长沙中联总资产达430亿元，为跻身全球工程机械企业前20强的跨国企业。
长沙中联近年来多次跨地域、跨国界的并购整合，使他们面临着不同公司间管理文化统一的问题。以往长沙中联采用培训或空降的方法实现相互融合，但这种单纯靠人力投入的方式越来越不能满足公司的需求。长沙中联的高层希望采用更加有效的方法，来简化和优化整合并购的企业。
长沙中联需要一套行之有效、且足够透明的信息化手段，来统一管理各个分子公司和事业部。而王玉坤加盟长沙中联，正是希望通过信息化手段，帮助公司实现透明、高效的集团信息化管控。
在第一阶段，王玉坤的工作重点是OA、PLM和ERP。2008年10月，长沙中联用了两个多月的时间，将自主研发的OA系统换成了从外部引进的一套OA系统，2008年底，OA系统上线运行。王玉坤刚到长沙中联时，对于审批流转时间做过一个测算，平均一个流转需要7到15天，最长的35天没有审完一个流程。现在，正常情况文件流转都在1到4天。目前，OA系统平均在线用户3000人左右，月结网上流程超过10000万个，极大地提高了集团内的办公效率，实现了跨地域的经营的有力支撑。
接下来的PLM的系统，也是一块难啃的骨头。产品数据整理、录入和校验过程工作量巨大，是很多项目不能继续下去的原因。为此，长沙中联选择了“工程起重机分公司”和“混凝土机械分公司”这两个集团公司最重要的业务部门，来做此次信息化项目的实施试点。
这两个事业部，虽然之前已经通过自主开发的系统和应用EXCEL等方式，有一定的产品数据电子化和BOM应用的经验，但是部门之间的联动性并不好，研究院和制造部门之间的数据并不能实现互联互通，因此数据的整理依然工作量巨大。 两个事业部门的业务人员经过4个月高强度的工作，工程起重机事业部的产品数据，录入到PLM系统当中的大约10万条；混凝土机械事业部录入了8万多条。
2009年，长沙中联在两个主要事业部完成PLM系统（TCTCM）的集团统一试点应用。王玉坤曾经对业务部门讲，在信息化系统切换开始的3个月内，工作量一定比原来手工的时候要大，会比原来更辛苦，但是3个月以后，就可以慢慢享受信息化系统所带来的效益和成果了。
接下来的ERP系统，是三者中耗时最长的项目。针对ERP项目实施，长沙中联专门成立了ERP项目领导小组，董事长任组长。集团公司做项目总控制，同步协调集团财务和两大事业部财务及ERP，同时还要协调流程改进，做到全面同步。
自2008年10月份开始，王玉坤就投入到ERP的选型中。2009年3月2日，ERP项目正式实施。在接下来的7个月，完成了需求调查、蓝图设计和蓝图实现工作。同年12月7日，ERP系统在常德制造单元正式上线运行。
2010年，ERP系统的上线进入更为密集的阶段，王玉坤的精力也被占去了大半。今年1月1日和5月1日，ERP分别在两事业部成功上线运行，内控管理和公司经营管理水平再上台阶。
2009年到2010年，长沙中联连续两年的信息化投入都高达一亿元，对此王玉坤表示，公司信息系统的提升和整合，有效支持了公司国际化战略的落地，支持了公司业务的快速发展，目前信息化系统已经成为公司经营不可缺的重要部分。
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本文标题：ERP实施成功案例：长沙中联
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