前言
“企业呼唤PLM”，企业竞争的焦点已从早期的降低产品成本、提高效率、追求质量的竞争，发展为在交货期、质量、价格和服务等方面全面满足顾客需求的竞争，并进而发展到企业原始创新能力的竞争。从知识到技术、从技术到产品的更新周期越来越短，界限越来越模糊，科技发明转化为生产力的速度大大加快。产品趋向个性化和多样化，批量越来越小，品种越来越多，顾客对产品功能、性能和质量的要求也越来越高。我国制造业目前技术创新对工业增长的贡献率在30%左右，而发达国家为70%，由此导致我国企业在该市场领域的反应能力差，新产品少，交货期长，由此带来的企业对PLM系统的需求不断增加，但PLM系统实施却需要做好充足的准备，认识实施过程中存在的一些问题，下面就一些共性问题进行阐述，以供参考。
PLM规划—不谋全局，难谋一域
据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所做的一项联合调查表明，西方国家96%的大公司和75%的中小企业都制定了自己的信息化规划，这也从一个侧面反映了中国企业信息化应用的水平与西方国家相比还有很大的差距。这种差距绝对不是技术上的差距，而是意识和管理上的差距。
PLM作为信息化的产品数字创新的核心系统，又是产品数据的产生源头，为上下游系统提供产品数据，是企业信息化的重要组成部分，因此需要认真对待，企业如果上PLM前如果没有做好规划，很可能出现如下问题：
1）PLM系统与企业发展战略匹配问题
如果没有良好的规划，随着企业业务的发展系统很可能会被颠覆或者淘汰，比如某企业系统应用3年，但随着企业产值的不断增长和业务的不断扩充，企业3年内建立了2个生产分公司、1个异地研发中心，同时开始逐步应用三维软件，这对PLM带来了一系列的挑战：异地协同研发、异地数据发放、三维软件集成、产品数据量飞速增长，系统立刻爆发出了异地协同功能薄弱、系统应用缓慢、三维集成支持问题等一系列问题，虽然系统历经长时间的更改勉强可以使用，但对企业信息化应用起到了一定的制约作用。
2）PLM系统与ERP、CRM、SCM等系统集成问题
PLM系统作为产品全生命周期管理系统，覆盖企业销售、市场、研发、工艺、制造、采购、备件服务等各个环节，而在这些部门同样有其他系统覆盖，包括ERP、CRM、SCM、HR、PM、BI等系统，企业对信息化的最终目标是建立协同管理的信息化平台，将各个系统紧密集成起来，保证数据的顺畅传递和充分共享，这就需要企业对信息化做全面的规划，保证PLM系统与其他系统紧密的集成。比如某企业先后上了PLM、CRM，希望实现CRM自动选配产品，这需要PLM向CRM传递产品系列、产品参数、选配信息，但由于销售和研发的参数没有统一规划，配置的定义也不相同，导致PLM与CRM对接难以实现，最终集成没有实现。
建议企业提前做IT规划，可以找知名的第三方咨询公司或者借助其他力量进行规划，规划要结合企业当前实际情况和未来发展战略进行，不建议企业找软件厂商规划，因为利益驱使经常有失偏颇。
PLM选型—不一定最好，但要最适合
PLM系统国内外供货商很多，行业三巨头依然是“达索、PTC、西门子”，SAP、Oracle也已经进入PLM领域多年，国内的用友、金蝶、英泰、CAXA等众多厂家，在这眼花缭乱的供应商中，对于企业来说，选择PLM系统的关键就是要明确自己要解决什么问题，从企业的长远出发，选择合适的系统，选择时可以重点关注以下几点：
1）选择PLM系统时不能只从价格出发，要从架构、扩展、服务全面衡量；
2）每个PLM厂商的产品定位和行业经验上有些不同，应优先选择行业经验丰富的厂商，更容易成功；
