传统制造业是中国私营企业居于主导地位的产业，特别是沿海的浙江、广东、福建省，以加工贸易为主的传统制造业是私营企业快速发展的基础。传统制造业多为家族企业和民营企业居多，企业的组织结构较为简单、管理能力不高、流程化标准化程度不够在推行供应链管理上要比那些实力雄厚、管理水平优异、信息化基础扎实的制造企业艰难许多。他们面临的不仅是供应链规划的问题，而是首先要对自己企业的战略进行客观定位、通过转型理顺管理流程，并通过供应链信息化工具的支持帮助实现供应链的精细化管理。本篇案例以联邦家私为例，通过展现联邦家私的管理革命历程，呈现传统制造业供应链管理的新思路。
1 联邦的革命
中国的家具行业属于传统制造业，其商业模式比较简单，管理能力不高，企业中以多维的家族企业居多，产权不够清晰，行业人才匮乏，经销商队伍庞大，但大多为夫妻店，中国的家具企业队伍的平均寿命仅为3年。与整体家具行业的低端管理相比，联邦家私可谓出类拔萃，联邦家私逾28年，在中国家具业不仅仅是领军企业的象征，更是中国家具业在拓荒路径中崛起的标杆。同样属于传统制造业的联邦家私究竟如何突破管理桎梏、实现跨越的呢？
1.1 联邦商业模式转型
国内的家具企业，尤其是早期的家具企业，一般分工属性比较单一，以专注于产业链的某一领域居多。比如要么是制造商，要么是销售商，要么是流通商，要么是专为上述领域提供上下游服务的设备材料商、物流服务商等，鲜有打通多个领域。而联邦自20世纪90年代以来，便开始发力推动制造与商业结合的模式，使联邦从缔造产业品牌，延伸到缔造商业品牌，形成制造与商业结合的发展模式。这样的模式，使联邦很早就摆脱了只是局限于产品优秀的企业运作，进入商业营销创新的广阔天地。从90年代初最早在行业内提出“营销共同体”理论，到90年代中期在广州、北京、上海、重庆等国内制高点城市以分公司直营的形式建立样板市场，再到90年代中后期以特许经营的模式在全国大力发展品牌连锁专卖店，作为“整体家具解决方案”的最早践行者，联邦家私以“产品+服务”的渠道综合体积极拓展家具行业的商业模式。联邦的目标是从产品制造到掌控终端，从售卖家具产品到售卖家居生活方案，联邦积极探索整体供应链的打通方案。
1.2 联邦的供应链革命
新的商业模式对联邦供应链的效率和质量提出新的要求，联邦决定实施一场供应链革命。在2008年全球经济风雨飘摇的时刻，联邦毅然执行既定战略目标，砸重金5亿元在山东临沂建立了联邦北方总部制造/物流基地，引入IE工业工程打造现代制造管控模式，在保证产品品质的同时实现了成本最低。在这个基础上，为了让南北基地，甚至包括全国的每一个销售点，都能够成为协同体，联邦还斥巨资在全国多个城市集群的腹地，建立了多个具有强大区域辐射能力的二级物流基地，并依靠成熟的信息技术和企业量身定做的ERP系统，打通了产、供、销整条供应链的协同，打通了生产制造和渠道服务的深度整合。由此，联邦的市场响应能力傲居同行——科学的库存模型和RDC分货模型，结合干线、支线物流，即使是三四线城市也基本可以在3天之内实现产品到达，从而带来消费者和经销商的双重服务品质提升。
2 联邦供应链的“后台”
联邦的供应链革命在面对多工厂、多销售公司、多法人、不同区域的运营模式下为联邦完整的多层次、全方位的分销网络体系提供有力支持，而在联邦供应链的背后，供应链信息化却为联邦带来了巨大的改变。联邦集团CIO邹小川先生曾多次公开表示信息化手段改变着企业的商业模式，将供应链变为价值链，使联邦总是快人一步。联邦通过供应链信息化的实现，帮助联邦在订单处理、供应商管理、采购、计划、库存等方面实现环节管控，提高各个环节的信息通透程度。
2.1 信息化提升订单准确率
家具行业的供应链呈现内部链条短，外部链条长的特点。联邦家私在全国有1000多家特许加盟店，商品在100多个海外国家和地区布点销售，另外在广东、北京、上海、重庆、山东等地设有十余家全资或控股公司。面对如此庞大的分销网络，订单的处理是联邦供应链管理的关键一环。受家具生产工艺中组装、涂装工序的影响，正常情况联邦从订单交互、安装到收款发货的周期需要5-10天，如果涉及到订单改变时，这个过程更会拉长。然而受客户偏好随意性变动影响，订单更改的现象在家具行业里尤为突出。
订单变更也给联邦家私带来极大的困扰，如何加强订单信息的准确性，尽可能缩小订单变动给生产带来的波动是联邦信息化首要解决的问题。
首先，将库存信息透明化。在集团范围内布局供应链信息化系统，并将整个集团的生产信息、库存信息合并统一管理，并将库存信息全部开放给各个加盟商。加盟商根据集团库存信息制定自己的订货计划。此举不但加强了订单信息传递的敏捷性，同时系统对多地订单进行合并、分解加强生产资源分配的合理和有序性。
