第三章 东南电梯概况及其信息化建设
一、电梯行业及东南电梯公司业务介绍
(一)电梯产品的简单介绍及最新应用技术
电梯是服务于规定楼层的固定式升降设备。它具有一个轿厢，运行在至少两列垂直的或倾斜角小于15度的刚性导轨之间。轿厢尺寸与结构形式便于乘客出入或装卸货物。目前，高层建筑中的商务楼、住宅楼、宾馆、医院、车站、企业生产场所等，均会采用各种型式的电梯作为人流、物流的交通运输工具。
与许多行业的情况一样，中国电梯行业的真正发展时期是改革开放以来的20多年。短短的20多年，中国电梯行业突飞猛进，无论是制造能力还是产品技术都有长足的进步。随着中国大规模经济建设的发展，GDP平均每年都在8％以上，每年都有相当规模的资金投入到城市基础设施建设，电梯行业在近20年问，电梯数量年平均增长都在10％-15％以上。1999年全国的电梯产量是30，000台，2003年国内电梯产量达到的8万多台，而至t]2007年底，相关的国内电梯的销售量的统计数量达15万台。而在建国以后的30年间(即1949．1979年)，全国安装使用的电梯总计仅约10，000台，N2000底，中国已一跃成为世界第一大电梯销售市场，以平均每年10％的速度淘汰更新，使得中国电梯市场有着非常广阔而长远的发展前景。1980年以前，中国的电梯产品制造水平大约相当于先进国家30年代的水平，而2008年的现在中国电梯制造水平与国际先进水平的差距仅在2-3年之内。
电梯作为输送人流、物流的交通工具其作用亦将日益显著。为适应高层建筑的多用途、全功能的需要，将来智能大厦出现。智能大厦势必要求其垂直交通工具应是智能化电梯。智能电梯以最佳的电梯运行状态，满足乘客生理和心理要求，实现高效、安全的垂直输送。2008年国际上最新电梯八大应用技术。
1．全数字识别乘客技术。所有乘客进入电梯前进行识别，其中包括眼球识别、指纹识别。
2．数字智能型安全控制技术。通过乘客识别系统或者IC卡以及数码监控设备，拒绝外来人员进入。
3．智能减震系统。同过同步测定运行电梯轿厢的震动频率及方向，反馈给一个控制系统，这个系统给装在电梯轿厢下轿架下的震动系统，发出系列相反方向同频率的震动。以达到降低轿厢震动的目的。主要应用在高速高端的电梯系统中。
4．双向安全保护技术(双向安全钳、双向限速器)。从2003年开始中国新的工业电梯国标GB7588．2003要求电梯系统使用双向安全保护。
5．快速安装技术。改变过去的电梯安装方法，能够快速组装。如无脚手架安装技术。
6．节能技术。采用节能技术，使电梯更节约能源。
7．数字监控技术。完全采用计算机进行电梯监控与控制。
8．无线远程控制及报警装置。当电梯产生故障时，电梯可以通过无线装置给手机发送故障信息，并通过手机发送信号对电梯进行简单控制。
(二)东南电梯简介
苏州东南电梯(集团)有限公司地处苏州工业园区，是一家集研发、生产、销售、安装、维保于一体的综合型电梯企业集团，公司成立于1995年，目前下辖苏州东南液压电梯有限公司、苏州多美适家用电梯有限公司、北京苏东南电梯有限公司、沈阳苏东南电梯有限公司、上海多美适家用电梯有限公司等6个子公司，在北京、上海、广州等大中型城市设立分公司或办事机构，销售和服务网络覆盖全国。
东南电梯的产品从客梯、货梯、汽车梯、观光梯、医用梯、住宅梯到家用梯，载重从200Kg至U20T，包罗各种形式垂直电梯。尤其注重特殊电梯的设计，为客户量身定做产品，正全力努力打造中国特殊电梯的领导者地位。
图3.1 东南电梯(集团)有限公司的组织机构图