3） PLM系统是三分软件七分实施，实施是非常重要的，因此需要选择实施能力强、信誉好的厂商，并参观厂商的一些成功案例；
4）要结合企业的业务需求选择合适的PLM厂商，包括CAD集成、配置管理等，还要考虑软件是否能适应企业的未来发展，包括流程调整、异地协同等；
5）PLM是需要长期支持和服务的，因此需要选择市场存活时间长的厂商，不必担心服务中断。
PLM项目启动—充分准备，积极动员
PLM项目启动之前，甲乙双方需要做充分的沟通，需要统一目标、圈定范围、明确组织、制定计划、说明考核，充分的项目准备可以为项目实施打下坚实的基础，项目启动需要注意以下几点：
1）建立合理的组织机构和沟通机制
项目的组织机构一般建立如下：
图1 项目的组织机构
项目组织机构的建立需要注意：
●项目委员会成员要对项目充分重视，信息化项目称为“一把手工程”；
●乙方的项目经理需要有丰富的项目实施经验，最好是同行业同规模项目的实施经验，要有良好的沟通、控制、风险预测能力；
●甲方的项目经理应具备一定的权利、责任心和沟通管理能力，甲方得项目经理要有“主人翁”的心态，而不要完全寄托乙方。甲方的项目经理建议选择信息化部门成员担任，这样可以更加全面地考虑企业的整体需求，但对于信息化部门对于业务不太了解的企业，有些企业也会选择业务部门成员担任项目经理，这样便于PLM在业务部门的推进，但存在部门利益导向的问题，具体情况需企业根据实际情况决策；
●甲乙双方的贴心合作甲乙双方要从“我的问题”、“你的问题”中脱离出来，要转变为“我们的问题”，即“我们是一个团队”，内部可以争执，外部要统一意见，双方本着互利合作的态度实施项目；
●项目组要明确沟通反馈机制，甲乙双方要明确沟通、汇报的流程和方式，保证沟通反馈的顺畅性。
2）制定切实可行的PLM项目计划和监督机制
信息化项目的实施牵扯的部门很多，实施的问题也很多，项目计划常常失控，因此保障项目计划需要注意：
●总体计划需要拆分成阶段计划、月计划、周计划，计划中应明确关键点和里程碑，要明确各各点的目标和验收标准；
●计划要结合企业的实际执行情况制定，双方要商议制定统一的考核制度；
●计划中的各项工作要有明确的责任人，并且各项工作经过责任人的确认；
●项目要有月例会、周例会及临时会议，双方时刻掌握项目的动向和风险；
●项目计划调整，必须征得双方项目组的意见，双方客观的认识项目调整的必然性，共同考虑项目计划调整后的影响和解决办法。
3）明确PLM项目考核制度
在项目启动前，要明确项目的考核制度。信息化项目很多企业重视考核不重视激励，很多企业认为“信息化部门是花钱的部门，而不是赚钱的部门”，信息化部门经常遇到“辛苦半天，却落得埋怨”，建议企业对信息化项目按照企业的重点项目考核，重视信息化人才的培养和鼓励，培养一支强有力的信息化队伍，对企业未来信息化发展至关重要。
4）项目启动会要积极动员，让企业领导和员工充分重视
项目启动会要强调项目的目标、范围、重要性、价值，让企业领导和员工充分重视，以后开展工作才能更加积极的支持和配合。
PLM需求调研和方案—统一幅面，抓住关键
1）PLM项目要调研充分、抓住关键需求
PLM项目的需求分析是制定方案的基础，关系到是否贴近企业的实际情况，是否抓住的企业的关键问题，需求调研分析不到位会导致PLM系统偏离业务，做好PLM需求分析需要注意以下几点：
●需求调研之前乙方需要做导航培训，让企业的高层领导、中层领导及核心骨干了解系统的概念、功能、目标、价值；
●需求调研之前乙方需要准备好需求调研提纲，并提前提交给用户准备；
●需求调研之前乙方需要对企业概况了解，调研过程中尽量用甲方的业务语言进行沟通，需要深层次的挖掘用户的需求；
