一、汽车制造行业生产管理特点
汽车工业是一个大规模协同的产业，汽车行业呈现出一种极强的产业链形态。产业链以整车制造商为核心企业，包括上游各级零部件供应商和下游经销服务商。上游零件供应商可以有多级如一级供应商、二级供应商等，下游的经销服务商也是多级，因此整个产业链较长。一般整车制造商只生产车身、发动机和总装，60%-70%的零件来自外购，因此严格地说汽车制造企业并不是一个企业而是一个产业链。
汽车制造企业由于零件、部件多而且制造复杂，制造环境上几乎囊括了制造业所有的生产类型，存在多品种小批量和大批量流水两种生产组织模式。后期工艺阶段，一般都是焊装，涂装，总装。其突出的生产特点是大批量流水作业生产方式，属于“拉式生产”，适用于JIT管理；汽车零部件的生产和采购属于多品种小批量的生产组织方式，属于“推式生产”，适用于MRP管理。
汽车行业的竞争模式已经从企业与企业的竞争变为企业供应链间的竞争，汽车整车生产企业作为供应链的下游厂商，其对市场的响应速度和能力，将直接受到其上游供应商的影响，因此如何能使供应链上下游的企业面对市场需求协同计划，协同制造，在降低主机厂库存的同时，也有效降低配套厂商的库存，提高整体生产效率，形成一体化计划，已成为现代汽车业竞争的关键。
汽车行业“集团化”是大势所趋，汽车集团化进行品牌扩张势在必行。成立集团后可以整合集团内部资源，形成品牌优势互补，降低运营成本，加强抗风险能力。这种发展趋势也对信息化支撑提出了新的要求，必须有能支撑集团管控模式的管理信息化平台。
二、汽车制造行业生产管理难点
汽车零配件制造厂的生产一般要按主机厂的生产计划，同时考虑主机厂的配件需求、市场的配件需求而制订，由于市场变化莫测，而主机厂一般又采用准时供货制，这必将对整个物流的计划和采购带来很大的不确定性，如何使装配产品所需要的零部件能够在需要的时候准确到达而不影响生产是生产管理的难点。
集团化管理一般存在多个跨地域的生产资源，每个生产资源又包含与生产相关的组织，不可避免带来集团内部生产成本、效率与产能协调的问题，再加上市场需求多变带来的冲击，无一不使得集团生产管理变得更加复杂，集团在生产管理上暴露出诸多问题，如集团无法动态实时了解车间在制信息与各种库存信息，集团各级生产计划的编制缺乏相关基础数据的支持；集团缺乏统一的生产、物流集成系统，集团内各生产资源的信息难以实现垂直采集、集成共享；集团内部生产管理无序化频繁出现，资源浪费与协调成本急剧上升。
三、RS10汽车行业解决方案
RS10汽车行业解决方案将MRP、JIT有机地结合在一起，通过“拉式和推式”的生产计划模式、领送料计划、多种配送方式的应用，解决生产组织过程中相互资源间的协同。通过CRM和SRM系统将上游的供应商，下游的经销商、服务商、客户紧密地联系在一起，在统一的平台下进行业务之间的协同和信息交流。
1、MRP与JIT制造模式集成
MRP(Manufacturing Resources Planning)是对制造业企业全部资源进行有效计划的一整套方法。是由多种彼此相连的功能组成，如：主需求计划，主生产计划，物料需求计划，能力需求计划等等，它是在无限能力条件下对资源的平衡。其核心计划是物料需求计划，是根据主生产计划需要生产的项目、库存状态和物料清单（BOM-Bill Of Materials），模拟未来库存状况和预计未来缺件情况，从而按零件的提前期和批量准则，编制所需零部件、原材料的生产和采购计划，保证主生产计划的实施。
JIT的模式就是把一段时间(可由用户定义)的主生产计划均衡地分解到每天的产品日进度计划，根据各生产线的日进度计划，生成日领送料计划，它是在有限能力条件下安排各生产线的日生产计划。那么部件的供应是需要预先或者当天能够保证供应。
由此我们看出，MRP和JIT两种计划模式的协同，实现了混合制造模式的统一计划体系。在同一主生产计划的驱动下，通过MRP计划模拟完成部件、原材料的生产计划和采购计划的编制，进行预生产；通过JIT系统完成生产线的日装配计划和领送料计划的编制，完成按订单的装配，保证生产的正常进行。MRP/JIT混合计划体系业务流程如图1所示：
