徐工集团排列世界工程机械行业第15位，中国制造业500强第84位。徐州重型机械有限公司（原徐州重型机械厂）是徐工集团的核心支柱企业，年制造能力15000台，09年销售收入突破180亿元，销量、收入、利润、单位面积产出等各项综合指标位列全球汽车起重机前列。
这样一家可谓辉煌的企业，在90年代末也曾陷入绝境。是什么让徐工重型起死回生？又是什么让它成为业界顶尖企业呢？“从扭亏为盈、02年突破10亿、04年突破40亿、06年突破63亿、08年突破150亿、09年实现180亿的销售收入”，李来喜随口道来的一串数字，勾勒出了徐工重型十几年来的发展轨迹。“我们企业在90年代末非常的困难，曾濒临破产。这十几年的时间能走到如今这一步，最关键的就是我们有一个很优秀的领导班子，他们具有超凡的魄力和远见，在2001年就立项上Oracle ERP管理系统软件，我们可以说是业界第一家实施Oracle ERP的企业。ERP对企业的生产组织起到了非常重要的作用，公司能有今天，领导班子很重要，信息化也功不可没。” 回想起徐重的发展史，李来喜十分感慨。
一、徐重的信息化
企业为什么要信息化？这是个简约而不简单的问题。是企业发展需要信息化的支撑，还是信息化能够促进企业发展？看起来都对的答案蕴含着不同的视角和智慧。对于这个问题，李来喜的答案是前者。“企业不断的发展，管理跟不上了。生产、管理等流程需要固化，就需要一种手段来实现和支撑。这种手段，就是信息化。”在李来喜看来，信息化是一种工具，提升企业生产、管理的能力和效率以帮助企业成长和发展是信息化的核心价值。这种思路，也体现在徐重信息化建设的方方面面。
重机行业是一个典型的离散制造业，流程非常复杂，而徐重的流程可能比其他企业都要细，这使得徐重产生了许多特有的个性流程。比如委托的材料加工，一般的流程是甲方把材料给乙方，加工完成后将成品交付甲方，甲方支付加工费。在这个过程中，很容易出现材料代用的情况，即乙方不使用甲方交付的材料，而使用低级的材料来加工产品，从而导致出现种种问题。为避免代用的情况，徐重采取了不同的做法：先将材料高价卖给乙方，加工完成后再将成品买回来，不再单独支付加工费。这样一来乙方替换材料也得不到任何利益，从根本上杜绝了材料代用的情况，从而节省了材料，有效降低了成本。为了满足这种特殊流程的需要，徐重在ERP系统中做了专门的开发，使之能够满足流程和管理的需要。类似这样的个性化开发还有很多，比如废料计算等功能，这种需求为先、量体裁衣的思路使得徐重的信息化能够切实的为企业发展起到支撑作用。
在徐重的眼中，信息化的核心价值是在企业管理方面所发挥的巨大作用。在这种思想的指导下，徐重在信息化项目的推动上十分强势，不为“人”的因素妥协。“在信息化建设的初期，实施Oracle ERP的时候，几乎所有人都反对。因为要使用这些系统，至少要会计算机的基本操作，但那个时候很多人根本没有接触过计算机，所以就非常的困难。我们用了很大的精力来开展培训，白天不行就晚上，下班之后集中培训，现场辅导，加上我们集团的执行力很强，慢慢的大家都接受了。”李来喜回忆说。“信息化里面很讲究业务流程，一个流程卡住，后续流程就不能跟进，我们会把责任落实到人，责任到你这儿了，那你无论如何都要去做。对于徐重乃至整个徐工集团来说，执行力是不打折扣的。一旦定下目标，就必须执行，必须完成，做不到的就换人。不管流程看起来是否合理，都必须先执行，然后再来调整、优化，最后成型。我们将这种思路称为：先僵化，后优化、再固化。”
经过十年的信息化建设，徐重已经成功上线了许多的信息化系统，较大的应用就有ERP、SRM、CRM、PLM等，另外还有许多小的应用，如透明加密、CAD/CAE/CAPP等。系统虽然多，但在李来喜的心中有一本清晰的帐：整个流程的源头是PLM，然后是PP（生产计划）、MM（物料、采购、仓库）、SD（销售及服务），最后到FICO（最终结果），其中最核心的是ERP，它作为信息化的核心将企业的整个生产销售流程贯穿起来。接下来将进行MES系统的建设，之后计划上BI，为决策层提供更有力的支持。从李来喜的描述中不难看出，徐重信息化建设有着明确的目标和布局， 对未来也有明确的规划。
当我们再去回顾徐重在这十年中的快速发展时，不难发现，明确的远近景规划、对自身需求的清晰认识和强大的执行力，不仅成就了徐重的信息化建设，也成就了徐重的快速崛起。
二、打造“集团管理DNA”
2009年，出于集团的需要，徐重要将原有的Oracle ERP更换为SAP ERP，作为徐重项目组的领导者，李来喜迎来了职业生涯中最难忘的半年。
在项目初期，几乎所有人都认为这是一个“不可能的任务”。徐重拥有职工4000多人，终端数达到800多台，信息化体系早已成型并运行多年，要更换核心的ERP系统，就有大量的流程需要重新设计，员工也需要重新培训，其难度不亚于新上一套系统。这个项目2月2日进场，计划7月8日上线，与此同时，李来喜和他的团队还在进行SRM项目的实施。SAP的顾问直言：“这么短的周期，这么多的模块，我从来没有遇到过这种情况，这不可能。”
