1 引言
目前，企业的信息化在中国的受重视程度达到了空前的水平。一方面，党的十七大提出了我国的工业体系要走新型工业化道路、走“两化”融合的道路。“两化”融合就是指信息化和工业化相融合。另一方面，全球性金融危机的爆发，迫使中国的企业、尤其是出口依赖性极强的生产制造型企业。相比以往更加关注于企业管理内功的修炼和基础管理的提升，而信息化技术是支持企业进行精细化管理和量化管理、支撑企业在经济萧条时期战略的中坚力量。金融危机带来了全球产业结构调整的机会，在产业结构调整的过程中企业管理信息化必将和产业结构调整同时进行。管理信息化的提前布局和有效使用，有利于企业在产业结构调整过程中占领先机。
自20世纪90年代初ERP来到中国后，很多尝试ERP的企业都曾经经历过信息化实施失败的痛苦。如北京市工厂、河南许继集团、哈药集团、福建凤竹纺织科技股份有限公司等。甚至有资料显示．70％信息化工程都是失败的．所以才有了“上ERP找死．不上ERP等死”这骇人之说。不过据最近的文献报道，ERP实施成功者也不在少数，如中国石油、一汽大众、海尔集团等。笔者曾经走访数百家实施ERP的企业，发现不论是成功的企业，还是失败的企业，实施过程对企业来说都是非常闲难的。分析其原因，主要有以下两点：
(1)缺乏系统的指导思想。不论是实施信息化的企业还是ERP供应商，在实施的过程中缺乏以客户为中心的指导思想，难以就企业价值、企业所想、企业所需、供方所能等方面达成共识．从而造成过程推进难、项目验收难等比较普遍的现象。
(2)实施过程中不可控因素多。ERP供应商虽然都有自己的一套实施过程．但基本上只包括安装、客户化配置(含客户化开发)、试运行、用户培训、系统正式切换、交付验收等内容。而ERP系统不同于一般的业务软件．不是说企业的员工会业务操作便可发挥其真正的效用。ERP供应商不仅是提供一套软件．更重要的是向企业进行知识转移。但是在这个转移的过程中由于存在许多不可控因素．造成转移进度和结果的高度不确定性。针对第一个原因．笔者提出一种“三论一体”的ERP实施指导思想，即企业价值论、管理状态层次论和ERP产品匹配论．这种指导思想应当贯穿于整个信息化过程：针对第二个原因。笔者通过分析实施过程中的不可控因素．认为其中大多数因素都可归结为企业缺乏管理信息化专业人才。本文的最后，提出了一个以企业为核心的ERP实施新模式。
2 三论一体的指导思想
2.l 企业价值论
企业实施ERP的目的．是为了达成自己价值的最大化实现。实施过程中的任何决策和选择。都应当用“以最小成本达成企业最大价值”为指导思想。在文施过程中．对于任何不能直接给企业带来价值的行为。按照精益思想。均可视作浪费。应当被减少甚至消除。
2．1．1 价值的定义
迈克尔．波特给出了价值的定义：“价值是客户对企业提供给它们的产品或服务所愿意支付的价格，价值由总收入来度量。”
亚德里安．斯莱沃斯基给出了隐性资产的定义：
从创造价值的角度出发．所有能够给企业创造更多客户价值的要素都是隐性资产的范畴．它们包括：客户接触途径、专业技能、已有的设备规模、深厚的市场渠道、广泛的关系网络、丰富的相关产品信息、忠实的用户群。这些要素在追求新增长途径方面非常重要．如果能够创造性地利用这些要素．就能够满足消费者新的需求．就意味着公司将拥有更多的发展机会。
结合波特的价值定义和斯莱沃斯基的隐性资产定义，并参照文献对企业价值的定义，本文认为通过ERP或其他管理信息化可能给企业带来的价值至少包括以下几个方面：
增加收入
降低成本
强化竞争战略．如采用木桶原理的企业提升其短板．或者采用手指原理的企业增强其长指
树立品牌
