一、ERP项目实施
(一)ERP的概念
ERP——Enterprise Resource Planning企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家，跨企业的运行体系，初步可分作如下阶段：
A．MIS系统阶段(Management Information System)
B．MRP阶段(Material Require Planning)
C．MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning)
D．ERP阶段(Enterprise Resource Planning)
E．电子商务时代的ERP
由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。
ERP是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。ERP项目在企业实施，能够通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配置各种资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效率和效益，从而提升企业的竞争力。
(二)项目管理与ERP项目管理含义
项目管理作为管理科学的一个重要分支，其学科地位已经得到国内外管理界的普遍认同。项目管理起源于科学管理项目的需求，经过长期的探索，逐步形成了一套面向项目的科学管理方法体系。它融合系统的思维与变化的理念。兼具以目标为导向、柔性的组织方式、动态的资源配置、科学有效的方法和可视化的工具等特点，成为大型复杂的任务、具有较高不确定性的任务以及不具备完整经验支撑的一次性任务管理的有效方法。
然而ERP实施作为一项IT项目，并不像传统的工程项目一样，是以资源，特别是有形资源，如人力、设备、材料等消耗为主，以有形的产品为目标的“资源消耗型”项目。ERP项目是以无形的智力产品为目标的项目，实质上是一种“知识转移型”项目。而传统项目中的物质资源约束在ERP项目中几乎是非决定性因素。另一方面，传统项目的管理中，质量是可见的、可检验的、可度量的，且建造质量可以与项目运营相对剥离出来衡量。然而ERP项目的质量，则必须与运营结合起来，才能得出真正有价值的结论。因为，ERP项目的价值不仅仅通过建设来体现，而必须通过具体的应用来衡量。因此相对于传统的项目管理，ERP项目在管理上更为困难。
(三)国内ERP项目实施失败率居高不下地原因
由于认识的误区，国内许多企业领导盲目的认为软件业是低成本、高回报的产业，丝毫不考虑风险问题；由于观念的落后，更多的客户既想做非常宏大的ERP项目，又不愿加大投资；由于经验不足，有许多项目在需求调研阶段就没有明确的范围或偏离了方向，进度、资金、工作量估计严重不足，而客户往往在项目交付后才学会提需求，使项目没完没了；由于企业人员能力问题，使得ERP在应用的效果上远远达不到“企业领导的要求；由于管理水平的低下和软件本身的智力密集性，实施过程很难控制，个人英雄主义的普遍存在，致使ERP项目实施的成败把握在个别人手里......许许多多的不安全性导致了ERP项目实施的成功率一直无法提高，这里提到的不安全性，就是ERP项目实施过程中存在的风险。
ERP系统的应用是一项高风险、高投入的项目，实施的整个过程存在种种风险。就整个实施过程来看，风险问题可以从以下四个方面来研究：即企业管理变革、方案及系统的选择、系统的实施过程和系统的试用。在ERP项目实施的过程中，如何有效的控制这几种风险的发生是至关重要的。
要控风险问题，ERP项目实施必须控制好四大因素，即价值、领导、执行力和宣传。让企业各级领导及员工充分认同信息化的作用，提高项目组成员在项目实施过程中的协作力度，明晰各自的职责，提高执行能力。且在任何一个项目管理中，进度、成本和质量都是三个最为关键的因素。在ERP项目实施管理中也不例外，如何使三个目标协同并进，折中平衡，是满足项目各方利益的关键，也是控制风险问题需要探讨的策略。首先，项目要制定合理的进度计划，项目的进度安排不能太紧张，因为追求快进度要付出高成本，但也不能太松弛，因为项目中缺乏应有的紧张感又会导致团队办事拖沓，效率低下。最好的解决办法是各项工作安排紧凑，总时间安排上留有一定的余地。其次，要追求最经济的效果，不唯美求全，不陷入细节，避免为个别对整体效果影响不大的需求付出昂贵的代价。项目要追求性能成本比最佳，要避免质量过剩造成的成本浪费，要在质量指标能接受的范围内追求进度，要考虑项目投入使用时间的拖延所产生的机会成本。
二、解放底盘厂ERP项目实施
(一)解放底盘厂背景介绍
在研究项目管理在ERP项目中的应用中，本文选取了一个特殊的企业作为研究对象：长春解放底盘厂，一个东北的典型的国营转制成为民营的企业，是一个具有典型的中国特色的企业。
