中国长江航运集团电机厂（简称长航电机），产品以特种电机为主，广泛应用于冶金、起重、建筑、港口、水利、电力和化工等领域，现有产品16个系列，上千规格，是典型的多品种小批量生产模式，客户对产品的要求比较多，也比较高。
就是这样一个典型的国有体制的中小型制造企业，2000年的时候产值还只有1700多万，经过4年的发展，在人员和设备基本没有多少增加的情况下，实现了连续4年30％以上的增长，2004年实现产值1个亿。而这期间比较重要的一笔技改投资是2003年投入信息化建设的50万元资金。就是这样一笔在许多企业看来不足为道的资金，促进和推动了一个国有体制中小企业实现持续稳定的高速增长。
2000年以后，电机市场特别是特种电机市场需求不断增长，对曾经陷于困境的国有电机企业而言是一个机遇，也是一个巨大的挑战。那时的长航电机还处在一个摆脱困境的阶段，为了提高市场竞争能力，实现企业几年内达到产值翻番的战略目标，该厂领导层经过谨慎的分析和认真的研究，认为长航电机必须利用信息技术，建立数字化企业，实现信息资源的共享，通过加强对信息资源的开发和利用，提升企业研发、生产、经营、管理、决策的水平，提高企业研发和生产效率，增强企业的核心竞争力，从而实现企业跨跃式的发展。公司领导决心引入信息化技术，改善企业管理，加强成本控制，提高产品和服务的质量，快速响应客户市场的变化，从而提高企业的综合实力。
回顾长航电机信息化起步之路，一路走来，道路曲折，过程艰难，然而效益明显，发展前景光明。其间的每一步无不与长航电机的企业发展的足迹密切相连。
一、PDM项目前期，运筹帷幄蓄势待发
1999年以前，有300多名员工的长航电机始终处在生存阶段，产值最高时期也只有2000万元左右，企业收入长期徘徊在1000万至2000万元间。自2001年以后，市场转暖，特种电机需求加大，市场和企业发展都比较快，原来传统的粗放式的生产管理模式已不能适应企业发展的需要，并对企业的未来发展产生了制约。长航电机的管理层经过深思熟虑，决定通过信息化建设加快企业发展进程，提高市场竞争能力。
许多国有企业的领导在谈及企业未来发展时，普遍存在一个共同的情况，对于企业两三年内的近期发展目标比较明确，而对企业三五年以后或更长时期的发展目标，很难有一个明晰的远景规划。这种现象在广大中小企业中普遍存在。那么在企业长期战略目标未能十分明朗的前提下，选择信息化这颗“灵丹妙药”究竟能不能达到预期的效果，对企业尤其是处于生存阶段中的中小企业而言，是一个必须谨慎对待，认真抉择的过程。
二十一世纪初的中国信息化应用仍然处于尝试阶段，“上信息化是找死，不上信息化是等死。”代表了当时许多企业对信息化认识的一种思潮。究竟是什么原因导致中国企业的“信息化初恋”如此酸涩。真正的原因还在于，中国的工业化进程本身不足百年历史，认识和管理能力都还没有成型，更何谈新型工业化。我们所说的“洋为中用”，不论从社会、经济和文化，表面来看都是一副国际化接轨的态势，但内在的管理还是中式、人治的模式，在这种表里不一，基础不牢的情况下，如果追求形式的空中楼阁，势必盖得越高，垮得越壮烈。当时的情况是，太多“典型”的失败案例，直接摆在信息化道路的入口，使得一大批后来的企业，从混沌的概念之梦中警醒，出现了止步、迟疑和务实的三种状况。
长航电机的管理层在进行企业信息化决策和选择时比较冷静。他们认为，信息化是一种技术手段，是为企业解决实际问题的。企业才是信息化的主体。企业实施信息化，盲目跟随、求大求全、激进取胜的方式都是不可取的。企业实施信息化需要渐进的过程，需要与企业自身的管理基础和人员素质相匹配，只有条件成熟后，才能进行信息化项目的实施。
PDM与ERP系统作为企业信息化的核心内容，谁先上，还是同时上，没有固定的模式，而应由企业根据自身的情况选择，必须遵循“适合自己才是最好的”这样一个朴素的原则。
