丰田美国公司的信息化建设所取得的成就是非常让人兴奋的，其软件甚至实现了506%的投资回报率。在过去的8年中，信息化帮助丰田美国的销售量提高40%，而人员却只增加了3%。这一切帮助丰田母公司得以成为世界上利润率最高的企业，其股票也在股市保持着良好的表现。
谁也不会想到，10年前，丰田美国还在饱受落后的IT架构的折磨。让我们来看看丰田美国公司在信息化建设过程中是如何结束信息化所带来的痛苦，并取得现在的辉煌。希望这能给那些正在走向国际化的众多中国企业带来一些启示。
戴利的烦恼
10年前，曾经以效率和科技创新而著称的丰田汽车公司，其在美国的公司被无序的数据困扰着。
由于丰田美国公司的大部分部门都几乎没有分布式的计算，虽然丰田公司在美国销售队伍创造出令人震惊的销售和市场数据，公司却不能合理地把这些数据应用在战略上。在这种情况下，丰田美国公司的各部门之间也不可能很好地共享这些数据。当他们制作完成了所谓“可用”的报表时，往往都已经为期已晚。
这不是一个好现象。1996年，丰田公司决定在这方面要有所作为。公司所做的第一步，就是聘用了芭芭拉.库博作为公司的CIO。库博的经验非常丰富，曾经在两家顶级公司担任信息部门主管。此后，丰田美国开始了由库博指导、业务驱动的信息化建设旅程。
事实上，在库博之前，就已经有人在信息化方面有所尝试。这个人就是鲍勃.戴利。戴利已经在丰田美国公司工作了19年，资格非常老。
1996年，戴利刚刚就任丰田物流服务部门的领导就任。该部门是丰田的一个全资子公司，掌管丰田工厂和北美销售商之间的交通运输。就任以后，戴利发现，这里的工作有如一团乱麻。
戴利很快总结出，他们不可能通过当时使用的Quicken系统获取所需的信息。系统总是重叠报告，他们无法确定哪些信息是准确的，也无从知道什么地方发生什么事情。在进行业务操作的时候，他们得不到可用的信息。
而丰田物流服务部门的工作在其美国公司中是最重要的，要求他们准确地跟踪货物并进行供应链管理，以确保车辆能够按时准确地运送到经销商处。
在车辆出厂到运送到经销商的过程中，丰田美国享有对这些车辆的拥有权。也就是说，丰田美国先从集团购买这些车辆，然后再销售给美国的经销商。这意味着，车辆在交付给经销商之前，丰田美国每天必须承担8美元的费用。考虑到丰田美国每年200万辆的销售量和平均9天的运输时间，以手工为主的Quicken报表系统和数据整合的缺乏，每年都可能给丰田带来上百万美元的浪费。
而且，如果工作人员在货轮靠岸时错误地输入某个数据，整个供应链都会受到影响。有一次，戴利根据系统提供的数据判断，他们的一个货轮已经离港，但是却始终没能看到这个货轮靠港，也查不出其中的原因。
戴利不知道这些问题该如何解决，但是他意识到，这必须得到解决。于是，他和同样也是刚刚来到丰田公司的库博进行了交流。此时库博还在了解丰田企业文化的过程中。戴利的主动沟通以及对物流部门所提出的明确需求，使她很快就行动起来。
根据戴利所指定的7个需要跟踪的关键领域，库博为物流部门建立Red Brcik数据库，并用BRIO工具进行数据挖掘。并在1997年1月开始录入第一个数据。
这时，戴利以为他的问题轻松得到解决了。事实上，事情却证明戴利实在是过于乐观。戴利很快就发现，所有返回的信息要么被丢失，要么被破坏了。
后来，戴利又发现，过去几年的人为错误已经无从查证;过去重复录入或者没有录入的数据，使得系统所分析出来的结果不符合逻辑。新的Red Brick数据库并非毫无帮助，但是新旧系统之间的转换确实带来非常严重的问题。
此后的应用证明，数据仓库并没有完全按照戴利设想的那样工作。后来，戴利得到升迁，调离了物流服务部门。
库博的行动
2000年，库博意识到，戴利的想法是正确的，但是他们没有采用正确的技术。
Red Brick数据仓库可以帮助储存和整合数据，但对业务部门来说却似乎没有产生太大的影响。IT部门的员工或者分析员还得替业务人员做相应的报表，而不是业务人员自己来做。这使得整个过程需要耗费几天甚至几个月的时间。
戴利离开以后，没有人给库博连续地提出需求。库博开始按照常规的程序工作。她主动去找各个业务主管进行交流。期间，库博碰到了两个业务用户的争执。