SAP ERP项目是徐工集团的试点工程，整个集团都在看着徐重，因此集团和公司的领导都十分关注项目的进展情况。李来喜坦言：“项目能不能按时上线？能不能达到预期效果？老系统和新系统切换能不能顺利完成？我自己也没有把握。但是责任在我这儿，领导的关注在我这儿，我必须尽最大努力去做好。我每天都要开各种会议去探讨和寻求问题的解决方案，我们整个团队每天晚上都在公司盯着进度，彻夜不离。”
在五个月的时间里，整个项目组分业务准备、业务蓝图、系统实现、系统上线四步骤，完成产品生命周期管理、采购、生产、库存、销售、售后服务、财务资金、成本、资产、数据仓库等全价值链的一体化系统，共计4大业务，11个子模块，提交108份会议纪要、131份业务蓝图、194份开发功能说明书、26份权限定义文件、125份单元测试文件、258份权限测试文件、11个集成测试案例、97份用户培训手册，开展了三轮共400多小时培训，参加培训的最终用户达1755人次，整理BOM主数据44万条、工艺路线33万条、物料主数据21万条、PLM数据80万条、文档数据11万条；车辆配置数据310万条，财务数据25万条，共计750多万条数据。
经过5个月的艰苦奋斗，终于到了系统上线的时刻。上线之初的情况并不算好，每天会发现十几个问题，都需要及时的解决。李来喜笑言：“上线后的第一周焦头烂额。”所有部门的领导参加每天召开的问题分析会，确定问题、解决方案及责任人。经过不懈的努力，两周后系统逐渐稳定，当月财务顺利完成月结。在李来喜看来，直到此时项目才算取得了成功。
艰辛的努力带来丰厚的回报。集团对李来喜的工作十分认可，项目团队中10人获集团优秀项目奖励，SAP ERP和同期完成的SRM项目被集团列为样板工程，徐工集团的另一家子公司也于2009年年底实施这些项目，其流程参照徐重的流程模式，徐工集团把这称为可复制的集团管理DNA，而李来喜也成为集团中“第一个吃螃蟹的人”。
三、李来喜的信息化智慧
2003年，出于Oracle ERP项目的需要，李来喜从徐工集团工程机械研究所信息中心调入徐重IT部任主管，由此开始了他在徐重的信息化建设生涯。随后的几年中，李来喜主持或参与了徐重各种信息化项目的实施，积累了丰富的信息化建设经验。2008年，徐重成立信息中心，李来喜就任信息中心主任。
短短几年的时间，李来喜完成了从IT主管到信息中心一把手的转变，他主持的ERP、SRM、CRM项目都取得了成功并成为徐工集团的样板工程。毫不夸张的说，李来喜是一位优秀的成功CIO。在他的成功背后，是否有什么秘诀呢？
对于所取得的成就，李来喜十分的谦虚。他说：“成功不是我一个人创造的，它来源于各级领导的支持、团队成员的努力以及员工们的支持，我在其中只是起到一定的作用。关于信息化建设方面，我觉得重要的是在规划上抓住需求、在时机上适时而动、在选型上把控重点、在实施上强力执行。”
在规划上抓住需求，就是紧扣企业应用需求，将满足管理、生产等应用需求作为信息化建设的核心目标，而不是见猎心喜，盲目的上项目。李来喜认为：“信息化领域充斥着各种概念和技术，而且每年都会有许多新概念、新技术出现，这些概念和技术或许都是很好的，但对企业而言用什么技术并不是关键。对于我们来说，最关注的是究竟有多少能够用到我们企业中，能够带来什么价值。各种技术和产品对成本的降低、效率及管理的提升有没有帮助？这些才是问题的关键。在企业中都是各种应用，所以我也只关注应用，技术是否先进不重要，重要的是能否应用好。”
在时机上适时而动，就是项目不能盲目推进，要选择合适的时机。企业是不断发展的，信息化建设要和企业发展相匹配。选择了正确的项目，还要选择正确的时机，太早或太晚实施都不能取得最好的效果。因此CIO需要对企业各个业务部门的情况都非常熟悉，预先判断需求，并在正确的时间做正确的事。
在选型上把控重点，就是清晰认识自己的实际情况，把握住选型过程中的重点因素，为项目的成功作出保障。一个信息化项目，动辄上百万的投入，必须慎之又慎。在选型方面，李来喜总结了四条经验：
首先是厂商要有充分的行业实施经验，这一点至关重要。像徐重这种离散型制造业，和医药、化工等流程型制造业的需求肯定不同，所以首要的一点就是有没有在同行业中做过类似的项目。
第二是产品的针对性要强。各个厂商的解决方案都有各自的优缺点，我最需要的是否是它最擅长的？比如做MES有十个要点，我只需要其中的两点，那么我选择的厂商就是这两点解决得最好的，虽然它另外八点并不一定做得很好。
第三是不要过于关注成本。信息化建设不是形象工程，如果不能满足需求，再便宜都不行。这是企业做事的一个原则，一定要有效果，没有效果就是浪费，就是失败的。成本很重要，但是要在在满足需求的前提下再来考虑，切不可本末倒置。
第四是项目经理。在项目的全程，都要求项目经理的参与，并且保持项目经理的稳定性，不能随意更换。特别是最初的沟通、方案介绍等环节，项目经理一定要到场。信息化并不是独立的，在实施这个项目的时候可能已经在为下一个项目考虑，所以只有既懂产品又懂企业需求的项目经理才能明白企业的真正需求，从而给出切合实际的答复。
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本文标题：徐工重型从0到180亿有什么秘密？
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