公司在行业中率先同时获得“中国进出口商品检验总公司质量认证中心”和“UKAS”IS09001双质量认证，产品符合国家标准GB7588．2003和欧洲EN81标准，电梯技术和产品的安全可靠性均处于国内领先水平。目前拥有国内外数项技术专利，并领衔、参与了中国电梯国家和行业标准的制订和修订。
面对经济全球化的浪潮，东南电梯紧紧围绕“科技化、服务化、国际化”战略，坚定“打造世界一流电梯制造企业”的宏伟目标。随着公司规模的不断扩大和国内外同行的竞争加剧，为了在竞争中获得更多的优势，实现公司的发展计划，东南电梯需要一个能优化目前的管理系统，实现企业高效运作的ERP信息系统平台。
(三)东南电梯生产制造特点
由于全球的电梯制造业没有采用统一的一致标准，同时，在建筑设计中也没有标准的电梯土建标准，因而，东南电梯的生产与制造使用按合同定制产品的生产方式，根据合同确定的规格型号、提供的土建参数进行设计或组装。经土建确认与电梯技术处理后，电梯生产企业着手加工、原材料采购等作业。
由于电梯生产制造为根据客户要求进行生产组织与安排，因此，为单件小批量作业。对于电梯生产企业来说，管理产品信息、规格型号、生产计划与交货要比大批量的生产要复杂得多。当生产规模、生产量达到一定程度时，如何对这些信息进行有效的管理与利用，是电梯制造企业的一个难题。
(四)东南电梯当前面对的挑战与机会
随着中国电梯行业的电梯销量在突飞猛进，各个整梯厂为了扩大自身的产能，分别开始投厂购买设备。有的不断加大外购外协的量，将产能瓶颈转移到合作商处。
东南电梯作为民族电梯企业的典型公司，在产品上受到产品同质化的影响较大。经过几年的产品开发，逐步将产品转型为一个为客户提供特殊产品的电梯专业厂家，如专业向别墅市场提供适合家用的豪华别墅电梯。面向特种场合的特种电梯，如防爆电梯、洁净电梯、IP电梯等。东南电梯的机会就是走差异化产品的道路。
二、东南电梯的信息化概况
(一)目前东南电梯的信息化主要应用
东南电梯非常重视信息化工作，目前在软硬件投入上已经初步取得成效。
1．网络系统现状：已经建立了局域网。
2．设计系统的信息化建设。在研发中心及制造工厂的技术部门运用AutoCAD、Solid edge&solid edge insight PDM系统，技术人员的设计及图纸管理使用PDM进行管理。
3．财务系统的信息化建设。在财务中心使用金蝶财务软件Vet7-3的软件，应用了总账、明细账、固定资产、报表模块。
4．制造中心的Lotus notes平台下的信息化建设。制造中心在Lotus notes平台下建立了合同控制系统，采购控制系统、制造管理系统。以及使用Excel VBA环境下编写的部门级合同处理软件。
(二)东南电梯对信息化建设的要求
1．要求系统具有整合性和及时性。在统一的操作平台上整合东南电梯各个部门的数据，能将业务信息传递到财务系统，自动生成财务上的凭证，减少单据流转的错误率和提高财务人员的工作效率。
2．要求系统具有可操作性。东南电梯需要的不是一个庞大复杂的系统，而是一个适合自己的系统。应该适合当前的操作习惯和操作的简易性。
3．要求系统具有灵活性。东南电梯是一个高速发展的企业，希望一个灵活的信息化的平台来满足企业的个性化应用，支持企业的动态管理变革。
4．要求系统具有组件性和扩展性。可以根据东南电梯现有的管理部门人员的接受能力分阶段分模块的进行系统的导入，并支持东南电梯长期发展的管理要求。
5．要求系统具有稳定和成熟性。要求软件具有大量的客户基础，在苏卅I地区或相关行业具有实地应用的典范，可以提供借鉴的经验，减少系统上线的风险性。
6．要求系统具有可持续发展性。随着东南电梯的企业发展和管理的发展能持续提供具有世界级管理思想的管理模型、管理工具，保证东南电梯ERP及信息化将持续地投入。
