对供应链管理稍微有点了解的人，不会不知道“啤酒效应”及因此而创造出的“啤酒游戏”，由于信息传递的失控，零售商对需求乐观，追加订货；零售商的提高需求又大大刺激了生产商，生产商的啤酒效应行为又更大的刺激了原料供给商，从而造成了整个供应链的最终崩溃。为了体现问题的严重性，在游戏中夸大夸大了其负面效应显示，但在现实社会中，啤酒效应（牛鞭效应）的故事在不停上演，然而作为百年青啤在实践中通过战略转型升级和信息化与业务紧密融合，很好地破解了“啤酒效应”这一难题。在此过程中也曾荆棘密布，也曾徘徊犹豫，但经受住了考验，使得百年青啤无时不迸发出其青春的活力与激情。本篇案例力求客观、全面、深度地揭示百年青啤是如何破解“啤酒效应”这一难题的。
1 百年青啤的供应链难题
青岛啤酒早在1903年由德国和英国商人共同创立，是中国历史最悠久的啤酒生产企业。受德国精细文化影响，青岛啤酒一直以清澈、甘醇、浓郁的优质口感而著称，在青岛被人广为赞誉。计划经济时，人们下班后拎着暖瓶、水杯排队到指定的啤酒供应点打啤酒成为一种潮流。发展到后来，人们下班后排队用塑料袋拎一带半带酒半袋泡沫的青岛啤酒，回家后将塑料袋挂在窗前，忙乎完晚餐后，将透着凉气的啤酒到出，再美美喝上一口青岛啤酒是悠闲的青岛市民日常惬意生活的写照。至今，在青岛依然延续着用塑料袋装散啤的特色。炎炎夏日，在青岛吃着美味海鲜烧烤，喝上一口沁心透凉的青岛啤酒何其美哉！
图1 “袋啤”青岛的一道风景线
随着青啤的发展，青岛啤酒的供应已大大超越青岛人的需求，急需扩大销路。然而啤酒新鲜度对啤酒口感和品质有着直接影响，长途跨省跨市运输使青岛啤酒的品质无法保证，近距离的分销网络无法解决青啤产能过剩难题。另外，由于缺乏合理的供应链管理和需求采集通道，特别在冬夏淡旺两季，青岛啤酒对需求预测几乎完全陷入瘫痪状态，生产供应不均衡问题尤为突出。
图2 青啤供应链难题
2 百年青啤破解啤酒效应之道
青啤并未满足现状也没向困难妥协，而是加强了其“做大做强”的决心。青啤决定扩大发展与自修内功并存，一方面走出青岛，积极扩张，扩大外部供应网络；另一方面加强内部供应链管理，解决需求预测顽疾。
青啤在近二十年时间里先后自我革命三次，融资、扩张、重组、构建，并最终完成了全国性战略布局，并建立了中央管理的“总部一体化”模式，在这种运营模式管理下，整体供应链形成了紧密的“卫星式企业群体”，使青岛啤酒总部成为整个供应链的核心企业，保证青啤在庞大的网络运营下，总部依然能对供应链业务起到主导作用。
在整体的供应链管理框架下，青岛啤酒全面应用信息系统，并立足重点对外部分销供应和内部供应系统两手同时抓，两手同时硬。在实施过程中青岛啤酒却并没有盲目上马，而是审时度势划分重难点先易后难的构建供应链管理体系。
2.1 理顺分销体系解扣啤酒效应
深度分销是供应链环节中非常重要的一环，网络合理与通畅直接影响到企业的盈利额，另外企业与各分销环节的合作方式也是企业生死存亡的关键。啤酒属于快销产品，与消费者特别接近，分销网络尤为复杂，除了一级、二级经销商、分销商外，分销网络还布局至大中小型超市、甚至便民店。青岛啤酒为了保证消费者在最短时间内喝上最新鲜的啤酒曾提出“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”的口号。面对分销网络难题，和对高品质的执着要求，青岛啤酒是如何解决深度分销难题的呢？
2.1.1 青啤分销业务外包战略
目前理论界普遍接受的业务外包定义是：“在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式”。
啤酒生产是青岛啤酒的核心，随着企业的扩展、集团化区域的覆盖，对分销业务的管理和客户服务水平的专业性要求不断对青啤提出更高要求。青岛啤酒考虑到释放企业资源、分担风险、加速企业重构优势等因素，2002年4月15日，青啤和招商局物流正式签署物流合作协议。青岛啤酒以其仓库、车队及业务为基础，招商局物流以其物流网络和管理经验为基础，共同组建的合资物流公司，全面处理青啤的全国物流业务。双方建立了由专家组成的物流改革推进小组，共同制定包括合资公司表现测评、青啤市场分析、当前操作分析、当前物流成本分析、物流整合与青啤战略盈利模型、物流信息系统、总结和实施计划等方面内容的物流改革执行方案。