特种电机行业始终面对的是多品种、小批量的生产模式。长航电机在市场发展初期，企业原来的管理方式还能应对，但当企业的定单量大幅增加时，企业所面临的产品研发设计、物料管理和生产装配等方面的问题日益突出。从业务模式方面分析，长航电机的研发、设计、生产和销售等业务活动全部围绕着市场和定单展开，这就要求企业的基础数据必须是绿色信息。如果企业的基础数据混乱、滞后或出自多门，企业信息化将无法发挥相应的作用。长航电机面对产品结构复杂，用户要求多变，生产周期非常短，技术开发薄弱的现状，决定先导入产品数据管理（PDM）系统，从技术管理入手，做好产品数据管理，并在PDM选型和实施过程中，充分考虑为未来ERP系统应用提供数据接口。此时，企业的战略目标与信息化的战略目标相契合，长航电机的信息化建设运筹帷幄，蓄势待发。
在此，不得不提到2002年长航电机申报了中小企业创新基金，并得到了国家科技部55万元的资金支持。55万元对一个企业来讲，不论是购买原材料还是固定资产投资，都无法根本解决企业所面临的长期发展的问题。长航电机将这笔资助的费用及企业的自筹资金陆续投入到信息化中，建立企业网络系统，从技术数据源头入手实施PDM项目，这一决定得到了企业上下的一致认可。应该说，适当的政府引导和政策支持，对企业实施信息化、提高企业管理意义重大。
资金到位和认识统一后，企业为此专门成立了企业信息化建设领导小组，并特聘实施过PDM项目的专业人员为实施顾问，从企业的技术、销售和物资部门抽调精兵强组成项目实施小组，以期望实现该项目的有效实施。
二、PDM项目的实施过程，实际上是企业上下对信息化作用再认识的过程
长航电机在信息化建设之前，已用了较长的时间从技术上做了必要的准备，如通过产品改型，从标准化和系列化方面进行了设计图纸的转换。主导产品已进行了换代。2003年4月，长航电机PDM项目如火如荼地展开了起来。
首先，企业通过建立内部局域网，将原来离散的计算机进行联网，使企业内部的基本信息实现交流和共享。内部局域网的建立使企业得以实现数据共享，较好地解决了在适当的时候将适当的信息传递到适当的需要人手中的问题。目前，电机厂局域网络覆盖整个厂区，从办公楼到车间，每一个可能用到信息的部门和岗位都进行了联网。通过局域网，企业可以随时了解生产完成情况及库存情况。生产计划和销售计划、新产品开发计划、成品库数据都在网上，信息沟通非常及时准确。以前库存报表一个月才更新一次，现在每天都会及时更新。每天早上生产厂长可以获得精确的生产计划表，并能够了解到前期装配的全过程。企业通过网络技术直接感受到日常经营和管理过程所带来的转变和效率的提高。在此期间，企业通过网络初步实现了共享库存信息，制定生产计划，了解生产进度的工作等。对每个参与的部门而言，都感受到了信息技术的便捷和高效。
但与此同时，PDM项目实施过程中也经历了许多艰辛和未曾预料的阻力。
1、信息化是为整个企业服务
激情投入的信息化建设，在实施初期，不经意间“动了谁的奶酪？”PDM不仅仅是一个技术工具，而且是作为崭新的管理方法和手段引入，势必与原有的管理体系形成反差。其中的数据管理、信息共享和流程再造，也是一个否定原有思维模式，改变管理方式的改革过程，客观上对原有的工作流程形成冲击，这对于人文气氛浓厚，效率相对滞后的国有企业来讲也是一次强力碰撞。PDM项目在实施之初就遭遇了来自企业内部的压力。技术部门认为PDM虽然可以为下游部门提供准确的信息，而对于技术部门自身而言，熟悉PDM系统，用新的与PDM系统集成的软件转换以前的老图纸，以及录入必要的产品数据信息都是在大量地增加工作量，项目一开始就是付出，并没有为设计部门带来明显的便利。与此同时，由于技术人员较少，新品开发量大，要转化的产品图的工作量也很大。如何正确对待生存和发展的关系，企业内部形成了不同的认识，甚至有人认为我们到底需要PDM吗？ PDM实施初期也因非典的原因而有所停顿。PDM项目厂方实施经理如是说：“项目实施初期就遇到非典的影响，但它不会影响到我们实施项目的决心。最主要还是人的因素，是企业内部的问题。信息管理系统是为整个企业服务的，每个部门都必须进行配合，这样才会有相应的付出和收获。”在此期间，项目组将工作重点集中在培训、数据准备和功能定制上，并在初期充分考虑为将来的使用带来便利。
