接近2009年岁末的这几个月，对于脱普日用化学品（中国）有限公司（以下简称脱普）的资讯部经理陆敏来说显得格外忙碌，她正率领整个资讯部门制定集团下一个五年的信息化规划。早在2004年，之前已有过信息化经历的脱普开始站在构建集团整体信息化平台的高度，制定了接下来五年的信息化规划。经过五年来的周密布局和逐步推进，迈入2009年的脱普已成为国内快速消费品行业中首屈一指的信息化建设稳妥、资源配置合理的企业。
尽管如此，陆敏领导的脱普资讯部门从来不敢掉以轻心。伴随着市场的成熟与发展，快速消费品企业间的竞争已日趋白热化，仅仅依靠“正面战场”上的进攻和防守显然不够。从内部下功夫，加强内部管理的挖掘，寻找企业稳健发展的新法则，才是脱普下一步依靠信息化、谋求新发展的战略关键。
脱普是一家台商独资企业，成立于1991年。虽然进入中国的快速消费品市场还不到二十年，但是脱普的信息化道路却已经走过了整整十年。“相对于大刀阔斧的体制改革这剂‘猛药’而言，信息化更像是一副温和的‘中药’，药效虽慢却很奏效，更不会对企业的机体产生副作用，也更适合我们脱普在大陆市场稳健的发展战略。”陆敏的这番话一语道破了脱普信息化成功的奥秘。
脱普日用化学品（中国）有限公司资讯部经理 陆敏
管理阵痛-痛则不通
脱普的主营业务包括日化、妇幼、家用三大品类，100多个消费品种，涉及范围广、业务链条长、分销形态复杂。因此，企业内部的信息化建设很早就被提到管理层的议事日程上。陆敏透露，早在上世纪90年代，面对着集团管理严重的“藩镇割据”局面，为了提升信息反馈速度，脱普就已经进行了信息化尝试。从1998年开始，在尚没有成功的行业ERP成功案例可以借鉴的情况下，有着台资背景的脱普开始借鉴台湾的技术开发框架，进行了分销系统以及前端生产系统的自主开发工作，之后又采购了一套独立的财务软件系统，脱普早期的信息化布局初具规模。
然而在进销存以及财务管理两套系统独立运行一段时间后，弊端也逐渐显露。两套系统在企业的孤立运行，形成了一个个信息孤岛和管理黑洞，数据间不同共享和通用，造成了企业管理资源的极大浪费。“业务、财务数据无法串联，财务管控力度很难反映到前方。面对快速变化和日益复杂的市场，企业的竞争力却日渐下降。”企业第一次的信息化经历对于陆敏而言，仍记忆犹新。
2003年，国内的快速消费品产业日益形成微利市场，企业间的竞争也更加突出地集中于销售端和渠道通路的抢夺。而在面对上游卖场强势的战国时代和下游厂商整合不利带来的成本压力的同时，脱普信息孤岛的存在与企业实际经营状况需求之间的矛盾日益凸显，原有的信息布局初现疲态，使得这个集团型的企业难以进行全面的实时监控。
2004年，在集团高层领导的亲自关怀和过问下，脱普对企业的信息化建设工作做了第二次重大评估，并制定了05-09年的未来五年信息化规划。在这个规划中，为了支持整个集团的规模化发展，企业将部署一套全新的、贯通生产、销售、财务各个环节的ERP软件，打破原有的孤岛格局；同时，围绕ERP系统的导入实施，整合集团信息流，构架有效高速的信息平台，以达到支撑企业未来营运发展的目的。
ERP导入-打通七经八脉
2005年3月，脱普开始导入实施拓步软件（原神州数码管理系统有限公司）的拓步ERP系统，建立生产、销售、财务一体化的完整流程，以及管理追踪体系，整套系统于12月正式上线运行。谈到当初选择拓步ERP，陆敏谈到：“ERP的引入对于脱普来说势在必行。实施ERP，不仅是购买一个软件产品，更重要的是为企业引入了一套先进的管理思想和管理规范。架构成熟、客制化程度高的拓步ERP既能满足未来企业业务的可持续发展，又要有一定的弹性，并结合了快消这个行业的特色，能快速响应市场的变化。而且，源代码的完全开放又能适宜系统的二次开发，更灵活、迅速地应变业务的发展，可维护性高，很能解决脱普的实际问题。”
之前，由于脱普在仓库、分销以及财务使用的都是不同、独立的系统，同一种产品在每个信息系统中，都有自己独有的名字和编码，数据无法实现通用，自然给系统间的“协同作战”造成一定困难。而贯穿生产、分销以及财务的拓步ERP系统为脱普搭建起了统一的信息化平台，使得IT技术与公司业务十分紧密结合在一起，帮助企业加强内部管控、有效避免重复和低效劳动，相应削减企业的内部运营成本。在全球性原料涨价，快消企业的利润空间日益压缩、生存压力凸显的情况下，导入ERP系统带来的企业管理本质上的升级，大大提高了管理的执行力，降低了管理成本，从而有效提升了脱普的核心竞争力。
对于快消企业来说，实现企业内部供应链与分销市场的信息化连接，建立起快速的信息收集机制尤为重要。在内部，企业需要准确定位自身需求，提高企业部门之间的协同作战能力，以及决策层对市场的快速反应；在外部，企业需要及时把握客户需求
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