增强客户忠诚度
满足外部强制性要求(如国家法律等)
进行创造性研究
强化信息化战略
2．1．2 企业价值最大化是ERP实施的唯一依据
波特在文献中同时提出了价值链的概念：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表明。”对于企业价值链进行分析，就可以分析企业在哪个运行环节能够提高客户价值或降低生产成本．从而提升企业的价值。企业实施ERP的目的，就是为了增强价值链中增值的环节．减少和消除价值链中不产生增值的环节。对价值链的分析、追求企业价值最大化．是ERP实施以及为ERP实施而进行企业流程优化与重组时要时刻遵循的指导原则．即判定是否能够达成以下几项效果：①是否可以在降低成本的同时维持价值(收入)不变；②是否可以在提高价值的同时保持成本不变：③是否可以在降低T序投入的同时保持本收入不变。
从实际操作的角度．可以采用如下方法：在企业实施ERP的过程中．每当企业提出新的管理信息化需求时．应当首先分析泼需求所引发的流程变化是否增强了某个价值链中的增值环节(工序)，或者有助于企业隐性资产的增长，并以一种相对价值大小(如l～10)来表示，数字越大表示相对价值越高。然后还要和ERP供应商一起．分析该需求的实施成本，包括信息化成本、管理成本、承担风险等．在此基础再决策是否用ERP实现该需求。类似地．实施成本也可以用相对大小(如l～10)来表示．数字越大表示相对成奉越高。
图1 企业ERP信息化需求到价值一成本坐标系的映射
如果企业有很多需求．可以按照图l的方式对其价值和成本排序，图1中的一个圆圈表示一项需求，则靠近左上角的需求是对企业价值较大的，应当优先满足。
2．2 管理状态层次论
管理的状态，从低到高可以分为5层：隐性、显性、量化、优化和提升，如图2所示。一般来说企业的管理呈金字塔刑分布，即隐性管理所占比例最大，层次越高，所占比例越小。
隐性：忽视／没有意识／人性相关／如同空气存在的管理层级。
显性：看得见、但无法度最衡的管理。
量化：可以度量衡的管理。
优化：在度量衡管理层级之上对业务线或者是具备的持续不问断提升管理．每次优化度量衡高于前次优化度量衡。
提升：企业整体优化管理。
图2 管理状态的5个层次
“度量衡”在工具书中的解释：测定物体的长度叫做度；测定物体的体积(容积)叫做量；测定物体的重量叫做衡。因此．测定物体的长度、体积和重量，统称度量衡。
“度量衡”在学术文献中的解释：企业计量管理的发展。计量过去在我国称为“度量衡”，20世纪50年代起逐步被“计量”所取代．成为对量的定性分析和定量确定过程，具有准确性(精确性)、一致性、溯源性和法制性的特点。
不同层次的管理手段．有时在一个企业中会同时存在，也就是说有些方面的管理可能已经处于量化层次。而另一些方面的管理可能尚处于隐性管理层次。文献中生动地体现了一汽大众在引进和生产奥迪汽车的过程中存在不同层次的管理。如一汽和大众管理层的相互信任，就属于隐性层次：日常的沟通管理。属于显性层次：奥迪生产线主管在办公室内就能够了解每个工位上的生产状态，属于量化层次：奥迪A6产品最初只用2个电脑控制板，后来的A6L中用到了16、17个电脑控制板，属于优化层次：一汽根据中国人喜好乘坐后排的习惯和审美需求。将奥迪A6二度研发、加长车身，则属于提升层次。