2.1.2 青啤的分销管理模式
青岛啤酒统一规划分销网络和区域。设立中央仓和区域仓优化了全国性物资调配模式，减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过信息系统对接，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，最大限度地减少了产品生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过运输标准制定，使全国的青岛啤酒到销售区域的有效半径在300公里内，运输质量大幅度提高，保证了啤酒的品质和新鲜度。
图3 青岛啤酒全国销售网络图
2.1.3 多系统对接支撑完美的深度分销
信息技术为企业的深度分销提供了比不可少的载体，是支持企业业务外包的前提条件。在合作的过程中，招商局物流将自有SAP系统与青啤现行的Oracle系统进行对接，以SAP系统作为物流执行信息系统，将库存、订单及财务等各模块的相关数据与Oracle系统中的数据进行核对，产生正确数据为青岛啤酒销售公司的决策提供相关支持。配合新的“中央仓－区域仓－客户”网络布局的形成，青啤实施营销管理模式的改革，调整了青啤各分公司的职能，将各销售分公司改制为办事处，取消其原有的物流职能，专注于市场开拓。
图4 青啤外部供应链管理模式
2.2 内部供应平台实现精益管理
对于青啤而言，解决深度分销问题，仅仅解决外部供应渠道拓展的问题，内部供应链管理依然是青啤成长的一块短板，只有理顺了内部供应链才能实现生产过程的精益。啤酒需要经历发酵、制作等工艺，一般的制造周期是半个月到一个月，另外受淡旺两季的影响，啤酒需求的波动非常明显，销售计划不能通过通畅的供应链条传递给生产，生产犹如盲人摸象般混乱。另外业务链条环节长，内部管理幅度增大，财务审批反应慢、缺乏有效的信息沟通平台，不同部门不同岗位相互间以邮件的方式发送各自需求，随之出现的问题是更改变动大、变动追溯难，最终需求版本确认低，相互间责任推诿严重。面对如此严峻的需求预测考验，青岛啤酒是如何再次突破难关的呢？
2.2.1 青啤打造一体化供应链管理平台
青啤为适应不断扩大和继续扩大的业务需求，青啤决定构建以青啤总部为核心的卫星式供应链管理模式，青岛啤酒历时十几年逐步通过“特区制”、“事业部制”和“总部一体化制”三步管理模式的转型，完成集团统一供应链管理平台的搭建。在这种模式下，青啤总部在供应链中扮演“中心”的角色，是组织结构的调整中心、是信息的交换中心、是物流集散的调度中心、多阶相应周期的控制中心。也只有在这种管理模式下，青啤总部才能在供应链管理中占领主动地位，对供应链的业务起主导作用，在供应链决策中产生严重分歧的可能性较小，这也更利于供应链管理。
图5 一体化管理平台搭建青啤卫星式供应链群体
2.2.2 青啤的内部供应链管理模式
青啤的内部供应链管理是建立在统一平台上，在这样的平台上，从供应商、生产厂到销售公司、办事处，再到一级批发商、二级批发商，形成一个完整的链条。通过供应链管理平台，以智能、全程可视、实时响应的方式为渠道提供各种增值服务，使整个供应链的参与方高效协同，减少整个供应链上的存货数量，加速对客户需求的反应能力，通过协同为最终客户创造价值。同时，青啤的透明的供应链管理平台，更利于对分销渠道管理，包括客户信息的全面手机、实时处理，客户的消费规律分析等，提出个性化的客户关怀、客户服务方案，提升客户服务水平，加强对市场掌控。
2.2.3 信息平台确保供应链管理标准化运作
供应链一体化平台管理的搭建模式为青啤破解需求预测难题奠定基础，然而标准化、透明化的信息系统是确保新体系成功运作的关键。早在99年，青啤就开始选择与Oracle合作全面搭建信息平台。首先，青啤将内部供应链模块划分为计划和执行两个层面进行区分管理。计划层面专门针对青啤内部生产供应计划进行管理，另外将采购、订单处理、生产、库存、经销商管理被统一纳为执行层面管理。