这两个用户来自财务部门，其中一人是海波龙商业智能平台Essbase拥护者，另一人则拥护Red Brick。后来，库博将Oracle的数据库和Essbase软件整合到海波龙商务智能平台。这很快就取得了成效。
有一天，丰田的一名分析员发现，公司在运输过程中被重复记价，造成这个结果的原因是列车车厢被错误地扫描了两次。这个信息使得丰田公司在当天挽回了80万美元的损失。
2001年，一直是丰田的外部咨询顾问的麦克.波克斯加入丰田，成为丰田的数据技术管理者。他曾称赞戴利是丰田商务智能系统的“畅想者”。但不能不否认，直到2000年实现Oracle和海波龙的转换以后，戴利的畅想才得以成为现实。
波克斯认为，新的海波龙系统与旧系统相比，其不同之处在于，海波龙系统能提供一个类似仪表盘的功能，使业务主管能实时监督下属业务部门的情况，并进一步甄别其中的问题。
这个仪表盘工作起来就像交通红绿灯：绿色表示“好”，黄色表示“可以接受”，红色则表示“危险”。例如，如果一个业务经理看到运送时间达到不可接受的水平，他就可以迅速找到问题的根本所在。衡量的标尺可预先设置，包括附加收入、订单管理和开支等。
效果真是令人振奋。IDC对Oracle/海波龙在丰田物流部门运行情况进行独立的调查研究，发现丰田实现了506%的软件投资回报率。而《财富》杂志对财富500强所做的类似调查显示，平均水平只有112％。
当然，达到这样的回报，可能还跟先前遇到的业务问题太严重相关。“表面上看来我们有点投资过度”，波克斯补充说，现在数据的透明使得物流部门消除了低效率。
系统在物流部门的成功应用很快就传到丰田美国的各个部门。不久后，已经成为丰田客服部门一把手的戴利就回来找波克斯，要求演示其新系统和新技术。戴利非常想知道，数据完全不一样，当年他所畅想的新物流系统能否在他所掌管的新部门中有所作为。
波克斯在戴利的办公室为其建立了几个仪表盘。两分钟后，戴利就高兴地跳起来了。过去要两个礼拜才能获取的信息，现在戴利只需六秒钟就能得到了。
仪表盘能够给出非常详细的数据，甚至使得管理者们沉迷于某些细节的管理。库博本身就有这样的经历。库博曾经为自己设计了一个仪表盘以帮助自己更好地管理IT部门的开支。设计好后的第一天，库博就仔细地查看每个员工购买文具的细节，甚至开始审议某台她认为价格偏高的咖啡机。
波克斯还积极地给公司的CFO做一个仪表盘。但是，对于一个新的技术，总会有某些部门不愿意接受。
但是，在库博的推动下，目前丰田美国公司的2500多名员工，包括中层领导到高管，都已经使用了仪表盘。
在信息技术的帮助下，丰田的利润水平大大提高。2003年，丰田的收入为1320亿美元，通用汽车为1840亿美元。但是，丰田的利润已经达到136亿美元，而通用汽车只有28亿美元。
当然，技术所能起到的作用在丰田已经发挥到了极致。虽然绩效管理软件可能还能帮助丰田更好地了解客户的需求，但这也不能帮助丰田车跑得更快。除了信息化，丰田要做的事情还很多。
丰田的启示
看完这个案例，很多CIO也许会叹一大口气：真没想到，丰田的CIO库博所碰到的问题跟我们也差不多呀！
之前可能很多人都认为，中国企业信息化经常推广不力，是因为国内企业的管理不够规范，而认为那些国际型的大公司的信息化建设肯定非常顺利。事实上，即使是财富500强的企业，他们的信息化建设也不是一帆风顺的。
庞大的国际分支网络、复杂的管理流程、错综的人际关系和权利关系，以及参差不齐的国际分支机构的人员素质，给国际性大公司的信息化建设提出了非常高的要求，同时也很大程度上增加了信息化的难度。而且，国际化公司同样要面对旧系统的转换、业务部门的沟通等问题。
因此，我们的CIO在进行信息化建设的过程中，不能再去埋怨企业的管理有多么不规范、业务部门的需求有多么复杂，而是要和库博一样，与业务部门进行积极的交流，耐心倾听他们的需求，同时还要注意观察，并行动起来。
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本文标题：丰田：追求别样速度
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