只有量化管理层次可实现信息化管理。信息化管理的基础是利用计算机进行管理．而计算机仅仅是对0／1的采集和运算。当然，也可以通过模糊数学的方式进行企业管理，但还是缺乏准确性．而企业精细化管理的核心是数字化管理．度量衡是数字化的表现。企业要实现信息化管理．首先要考虑在信息化之前是否已经达到餐化管理层次。若还没有达到，必须通过流程优化甚至流程再造的手段将其提高到量化管理层次，然后才用ERP去实现这些流程。而这种流程变革可能会带来昂贵的管理成本．如克服对变革的抵制所付出的努力和代价、员工适应新流程所付出的学习成本．等等。
从ERP支持企业管理能力提高的角度来看．企业实施ERP的目标．是首先实现量化管理流程的固化。进而在持续的改进过程中将关键管理内容逐步上升到优化和提升的层次。
2．3 ERP产品匹配论
ERP产品匹配．就是在企业借助ERP想达到的管理层次提升目标和所采购的ERP标准软件系统之间进行匹配，如图3所示。而管理软件实施就是将软件作为工具，把管理现状和管理变革目标相匹配。ERP产品匹配论的基础，是需要有既熟悉ERP产品、又熟悉企业管理模式的人才。
图3 管理层次提升目标和ERP产品的匹配
ERP产品匹配的过程就是要协调和解决很多矛盾的过程：
2．3．1 普遍性与特殊性的矛盾
普遍性与特殊性的矛盾．是支撑共性问题个性化、个性问题共性化的理论。所谓共性问题个性化．就是说一个行业的共性问题往往会在一个企业体现。如果该企业不存在此问题．那么该企业一定要研究为什么问题不存在．不存在到底是好事情还是坏事情：如果该企业有效地解决了该问题．那么要研究能否提炼出解决行业该问题的共性方法．这种研究就是个性问题的共性化。矛盾的普遍性和特殊性的辩证关系：矛盾的普遍性和特殊性即一般和个别、共性和个性、绝对和相对的关系。它们既有区别．又有联系。
区别：任何一般(普遍)只是大致包括个别(特殊)，只是包括了个别的某一部分属性、某一方面特征或共同本质：任何个别都不能完全地被包括在一般之中。联系：一般存在于个别之中。只能通过个别而存在；任何个别都是一般，都具有一般的本质或属性。任何事物都是矛盾的普遍性和特殊性、共性和个性的有机统一。普遍和特殊的区分是相对的．在一定条件下可以相互转化。
矛盾普遍性和特殊性的辩证关系原理的方法论意义：矛盾的共性和个性、一般和个别的辩证关系原理，是关于矛盾问题的精髓．它是客观事物固有的辩证法，义是科学的认识方法．对于ERP的实施来说。企业具体情况的个性问题和ERP产品所解决的共性问题之间就是普遍性和特殊性问题。
2．3．2 同化管理现状与动态变革目标矛盾
变革与改革有很多的相同之处．但变革比改革要重要，变革是有法度的改变．所以说．企业上ERP是管理变革。不是管理改革。
每一个成熟的企业。均有固化的工作流程。但企业上ERP的时候，既要保留相应的固化流程，还要改革、创新、优化原有已经同化的工作流程。如何解决这一对矛盾。是风险很大的事情。如果是不改革原有同化的工作流程。上ERP仅仅是将手工作业变为计算机作业；但是如果变革原有同化工作流程．将会对企业的正常运营带来极大的风险。如何解决这个矛盾．有一个参考值，就是变革的工作流程不超过30％。
ERP系统的一大好处．是可以将企业的管理和流程进行同化。但是企业的战略具有动态性，相应地。企业的管理改革也是一项持续的工作。ERP系统实施过程中也需要将ERP产品和动态改革目标进行匹配。
3 ERP实施的不可控因素
笔者从1994年至今，就ERP在企业的有效应用进行了15年的跟踪和研究．对于各种不成功的ERP实施进行了总结提炼，认为ERP实施的过程中存在以下5大不可控因素：
(1)企业一把手工程不可控。这是企业的认识问题。很多企业地一把手认为上ERP是技改项目．不是管理变革；认为ERP技术含量很高．自己不懂，从而让总工程师负责。
(2)应用目标不可控。思维无限，应用无限。企业不熟悉所购买的ERP产品能干什么．不知道哪螳问题应该或能够由ERP解决．哪些问题不能。往往会期望实现不切实际的目标。