图1 MRP/JIT混合计划体系业务流程
2、生产线动态有限能力计划
在一般情况下生产线生产按照固定节拍进行，但为了适应市场的变化和当天生产装配任务情况，可能对生产线每一天的生产能力进行调整，为了适应这种变化，可以动态地改变生产线的能力（按节拍、最大产量、日产量），并根据调整后的能力来安排生产计划和领送料计划。具体物料配送按生产线日计划的需求执行。
3、多种物料配送模式混合应用
由于产品生产过程是按照生产线节拍进行的，因此，领送料过程也是按照生产线节拍进行。由于每天汽车生产的产量一般都比较大，为了减少生产线物料在制数量，同时又能及时响应生产的需求，针对不同物料的特点，送料过程采用多种不同策略。对于紧固件、标准件等，由于体积小，需求量大，价值低，可以采用非计划定量送料方式；在与合作的供应商关系紧密的情况下，可以采用供应商直送生产线工位的方式；对于上游车间生产的零件可以采用车间直送到工位的方式；对于需要仓库保管的可以采用按领料计划仓库配送。
4、协同商务平台
RS10集团管理解决方案不仅提供管理企业内部资源的平台，还将客户、供应商、代理分销商和其他合作伙伴也纳入企业信息化管理系统中，通过协同商务平台将企业的内外部信息进行整合，实现信息的高效共享和业务在供应链上的一系列链接。
SRM供应商关系管理系统主要是对物资供应业务的外延，目的是为了加强信息之间的沟通，提高工作效率。其主要包括：采购管理、供应商管理、电子采购。其中电子采购系统，将企业与企业联盟中的紧密型供应商紧密地联系在一起。供应商不仅可以通过Internet了解企业的供货需求、产品计划和采购件的库存状况等生产经营信息，还可以通过Internet将发货信息传至企业。
CRM客户关系管理主要包括：市场信息管理、售后服务管理、销售管理、客户关怀管理、产品报价管理五个方面的业务，建立起公司完整的营销体系，包括公司总部与营销业务相关的业务部门、经销商、维修站三种应用。
5、集团生产管理
生产管理包含生产计划制定与控制执行两部分。集团生产管理的价值在于集团以最少的资源损耗，带来最高的生产效率、实现规模生产的同时，降低生产成本。无论是纵向一体化还是单一行业的集团，生产管理都是集团追求实现供需、效率与资源均衡的重点。
不同发展战略与管控模式下的集团在生产管理上呈现出各自的特点，纵向一体化的集团生产管理着眼于上下游公司生产计划的协同，单一行业的集团则关注于生产计划在多工厂间的任务分配；另一方面，集团生产又与集团供应链的其它业务紧密衔接，整个供应链系统由生产计划牵一发而动全身。
我们通过对集团生产管理存在的问题与需求进行深入的调研，提供支撑集团生产管理的信息化平台。其中包括集团采购、集团销售、生产计划管理系统和多公司生产管理信息系统（主需求计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产任务管理、车间作业计划、车间统计管理、准时化生产系统），根据集团总分部的管理定位，在总分部间配置相应的系统。例如：操作管控型的生产管理业务系统流程如图2所示：
图2 RS10集团生产管理
四、结束语
随着汽车行业的快速发展，市场竞争日益激烈，企业必须紧跟时代步伐，根据实际情况选择适合企业管理现状和未来发展的管理信息化支撑平台，全面而科学的分析对信息化的需求，选择适合企业的管理信息系统，最终实现企业整体管理水平和企业经济效益的提高。RS10希望助力汽车制造行业实现管理提升。
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本文标题：RS10助力汽车制造行业实现管理提升
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