图6 内部供应链管理模式
1）突击供应链执行
青啤供应链信息平台，也将供应链分成计划层和执行层。青啤首先对供应链执行层进行系统搭建，包括ERP的采购模块、ERP的订单处理模块、WMS模块、CRM模块。青啤采用Oracl的全套软件产品依次对供应链上各系统模块实施。通过各模块化的系统实施和搭建，青啤将集团供应链执行层面管理统一纳入供应链管理中。
2）突破供应链计划
完成执行层面的工作，青啤重点针对销售需求不稳定情况搭建计划管理平台，青啤的计划管理平台计划实现两个目标：一是系统建立计划预测模型；二是提供产销的信息沟通平台。计划管理平台以期通过历史数据能对目前需求产生合理的预估值，帮助销售部门确定最终需求。另外，将整个产销用户纳入信息系统中管理，在新的计划平台上，由特定的人将需求实时更新并通过系统记录产生明确的确认需求既快捷迅速又责任明确。
3 百年青啤的供应链绩效
新型管理模式和供应链信息系统的搭建对于青啤来说，实现了物流、商流和信息流的一致性。在招商物流的专业化帮助下，青啤销售大幅增长，新鲜度管理水平显著增强。
·啤酒运往外地的速度提高30％以上，300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒，而在此之前，想喝最新鲜的青啤至少得等3天左右。
·运送速度提高的同时，成本却大幅降低了32％。车辆利用率提高了近一倍，库存周转天数减少10天，库存准确率达到100％，库存天数也由30天降为28天，而有望达到20天。。此外，串货发生率及破损率也分别降低为零或近乎为零的水平。
·青啤的销售量年增长率超过25％，市场占有率提高接近2％，订单完成率提高了30％，发货率由82.7%提升到了94%。以前各环节的订单生成时间合计达到1-2天，如今间缩短为2小时，未来的目标是5分钟。经济效益十分可观。
·青啤的以往客户投诉，回复解决需要1-2天，现在青啤的时间是半天。客户满意度大幅度提升。
总之，青岛啤酒通过大规模全方位应用供应链管理，用信息化手段改造现有的销售渠道，将现有的人力密集型渠道改造成为技术密集、知识密集型渠道，实现青岛啤酒整体飞跃。青啤已经从供应链的可靠性、反应性、资产利用率和客户服务水平等四个方面感受到系统所带来的变化。
4 百年青啤基业长青的展望
一个一体化的、协调的供应链“超级组织”具有对市场需求变化的高度反应力，能迅速支持一个公司的快速发展，这已经为实施所证明。之所以能取得这样的成绩，得益于一体化供应链架构的搭建和供应链上的伙伴能够同时分享它们所需要的各种信息，从而使它们能够协调运作。当供应链中每个成员企业的活动都像乐队队员按乐谱演奏那样时，供应商就知道何时增加/减少生产，物流公司能够掌握何时提供准时物流服务，分销商也可及时进行调整。这样，就能够把传统经营中经常出现流通中断或库存积压过长等问题消除或者降低到最低程度，破解“啤酒效应”难题。
管理信息平台的搭建为青啤供应链成员的系统化管理奠定基础，青啤供应链系统可以跟踪每天的生产情况、库存情况，快速反应供应需求信息，准确下达物流指令。另外供应商还可登录供应商门户通过招投标流程完成供应信息交互。青啤供应链信息系统搭建决不是简单的应用模块的相加，而是管理水平和人员素质在质量上的飞跃，信息系统应用和规范化管理是相辅相成的，规范化管理是供应链运行的结果，也是其运行的条件。
未来青啤的供应链信息平台管理重点将聚焦在计划平台搭建、分析的深度挖掘、移动工具的应用以及食品安全过程的全面监控。青岛啤酒的信息化供应链管理将成为青啤新的增长点，在加速推动青岛啤酒国际化进程的同时实现百年青啤的基业长青。
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本文标题：百年青啤破解“啤酒效应”难题
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