(3)需求和验收标准非唯一性所造成的不可控。企业的管理目标与管理现状和ERP对企业管理层次的要求不匹配。造成对于需求和验收标准没有统一的认识。主要原因也是企业对ERP产品不熟悉。
(4)ERP的基础数据准备不可控。企业缺乏懂ERP产品的技术人员．不知如何准备业务基础数据，从而造成实施准备丁作的不足、实施周期的延迟。
(5)实施质量不可控。ERP供应商进驻企业的实施工程师中懂软件技术的多．但大多不懂管理，不能有效解决企业管理流程现状梳理和优化提升问题。
5个不可控因素造成了实施进度不可控，企业隐性实施成本不可控。从上面5个不可控阂素来看．前面4条都是企业的问题。而(2)到(4)这3条义都是冈为企业缺乏懂得ERP产品的人才。因此以企业为核心。是成功实施ERP项目的关键。
4 以企业为核心的ERP实施新模式
4．1 ERP实施的本质是知识转移
ERP系统不同于普通的应用软件，蕴含着大量的行业标杆企业的最佳业务和管理实践。根据ERP产品匹配论。ERP实施的过程不仅仅是一个软件产品部署和交付的过程．更是一个向购买ERP系统的企业进行知识转移的过程要转移到企业的知识包括以下几方面：
(1)熟悉操作所购买ERP软件的知识。
(2)行业标杆企业管理知识的转移。
(3)结合购买ERP企业的管理现状与管理目标。进行匹配和ERP产品具体应用的知识。
(4)ERP在企业具体使用的知识。
知识转移的对象主要是企业的两类角色：计算机人员，即熟练掌握ERP产品的人员：核心岗位管理人员。即依据对ERP产品理解．梳理和提升企业管理流程的业务人员。这两类接受知识转移的角色人员缺失．正是造成知识转移闲难、ERP实施过程不控的核心问题。
同时ERP实施过程的本质也决定了ERP实施应当以
购买ERP产品的企业为核心进行实施。
4．2 以企业为核心的ERP实施新模式
4．2．1 转变观念
将传统的、通过客户企业现有人员接受“知识转移”的实施过程．调整为实施准备阶段便“向企业提供专业人才”的交付。这些人才同时具备熟悉所购买的ERP产品和企业管理现状梳理与优化的技能。在向企业提供了专业人才之后．以企业和这些输入人才为核心进行后续ERP实施即全面知识转移的过程。不论是客户企业还是ERP供应商．都需要进行观念转变。
采用新的实施流程
新的实施流程如图4所示。从该流程图不难看出。ERP供应商已经从传统意义上的ERP实施过程主控者变成了专业人才的输送者与实施过程的协调者．而实施过程的主控者变成了企业及其所引进的专业人才团队。
4．2．3 ERP生态链
根据ERP产品匹配论中的共性问题个性化和个性问题共性化的对立统一原则．在ERP实施和企业后续的管理持续性改进过程中．ERP的供应商和客户企业形成了一个不断进化的生态链．这个生态链可以用“三师”进行概括．即前期ERP供应商是客户企业之师、中期客户企业是ERP供应商之师、后期客户企业是ERP供应商导师。
(1)供应商是企业之师。从教育企业、合同签署到仿真运行阶段．供应商是用户之师。这是因为供应商比用户更懂ERP产品．更懂企业所处行业对ERP应用的理解。这一阶段主要是共性问题个性化处理的过程。
(2)企业是供应商之师。从仿真运行到系统验收阶段．由于企业清楚了ERP产品并试图与企业实际相结合．会提出大量的问题需要供应商解决，因此企业是供应商之师。