随着非典的解除，同年9月，PDM项目重新启动。
2、编码是PDM系统的基础
设计开发人员在接到一个新的设计任务时，常常会问自己一个问题：我们现在是否有一个现成的零件或部件能够满足设计的需求？随着产品的不断多样化，以及为了敏捷反应市场需求和客户特殊要求，这个问题难以得到准确的回答，由此也造成新的零件或部件不断蔓延并膨胀，企业中“一物多号，一号多物”的现象时有发生。重复的零件或部件导致的后果是：过量的库存，难以获得集成采购优势，造成资金积压；采购、设计、生产等部门之间因此重复协调浪费大量时间；混乱的零件或部件编码更会导致设计数据和生产数据的不一致；不清晰的产品编码，也导致了产品品种繁多，在进行设计时，不能很好的考虑标准化设计。
为了保证项目后期的应用能够准确有效，能够解决设计中这一根本问题，厂方实施顾问提出了先统一产品编码，建立基础的数据规范，并通过对部分产品数据的导入进行验证。在制定编码的过程中，企业内部多次开会进行讨论，征集各方面意见。通过多种方案比较，在考虑企业整体管理的需求，适当考虑各个部门的意见的基础上，项目组制定了基本的企业编码方案。编码方案经与各个部门沟通，分析利弊，并进行适当修改后，最终获取各部门的认可和支持。这一过程，在后期的实施中被证明是十分正确的，这项基础工作的完成，对项目整体的实施过程和应用效果产生了实质上的影响，编码体系的建立，不仅规范了企业数据，同时避免了因为数据体系不健全而产生的项目更改和返工的情况。
3、流程管理对企业工作效率有很大的提高
长航电机是典型的定制化生产，许多订单都是在原有产品基础上的改型设计，然后迅速组织生产。为了能够提高企业的整体响应速度，PDM系统含盖了从订单接收、产品设计、物料生成、生产质量和售后服务产品生命周期的全过程。产品的审批和管理流程都在PDM中运行，以方便相关部门及时获取所需信息，而这一举措得到了业务部门的大力支持。销售和物资部门抽调专人对此进行数据准备，并率先要求先把本部门的流程跑起来。
PDM系统中最先应用起来的是新产品立项流程。销售部门首先录入新产品意向订单，订单内容作为流程发送到技术、生产、物质、财务和综合管理等部门，每个部门根据不同的部门职责对订单进行评审，最后由主管厂领导批准实施。订单在进行审批后作为新产品试制项目转交给设计部门，设计部门完成设计，并将设计结果确认后，形成完整的技术文件，生产部门和质检部门根据技术文件要求完成新品试制和试验。技术和质检部门对新产品的质量和售后服务进行全程跟踪。整个新产品审批流程主要部分是并行工作的，当产品立项一旦进入到PDM中，所有PDM中具有浏览或审批权限的用户都可以在同一时间看到这些信息。技术、生产、物资和相关部门便可以提前进行与产品有关的准备工作。而在以往的过程中，每个部门都不能预先知道订单的要求，审批时业务人员拿着4联单据找各部门相关人签字，单据不全部签字完成则没有办法进行设计准备工作。通过新产品立项流程的运行，极大的简化了部门接口手续，节约了设计等待的占用时间，工作便利程度和信息获取效率都大幅度的提高。在产品数据还没有完全建立起来时，企业流程管理已经跑了起来。
4、信息系统推广应用的难度远远大于技术实现的难度
PDM系统的核心是图文档和产品配置管理，这两部分的应用必须要建立在数据规范的基础上。长航电机厂在PDM实施过程中，除软件厂商的实施人员外，还聘请了专业实施顾问负责标准化和PDM软件实施，同时从技术、物资、营销和综合管理部门抽调相关人员成立项目实施小组，对项目实行目标管理。在项目实施前期，项目的主要工作集中在项目组内部，项目组成员的工作主要是验证技术指标，保证产品功能满足企业的要求，并保持与各个部门的沟通和确认。为了验证系统的有效性，项目组集中力量，整理出一个完整产品的数据并导入到系统中，对系统进行验证。由于在项目技术实现阶段，项目组成员的主要工作就是保证项目进度和质量，没有外界的太多干扰，整体进度基本按照计划执行。