其次，与分销商建立更加紧密联系。在联邦集团的供应链信息化系统中，面向分销商直接引入工作流，分销商通过网上查货、订单生成、订单变更和应收应付款项等的操作完成订单的提交的同时，联邦也通过系统机制实现对分销商的信用等级的考核管理，配合有效的激励机制，鼓励分销商加强订单准确率。
最后，加强通用性管理。在保证满足客户个性化前提下，努力提高家具零部件的通用性，不断提升生产对订单的抗变更能力。
2.2 信息化成为供需信息的载体
家具制造企业的生产物料包括木材、板材、木皮、油漆、胶水、辅料、五金配件、包装材料以及其他包括纱布、皮带、机油、锯片在内的低值易耗品材料。在家具行业中，家具制造企业与上游供应商的协同往往不太紧密，这主要因为制造企业的采购规模较小，在与上游供应商博弈的过程中不占优势。
面对家具制造企业普遍存在的问题，联邦集团也在积极寻找突破点。联邦集团将南北工厂的需求信息统一，并通过供应商门户的建立，直接将需求信息进行网上发布与反馈，各地供应商通过登录联邦的供应商门户直接与联邦达成购销合同，此种做法使信息化成为联邦供应信息的载体，扩大了联邦家私的供应商选择面，在一定程度上推动这联邦供应商的标准化、信息化管理。
2.3 信息化进一步细分采购管理
联邦家私的物料采购呈现很大的差异性，木料的采购根据市场行情不同，采购周期长，金额波动大，需要做总体储备和提前规划；而零部件则需要控制库存量，需根据订单需求进行购买。早期联邦的物料采购是每个部门做物资采购，采购分散，效率低下，不具备采购规模优势。
目前联邦按照物料采购周期、金额、对订单影响程度的不同，将采购物料划分为战略性采购物料和订单型采购物料两类。联邦家私对不同的采购物料制定不同的审批权限和管控流程。联邦根据管理战略在系统中设定相应的管理参数和权限，根据物料采购流程的不同设定不同的系统工作流。此后，联邦将日常的采购作业统一交由系统执行，由生产控制中心对各地的进行集中化采购。
2.4 信息化推进生产计划360度管理
在零部件充足的情况下，确保生产顺利的达成是联邦家私生产计划工作的重点。在前端采购不强势，后端订单需求变动大的前后难题考验下，联邦在供应链信息系统的帮助下，有效化解了生产不均衡的难题。
联邦一方面通过信息系统反馈工厂各阶段的生产状态、定制家具状态、订单完成状况实时信息，维持生产节拍，确保工单按时完成率；另一方面通过管理手段设立“调度”岗位，对干扰系统的“突发情况”进行处理。联邦依靠生产+计划+调度+信息系统的有机互动过程，对生产计划进行360度管理。
2.5 信息化帮助降低库存成本
联邦根据采购策略的不同，设立不同的库存管理模式，并借助物流信息系统实现。联邦将自己的库存开放给部分供应商，达到一定的安全库存边界时，供应商会自动将货物送达联邦。一方面提高供应商积极性，另一方面联邦同时结合VMI库存管理模式库存成本大大降低。
在面对多工厂、多销售公司、多法人、不同区域的运营模式下，供应链信息系统帮助联邦打造了统一的信息平台，将财务业务管理融为一体管理，在信息系统层面甚至能准确呈现资产损益表，真正实现了现金流、信息流和物流的统一。邹小川说“供应链信息化在提高供应链整体绩效的同时，也加速了财务核算。过往财务数据往往延后一个月甚至两个月才能将财务报表呈现，到了今年，财务结账几天后系统报表就完整的呈现了，大大缩短了财务信息提取的时间，这一方面反映联邦信息化管控的提升，另一方面也表现出了集团供应链信息化的便利性”。
联邦的供应链信息化进程依然在进行，他们计划未来通过应用物联网技术实现对各个卖场的样品管理，包括样品数量、现金回流状况以及对样品的检索和盘点。另外，他们也希望通过网上陈列与展示的方式减少实物对场地的依赖度。
后记：每个制造企业的环境和管理重点均不尽相同，传统制造企业受历史原因与环境文化影响，管理信息化程度均不高，如何突破外界桎梏在供应链信息化中寻找新的突破是传统制造企业需要重点关注的。传统制造业在供应链信息化进程中，也比其他的新兴制造业更加复杂和不确定。以联邦为例，公司每年会调整各个业务模块的绩效和考量标准，每年联邦供应链信息化系统都需要根据管理方针要求重新设定新的边界数据。对此变化，联邦的CIO邹小川先生认为“信息化支持商业变革是信息化的职责，也是信息化上线的前提条件”，他认为确定和大规模的运算是IT的特点，公司在做供应链信息化规划时，需要充分考虑信息化在工业化融合过程的特点，需要首先在业务规划层面使用业务条件让不确定的东西确定。当企业管理发生变化时，CIO需要有足够的胸怀接受变化的合理性，并鼓励系统试错，这样便能不断的适应变化的要求。
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