(3)企业是供应商导师。从用户验收独立使用开始．软件经过2~3年的运行。用户会提出大量的提升和优化的问题需要供应商解决。这样的问题视同导师作业．企业是供应商的导师；当供应商在后续版本中解决了导师的作业．会指导企业进行产品升级。此时供应商又成为用户之师。这个生态链循序往复、周而复始，可以提升ERP供应商的ERP软件成熟度。(2)和(3)两个阶段主要是个性问题共性化处理的过程。
4．3 ERP实施新模式对企业的价值
4．3．1 知识转移的过程更加顺利
因为企业引进了专业人才团队．能够解决第3节中5个不可控冈素中的(2)～(4)条，从而使得知识转移的过程会更加顺利。另外．由于这个团队受雇于企业且主导
图4 管理层次提升目标和ERP产品的匹配
实施过程使得实施过程巾项目组与企业领导层及最终用户的沟通成本和管理风险都大大降低。
具备了持续管理改进的潜能
企业的管理改进是一种持续的改进过程．而这种改进又必须通过ERP进行同化。南于所引进的专业人才团队既懂得ERP产品、又懂得企业管理．因而在3个理论(即企业价值论、管理层次论和ERP产品匹配论)的指导下．他能够在企业中长期作为3个中心、完成两项任务。
(1)3个中心：内部发现问题中心、外部标杆对比中心、业务流程优化中心。
(2)两项业务：业务线优化、ERP模块化实施。
4．3．3 保护了核心商业机密
企业的管理现状和优化目标．涉及企业的核心技术和管理体系。对企业而言是高度商业机密。这些机密一旦泄露给竞争对手．会给企业带来难以估量的损失。传统的、以ERP供应商为核心的实施过程中。很多商业机密无法对ERP供应商过滤．一定程度上存在泄密的风险。采用实施新模式后．进行管理现状梳理、优化和ERP产品匹配的团队隶属于企业．从而更好地帮助企业保护其核心商业秘密。
管理软件的双面性
事物均有两分法．管理软件既有提升、优化企业管理的能力．也可能给企业带来灾难。管理会带来效益．但管理也是有成本的。无视成本的管理具有反向效益。许多企业由于不清楚上ERP的隐性成本，故无法达成正向效益；也有部分企业迷失管理目标．从而增大了ERP实施与维护成本。
5 结论
ERP实施困难甚至失败的原因，一是缺乏贯穿于整个过程的指导思想。二是实施过程中存在众多的不可控因素。本文所提出的企业价值论、管理层次论和ERP产品匹配论．可以作为系统的指导思想。对于实施过程中的不可控因素．由于ERP的实施过程本质上是一种知识转移的过程．而知识转移的对象是企业中既懂得所购买的ERP产品、又懂得企业管理流程现状梳理和持续改进的人员。从中国企业的现状来看。这些人员非常缺乏．因此引发了实施过程中的大部分不可控因素。笔者所建议的、以企业为核心的ERP实施新模式．以解决企业人才匮乏为首要工作．在此基础上可以大大降低甚至消除知识转移过程中的不可控因素．同时能够给企业带来管理体系持续改进、核心商业机密保护等方面的能力，为企业通过信息化不断强化和提升其竞争战略奠定了基础。
企业所缺乏的信息化专业人才，其定位与传统企业对IT中心的运维人员定位有本质差别。企业的IT中心要在掌握企业价值论、管理层次论、ERP产品肛配论这3种指导思想的前提下。作为3个中心、完成两项任务。这类人才是国内普通高校的培养体制所无法培养的，因为普通高校的相关专业既缺乏与企业实际管理环境的挂钩，也缺乏与国内市场主流ERP产品及其供应商的挂钩。如何培养适应ERP实施新模式所需的企业管理信息化专业人才是中国企业管理信息化的核心问题和瓶颈问题，也将是笔者后续研究的主要方向。
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本文标题：以企业为核心的ERP实施新模式研究
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