在推广应用阶段，要让PDM系统真正应用起来，不仅仅是项目组的主要工作，转而成为各业务部门的主要工作内容。不仅要求技术部门建立更多的基础数据，而且要尽快熟悉并将日常研发的产品纳入到PDM环境中，这个过程必须要设计部门全面配合。但在应用推广阶段碰到了较大的困难，其进度滞后于项目计划要求。一方面企业每天的设计任务必须保证按时完成，另一方面设计人员必须将大量的原有图纸完成转换；与此同时，新的管理软件必须花时间熟悉。
为了改变这种情况，让设计部门实现顺利过渡，长航电机制定相应的策略。一方面规定新产品开发逐渐过渡到新的设计软件上来，并专门组织技术人员根据要求逐步转换产品图纸，将产品图纸和数据录入到PDM系统；另一方面为主要设计人员配备新毕业的大学生作为助手，协助他们将新产品数据导入到PDM系统中，并逐渐熟悉PDM系统的使用。通过这种以延长项目周期为代价的方式，项目的实施逐渐向预定目标靠近。就这样，长航电机厂在保证正常生产运营的同时，用了一年多的时间，才将新产品的图纸和数据逐渐建立起来，并逐渐将研发管理工作纳入到PDM系统中。在此以后，长航电机厂还制定了一系列措施进行推进，如新产品必须在设计结束1个月内，进入PDM系统并通过审核后发布，才算新产品开发项目结束。目前，长航电机已经录入了12个系列400多个规格的产品，基本覆盖了企业主要产品类型，实现了PDM环境下研发管理的的基本要求。
5、企业内部的人员培训及人员稳定性要有充分地考虑
PDM项目作为企业实现跨越式发展的契机，为了提高PDM的应用效果，长航电机厂在项目实施前、中及推广期都组织了大量的培训，并为技术人员提供了大量理论联系实际的应用机会。这些培训一定程度上推动了PDM项目实施。但人员的流失却给项目带来了很多不利的影响。一方面，人员流失让企业PDM培训的效果大打折扣，必须重新对刚来的技术人员重新进行培训，加大了项目实施成本；特别是技术部门新来人员的流动，使技术人员工作负荷加大，更加无暇顾及PDM的熟悉和应用，使PDM项目实施进度滞后。
长航电机在实施PDM项目时，曾定向培养了一名系统管理员，但在项目实施后期，随着这名系统管理员的离职，使得项目中出现的问题一时无法马上解决，必须联系软件厂商予以协助。系统管理员的培养不是一个简单的过程，需要管理员既有扎实的基础知识又要有对PDM及电机厂有很深的了解，系统管理员的离职给PDM项目的推广和应用带来了一定的影响，也引起了长航电机领导的高度重视。目前长航电机除了加强培养新的系统管理人员外，还组织对PDM项目实施中及使用过程中曾经遇到的问题及注意事项进行整理，形成案例集、操作手册、管理员手册进行保存，将经验性的东西转化为文档永久地保存起来，避免因人员变动对PDM系统带来的不利影响。同时，对于经常要用到的东西，信息化管理部门还制成PPT，放入网上进行共享，作为培训教材用于使用人员的培训。另外，长航电机正系统地从激励机制的角度考虑对各种人才的使用和培养，在薪酬体系上进一步加大对专业技术人员倾斜，稳定专业技术队伍，提高企业的抗风险能力。
三、信息化不仅仅是一种工具，而且对企业的管理有很大的影响
2004年年底，长航电机厂的PDM系统实施已经告一段落，正在企业中发挥应有的价值。除去外界因素影响，其整个实施和推广周期近20个月。这也许不能算是一个很完美的实施过程。但是对企业带来的影响和效益已经超出了最初的期望。“尽管我们没有做具体的统计，但是其效益是十分显著的，信息化不仅仅是一个工具，它带来的管理模式和思想对整个企业的发展有重要的意义”长航电机吴厂长颇有感触。
PDM的项目效益，长航电机没有做过具体的统计，只是从几个侧面做了简单的统计，以期了解信息化为企业带来的效益。
1、 长航电机从2000年至今一直保持着300人左右的规模，没有增加多少设备，在信息化建设过程中，CAD和软硬件方面的投入30万元， PDM项目及硬件网络投入约60万元，加上人力成本投入约10万，总投入100多万元。但是企业产值从2000年的1715万元上升到2004年的1个亿，增长了5倍左右。目前，长航电机厂已购买了土地，准备进行新厂建设，以期更大的发展。