●需求调研后需要将问题按照必要性、急迫度进行分析，筛选出核心的关键问题，着重解决；
●需求调研分析报告需要双方评审，甲方需要慎重确认是否有问题遗漏；
●需求调研分析报告中超出项目合同范围的需求，双方要客观地沟通给出解决办法。
2）PLM项目方案需统一幅面、业务清晰
方案评审要达到的最重要的目的是：统一幅面，包括统一需求、统一解决办法、统一目标、减少项目后续风险，是项目实施的重要依据。方案要重点关注业务蓝图的架构，功能与业务的契合，避免功能的堆砌。
PLM项目需求变更—客观分析、谨慎对待
需求变更是导致PLM项目延期和失败的重要原因之一，双方要客观的认识需求变更再所难免，需求变更出现后要认真的分析必要性和风险，避免随意性变更，频繁的需求变更会导致如下问题：
●系统的稳定性下降，甚至影响系统的底层架构，系统隐患频发；
●导致项目迟迟不能上线，降低用户的积极性，项目推动越来越困难；
●导致甲乙双方合作欲望下降，相互抱怨，导致合作危机。
因此需求变更需要进行严格控制，提供如下方法参考：
●变更的需求不能以个别人的意志为转移，要站在项目全局分析和讨论；
●对于提出的变更的需求要分级确认，对于紧急的、重要的优先处理；
●双方共同建立规范的需求变更审批流程进行控制；
●对于变更的需求要充分分析，评估代价、风险，由双方确认后再处理；
●定期统计变更的需求，如果变更频繁，应考虑控制措施，防止随意性变更。
PLM项目数据整理—三分软件、七分实施、十二分数据
PLM项目想正常运转，发挥真正的作用，是需要大量数据作为基础的，因此企业历史数据整理工作是PLM实施的重点工作，但历史数据整理需要耗费大量的人力，因此历史数据整理需要谨慎对待。一般知识重用性较高的企业需要整理历史数据，但可以分布整理，将当前重用性强的产品数据先整理到PLM中，不着急的以后整理或者不整理。而对于个性化定制的企业知识重用比较低，历史数据一般整理较少，甚至不整理。如果需要整理历史数据，需要做如下准备：
●对历史数据进行分析，提出需要做哪些整理规范；
●对历史数据数量进行统计，确定历史数据的整理工作量；
●根据企业配备人员情况，制定合理的历史数据整理计划；
●选择典型的产品对历史数据导入功能进行充分的测试；
●关键的历史数据导入PLM系统需要进行审核检查。
PLM系统上线应用—充分准备，快速响应
PLM系统上线需要日常的业务在PLM系统中运转，验证系统的整体运行情况，因此PLM系统上线需要充分的准备，并且快速的响应。经常遇到一些企业上线前没有问题，上线后问题一大堆，导致上线一波三折，最后用户丧失信心，上线推进举步维艰，这都是没有准备充分或这响应不够及时造成的，因此PLM系统上线需要注意以下几点：
●不能因为项目进度的压力，就匆忙上线；
●系统经过严格的功能测试，确保各项功能没有影响系统运转的问题；
●系统经过严格的场景测试，模拟用户的日常业务过程并且没有遗漏的进行测试，场景测试对系统上线是至关重要的；
●上线前要充分评估风险，并且形成对应的预案；
●应对上线双方人员配置是否充足，不充足应及时采取措施；
●制定上线策划，包括系统安装、人员培训，验证数据、推进计划等。
●要有强有力的推进组织保障，防止配合不积极导致的推进延期或应用不充分等问题。
●用户出现消极情绪时，项目组要积极做思想工作。
PLM知识转移—严格考评，确保交接
