERP项目实施的全面性、复杂性。公司领导成立专门的项目组，企业主要领导亲自抓，列入重点工作，企业领导、专业人员以及软件公司三结合协同工作，任命一位副总经理专门协调各种事项，在统一的部署下，顺利完成了ERP项目实施，并且上线运行顺利。下面就系统构建和影响ERP项目实施的风险因素加以说明。
1 宝石公司ERP生产系统构建
1.1 管理方面
作为集成化的企业管理信息系统，ERP是计算机技术与企业管理技术集合的杰作。企业实施信息化目标是提升企业管理水平。但是企业管理反作用于信息化的实施，有些管理方式可能适合于当前企业运作和市场环境。但是不适合企业持续发展，也阻碍了企业信息化的进程。
(1)改变生产物资管理方式，物资集中管理。目前，公司二级库房管理体系，已不适合企业信息化的发展。公司库房库存很低，但是分厂为了生产任务的完成，不得不保证一定的库存，而这些库存公司无法有效的进行协调管理：公司将5个主要加丁分厂划分为成本中心，这5个成本中心的库房与公司库房自成体系，但是ERP系统不支持这种管理模式，系统将这些库房都作为同级考虑，结果就是一种物资在几个库房都有，系统无法判断该用哪个库房，出现相当多的跨分厂的物料计算，然而这些物资却不可用。二级库房管理体系是制约信息化发展的最大的障碍。
成立中问库房(半成品库)。大多数分厂名义上都没立了半成品库，但是很多半成品都在现场摆放，造成管理不便，容易带来数量偏差，这是造成数据不准的一个重要原因。
实行物料配送体系。如果公司将二级库房改变为一级库房，那么实行物料配送也就成必然。这样做还有好处就是按照生产计划发料(包括半成品、原材料)，便于更好的掌握生产进度，也避免了一定的浪费。
(2)规范管理、降低变化因素。产品合格证的开具要及时、准确，减少物资和产品的重码、错码、降低系统中物资编码的数量，计划的制定更加科学、合理等。
(3)生产单位考核方式调整。成本中心管理是一种透明化的集权管理模式，其考核利润。也会给信息化的实施带来一定的阻力，应该考核其它环节，比如：产品生产配套率等。通过信息化手段提供数据依据，完善考核及管理体系。
(4)加快配套系统应用。由于制造BOM和设计BOM有一定的差距，而且制造数据准备需要一定的时间，因此在不影响生产的情况下。尽量提高设计、工艺、定额的并行设计，也就是说加快PDM等技术系统的应用步伐。
1.2 ERP软件方面
再先进的ERP系统或多或少都有一些问题，在使用或者实施过程当中发现问题及时解决，降低系统实施的阻力，提高系统的易用性。针对软件部分功能不完善，加强系统的二次开发。
ERP生产系统中的核心之一就是MRP(物料需求计划)，还要充分挖掘系统中MRP的功能，借助MRP强大的物料计算功能提高系统排产的准确性，加强系统的使用效率。另外，ERP系统不是专业的生产管理软件。很多生产现场的管理与控制，它解决不了，我们可以通过购买或自主开发与之配套的生产管理软件(比如MES)，其模块应包括计划分解、工序调度调整、现场管理、在制品管理、缺件管理、统计查询等。二者相结合既达到业务与信息流的统一，又满足了生产的实际需求。
1.3 流程方面
通过对系统的深入了解和二次开发，结合生产的实际需要，改进目前的生产流程，使之更趋于科学、合理。制定流程的原则就是实用、先进、高效、科学并且与企业的各种规章制度相适应。
1.4 人员综合素质方面
加强培训，提高各级人员的综合能力。IT人员需要深入了解企业的管理；管理人员需要完全掌握系统的应用和加深对系统的理解；业务人员不仅对本业务要精通，还要掌握相关业务知识。
图1表示宝石公司钻机ERP系统各单位业务流程我们主要采用DOP方式进行计划排产，结合实际生产运行状况，对计划方式和生产流程作了一翻调整，将钻井泵的计划方式由订单式改为预投式排产；对于钻井泵的生产采用库存生产方式，钻机(上线主要包括大部件和标准件)采用订单生产方式。
2 ERP风险分析
宝石公司目前已经全面实施ERP系统，完善了ERP系统的应用，子系统顺畅运行，截止目前，公司各项工作顺利进行，产品在制明显减少，产品制造周期缩短。系统上线的过程中，从问题的发现、解决过程以及解决结果来看。可以总结出ERP成功与否的关键因素。
图1 宝石公司ERP系统业务流程
2.1“成功”与“失败”的界定
用户信息满意度(UIS—User Information Satisfacetion)理论认为MIS的失败主要由于以下三方面差距造成的：用户需求与开发者对需求理解之间的差距、软件设计与实施之间的差距、提交的信息服务与用户期望之间的差距。正是由于以上三方面差距的存在，使系统偏离用户的需求和期望，从而降低了系统的效用。以至于大家认为ERP系统实施成功率不高。所以说ERP失败就是信息系统的应用离用户韵需求和期望太远所决定的。只要是系统正常的在运行。数据准确、及时。这就是成功的基石，管理数据化、数据电子化这件事本身就是管理的一大进步，为企业管理的提升以及精细化管理打下基础。
2.2 风险因素
ERP系统是一个大型的复杂系统。对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业，推行ERP系统确实是一场“大革命”。所涉及的问题无论从深度还是，“度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外，更重要的是要改变企业领导和职工的传统观念。因此，ERP系统的实施确实存在相当大的难度。那么企业实施ERP系统的风险因素有哪些呢?从大方向来看，除了某些企业的特殊因素(如企业重大的机制和人事变动、企业经济效益滑坡等)以外，绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的，这包括两个方面：其一，企业自身对实施重视不够，实施工作抓得不利；其二，系统软件服务商对系统售后的技术支持服务不利。有些软件公司主要目标在于销售，对售后的支持服务缺乏力量，更谈不上用户化修改。这样，再好的软件也发挥不了作用。有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到同一个品牌的软件应用在不同企业中。由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此。在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理。只有这样才能使ERP系统获得成功。站在多维角度来看，成功与否的影响因素非常多：一把手支持的力度和决心；选择实施的时机、客户理解、投入力度及决心：客户方执行小组能力及上下协调能力；实施方实施人员对整体的把握及管理方面，协调方面等各项能力：最后才是软件功能等。而这些因素很难用机率去计算，那成功率的计算也无从谈起了。
3 结束语
宝石公司运用项目管理思想，整体把握ERP的实施过程，一方面从总体上考虑了系统构架，另一方面由领导牵头解决实施中发现的问题，使得ERP在宝石公司这样一个石油装备制造大型企业中得到了高效的实施和运用，在信息化道路上迈出了一大步。但宝石公司属于大型石油装备制造企业，不同于其他石油企业对上中下游一体化协同发展的特殊需求，宝石公司需要在现有的信息化基础上．对ERP系统制造模块进行更深的研究和实践，进一步提高企业制造过程的管理水平，这也是石油装备制造企业信息化发展的长远规划。
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本文标题：石油装备制造企业ERP构建与风险分析
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