2、 长航电机以订单设计和生产为主，在实施PDM以前，全新产品从设计到交货，需要100天以上。通过实施PDM，实现了产品管理和设计流程的规范，新产品开发流程全部在网上进行，效率明显提高，现在新产品开发最多不超过2个月（指全新大型电机的研发到交货）。
3、 由于PDM系统的运行，企业采取了产品的项目负责制，技术部门对从订单开始直至交付后的产品生命周期全程跟踪直至用户满意。新产品开发过程中对设计的反馈和投诉从原来的十几次/月，下降至现在不超过2次/月。
4、 长航电机2003年的产量是13.6万千瓦，2004年发展到21.9万千瓦。由于PDM新产品管理流程的有效运行和企业生产数据的在网络中的共享，生产过程中产生的失误处理更准确、更及时，相反企业管理人员却没有增加。
5、 为了PDM系统的运行，企业在标准化和系列化方面进行系统整改，使得产品的标准化、系列化程度大幅度提高，产品种类和订单的增加并没有为生产带来更多的困难。
6、 在实施PDM系统时，同时建全了网络系统，通过网络使库存和生产数据信息共享。以前按月考核生产品种和生产量完成率不到80％，现在按旬考核生产计划的执行情况，生产品种和生产量完成率可达94%，而且生产均衡的情况比较好，生产负荷和人力考核相对准确。以前库存报表一个月才更新一次，现在每天都会及时更新。每天的生产例会可以及时掌握当日的详细产品装配计划和前日的产品质量情况。
7、 企业通过建立局域网和PDM项目实施，全厂上下对信息化建设的认识提高了一个层次，2004年全厂工作效率明显提高。通过PDM对生产、采购等部门都有很大的推动，生产和销售计划、新产品开发、成品库数据都在网上运行，信息沟通及时准确。为企业下一步实施ERP打下了良好的基础。
由此可以看出，正是最初的企业信息化建设为长航电机的快速发展提供了可靠的依托和保证。
四、信息化 乘风破浪会有时
中国的制造业不断发展，电机行业市场竞争日趋激烈。原材料的价格大幅上涨，客户要求也越来越高。降低成本，提高企业管理效率，成为企业保持赢利增涨的重要条件。从混沌走向精细，在鸿蒙中发展，长航电机的发展历程朴素而坚实。
通过PDM项目的实施，长航电机也认识到，提升企业信息化管理平台对于企业而言，意义和作用都是巨大的。近两年的时间，让长航电机对信息化有了切身的体会，他们认识到了信息化对企业发展的意义。通过实践，企业不仅培养了一批年轻的管理人才，而且也为信息化的深化应用奠定了基础。
信息化建设是一个循序渐进的过程，长航电机将会继续加大对信息化的投入，让信息化建设成为企业发展的必要环节。“企业发展到一定程度后必然会对信息化产生需求，现在长航电机厂已经到了离开信息化就不能正常工作的状况。企业对信息化的需求还会延伸，还要让其发挥更大的作用。”长航电机厂舒副厂长如是说。
PDM系统应用，让企业上下对信息化建设充满了期望，许多部门纷纷要求信息化能够尽快应用到自己的部门。长航电机在现有的信息化基础上，结合企业自身情况，下一步的发展目标已经考虑得比较清楚，要重点进行成本控制，通过实施物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPⅡ），逐步向企业资源计划（ERP）延伸，通过精益生产，精细管理，不断提升企业的核心竞争能力。
2005年，长航电机厂新厂的规划和建设已经轰轰烈烈地展开，长航电机厂再一次面临历史发展的新机遇。随着新厂的建设，新的信息化建设目标已经明确。正是：乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海。
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本文标题：中小型国企的信息化之路
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