知识转移就是将PLM厂商的知识传递给企业，PLM厂商有责任帮助企业培养信息化人才，知识转移包括系统管理员的培训、核心用户的培训、最终用户的培训，其中系统管理员的培养尤为重要，因为PLM系统需要长期维护，企业需要具备独立维护的能力，否则系统维护投入的费用就是无底洞。PLM知识转移好的企业系统管理系统管理员不但可以独立维护系统，还可以根据业务对系统进行调整和二次开发，PLM知识转移不好的企业，就像“断不了奶的孩子”，企业不愿投入，软件厂商也不愿维护，久而久之系统甚至停用。可见知识传递在PLM实施过程的重要性，因此知识转移时需要重视以下几点：
●项目启动后，系统管理员、核心用户就及早参与，并对其强调责任。
●项目实施过程中，系统管理员要积极参与系统定制工作，不要认为帮助软件商多做了工作而不情愿，要参与实践才能真正掌握，一定要确保项目验收后，系统管理员有独立维护系统的能力。
●项目实施过程中，要重视核心用户的培养，上线时核心用户需要辐射培养最终用户，核心用户是项目上线推广应用的核心资源。
●培训需要考评，乙方有责任帮助甲方制定考题，对系统管理员、核心用户、最终用户的考评最好结合考核制度，甚至作为上岗的条件之一。
PLM项目验收—全面思考，谨慎对待
PLM项目验收企业需要进行全面的思考，将各项工作做完整，确保验收后系统的正常运转和独立的维护，主要包括以下几方面的验收：
●PLM系统各项功能是否具备，是否可以正常上线运转；
●企业是否具备独立维护和调整PLM系统的能力，是否有明确的负责人；
●是否具备可以独立进行应用配训和辅导的队伍；
●企业历史数据是否整理完善，暂时没有整理的数据是否有整理计划；
●PLM系统管理和运维制度是否建立和运行；
●PLM项目相关的交付文档是否完整，内容是否与最终验收状态同步一致；
●PLM系统的遗留问题和售后服务是否给出明确的方案；
PLM系统验收时很多都不顺利，很多问题都积累到验收时集中爆露，究其原因一般有以下几点：
●PLM项目前期没有统一幅面，没有统一目标、方案评审不到位、没有统一验收指标，导致验收没有依据或存在疑虑；
●PLM项目组织发生变化，人员频繁更换，项目交接不顺畅；
●PLM项目组成员只关注结果，没关注过程或过程中参与的不够；
●PLM项目沟通机制没有制定或执行，沟通、汇报、决策混乱，导致验收时认识不统一，没人敢决策；
●PLM系统运行不稳定、存在重大缺陷；
●PLM项目组成员不敢承担责任，找各种借口拖延验收；
因此PLM系统验收如果想顺利验收，需要将项目实施工作做扎实，沟通要到位，实施过程要注意以下几点：
●PLM项目前期要统一幅面，没有统一目标、认真评审方案、统一验收指标，并且在实施过程中围绕统一的幅面，发现偏离要及时沟通矫正；
●PLM项目组织尽量保持稳定，如果出现人员更换，项目交接要到位；
●PLM项目组成员要紧密关注实施过程，保证过程才能保证结果；
●PLM项目沟通机制要严格保障，出现问题要及时统一意见；
●PLM系统运行不稳定、存在重大缺陷，厂商要加大资源投入尽快解决，为企业树立信心，减少负面影响，以便推进验收；
●PLM项目组成员不敢承担责任，找各种借口拖延验收，要了解背后的真正原因，积极解决树立信心，当然更重要的是在实施过程中要建立相互的信任；
PLM持续改进—结束意味开始
项目验收只是项目的结束，知识软件具备运行的条件，对于PLM系统的应用才刚刚开始，后续还有持续的推广和完善工作，因此企业不能放松，要把PLM系统真正融合到业务中去，要持续改进不断提升PLM系统的价值，对于PLM系统的支撑要设立相应的组织和岗位，与软件厂商保持密切的联系和合作，以便需要的时候可以获得及时支持和稳固的扩展，因此PLM项目“结束意味着开始”！
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：PLM实施和应用的共性问题
相关文章