长春解放底盘厂，是一家集铸造、机械加工和销售商用汽车底盘及系列零部件于一体的专业厂家，公司主要生产解放卡车商用车的中、后桥总成、减速器总成、减速器壳、差速器壳、轴承座、轴承盖、刹车毂、刹车蹄铁、半轴套管等底盘类零部件。公司已通过ISO9001:2000国际质量体系认证和ISO/TS16949质量体系认证。产品主要为中国一汽、丹东曙光等主机厂配套，2007年和2008年连续2年度被一汽解放公司车桥分公司评为“优质供应商”，部分产品还分别向韩国、德国等国家出口。随着业务的不断发展壮大，以及主机厂对所供货物的质量、时间要求的越来越严格。原来粗放式的管理模式已经无法满足企业的生存发展需要，因此选择了亚太地区最大的管理软件供应商——用友公司来进行全面的企业ERP管理。
(二)选择用友的原因
用友软件股份有限公司，是目前亚太地区最大的管理软件供应商，20多年的IT行业实施经验，10多年的ERP项目实施经验，让用友公司总结出了一套目前较适合中国企业的实施方法论。用友公司在项目实施方法中的基本路线图把项目生命周期划分成了5个阶段：实施准备、蓝图设计、系统建设、上线切换、持续支持。在ERP实施过程中，这5个步骤必须严格按照顺序进行，在每个实施阶段，都定义了目标和具体的任务、采用的方法、工具模板及检验标准等，在极大程度上保证了ERP项目实施的可行性与科学性。
(三)项目实施过程
在长春解放底盘厂ERP项目实施过程中，用友公司与解放底盘厂领导首先进行项目启动会，确定项目组成员，并明确各个成员在项目中的职责、制定项目规划，减少了在项目发生问题的时候大家推卸责任的可能。
在蓝图设计阶段用友公司的实施顾问先对解放底盘厂的关键用户进行培训，让他们了解什么是ERP，提高大家对于信息化建设的重视程度。让客户方了解到信息化建设并不仅仅是一个软件的使用，更是一场企业生存的变革，把信息化建设提升到整个工作日程上来，方便在今后实施的过程中做到更好的配合。并对解放底盘厂的每一个相关人员进行调研，深度挖掘他们的需求，明确其需求范围，经过多次修改，呈现出让双方满意的方案和整体的实施计划。更好的控制了项目的进度、成本和质量。
接下来便进行静态数据的准备，以便进入系统建设阶段。在ERP系统中静态数据很多，如会计科目、存货档案、客户档案、供应商档案、产品结构(BOM)、工艺流程等等。静态数据准备工作是项目实施的基本工作，基础数据的准确性与否直接影响ERP系统的命运，对风险的控制影响巨大。用友公司实施人员对解放底盘厂的关键用户反复进行产品操作的培训。并在培训结束后进行考核，保证静态数据录入的准确性。通过业务模拟测试，确定最终的方案。这样使解放底盘厂的人员能够更好的了解ERP，并在整个ERP项目实施的过程中，减少产生异样的情绪或者再次提出各种各样需求的情况，较好地规避了项目实施的风险。
通过双方共同的努力，使整个ERP项目能够基本达到解放底盘厂最初的需求。进行系统上线切换，在切换过程中，再进行一些细致的调整，并在使用的过程中进行辅导，让解放底盘厂的关键用户能够达到独立使用ERP的能力，提高客户的满意程度。
项目验收之后，用友公司为长春解放底盘厂提供后续的支持与服务。
三、小结
在整个ERP项目实施的过程中，用友公司较好地把握了项目管理的一些要点，使该项目在保证进度、成本、质量的前提下，基本实现了解放底盘厂信息化系统的集成，项目最终能够顺利的验收。但是在项目的进程中，难免还是遇到了一些问题，这也是中国ERP项目实施常见的一些问题：客户对ERP知识掌握少，只是感觉企业应该去变革，所以才上ERP，往往会把期望值放得太高，导致项目进行困难：国内ERP供应商的项目经理往往就是实施顾问，虽然了解一定项目管理的方法，但是对于项目的整体把控并不能做到尽善尽美；在ERP项目实施过程中，解放底盘厂人员由于对ERP的重视程度不高，有时会因为一些其他的事情导致整个项目计划时间延后；最主要的是有时候实施顾问跟关键用户之间的沟通达不到双方满意的程度，造成了项目风险的加大。
通过这次ERP实施项目的调研发现，国内的企业提高ERP项目实施的效果，必须从根本上做起：加大前期培训力度，让甲方更加了解到ERP不仅仅是一种管理工具，更是一种管理上的变革和一种思想，而是提高企业对ERP项目的重视程度，并让企业了解到ERP能够解决的范围，了解到ERP并不是万能的，让期望与结果相匹配；明确需求范围，减少后期一些不必要的工作；加大风险问题的分析，建立完善的风险管理机制；加强项目经理的项目控制能力，提高项目内人员的沟通能力，这也是保障一个项目是否能够顺利完成的先决条件。
通过对长春解放底盘厂ERP项目实施成功的案例，我们可以看出，长春解放底盘厂和用友公司一开始就运用了项目管理的理论和方法来总体规划和实施ERP项目，这一点是十分重要的，可以说采用项目管理方法决定了是否能够落实ERP系统。虽然在过程中出现了一些问题，但是就目前国内的ERP以及项目管理相对起步较晚的情况不可避免会有一些漏洞，能够及时的采取相应的解救措施，促使该项目走向良性的发展道路，最终实施成功，足以证明我国对于ERP及项目管理方面正在高速的发展与完善，相信不久之后，项目管理在ERP实施领域一定能够做得更加完美。
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本文标题：ERP项目在国内企业实施应用的研究
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