7．自上而下，集团为主。东南电梯的ERP实施应该自上而下的开展，以企业总体管理目标为主线，逐步扩充到下属各职能部门的应用。
8．成本节约，注重效果。充分利用现有资源，投资适度，注重业务效率提升和管理效果改进。
9．ERP接12需求与金碟财务系统的接口；与Solid edge系统PDM接口。
第四章 东南电梯的ERP选型流程及步骤
一、东南电梯ERP选型流程
(一)选型流程
在启动ERP选型项目之初，由公司管理委员会多次组织开会讨论如何进行ERP选型工作，利用头脑风暴的方法列出在ERP选型中可能出现的问题，总结出哪些工作是需要执行的步骤。同时参照国内其它同行公司及咨询公司专家人员就关于如何选型介绍。最终确定了一个ERP选型流程，这也是本文下面要介绍的。其实在没有条件的公司也可以利用ERP代理商的顾问资源，他们都是ERP的专家，多学习一下他们关于如何选型的经验。
东南电梯确定的ERP的选型流程：
1．建立ERP选型团队；
2．清楚地定义企业管理系统的功能需求；
3．市场上寻找合适的产品及服务；
4．对挑选出的为数不多的ERP系统进行论证、访问和试用；
5．建立适当的产品评价标准框架；
6．用评价标准评价产品和服务；
7．选择最适合的产品和服务；
8．与供应商进行最终合同的谈判。
图4.1 ERP选型的主要流程图
(二)选型团队
成立项目选型小组是第一步，而项目选型小组的合理构成非常重要。企业的项目选型小组成员绝对不只是限于企业的IT部门或者几个计算机人员。ERP管理软件不是技术的问题，而是解决企业的管理问题。而管理的问题和企业的高层领导、各部门的中层领导息息相关。因此，合理的选型小组应该是由公司的高层领导挂帅，各主要业务部门领导参加，IT部门牵头。高层领导把握的是该管理软件的管理思想和自身企业的匹配程度、该合作伙伴的稳定性等；各业务部门领导把握的是该软件和自身部门需求的适应度；而IT部门把握的是该软件的技术和总体的架构合理性，以及未来发展的可扩展性、前瞻性等。
ERP选型小组为推动公司信息化，进行ERP选型的临时性组织，其目的乃是推动信息化过程中分工、工作协调。在信息化方案规划和选型阶段负责信息化方案的评估、审核，在信息化方案选型结束后肩负领导公司各部门推进ERP和信息化上线进度，负责相关资料之收集与整理，以提高信息化上线品质及工作效益，并作有效的分工以减少管理成本，使得信息化之制度及系统能快速及有效的上线。
图4.2 信息化推行小组组织图
ERP选型小组的主要工作职责：
1．负责信息化方案的评估、审核；
2．系统功能之了解并决定系统上线之优先级及时性；
3．协调信息化和ERP厂商，控制信息化和ERP项目进度；
4．负责收集现行表格、流程资料及绘制作业流程图；
5．负责单位内部工作协调；
6．督促所属人员或部门人员相关于ERP功能需求输入完成；
7．安排教育演练事宜；
8．负责评估ERP之效益评估；
9．定期召开会议，督导ERP选型之进行、执行及工作成果。
二、东南电梯ERP选型步骤
(一)项目启动，粗选软件商
参考各种信息粗选10家左右的ERP软件，发出邀请。ERP软件的选择应该有所侧重，综合考虑软件的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。由于东南电梯的预算很少，SAP、Oracle等大型ERP系统并没有列入考虑范围；电梯行业有较强的行业特色，于是将重点放在有本行业特点的或有制造行业特点的ERP系统上。
(二)企业调研及方案初演
合作商会派出顾问到企业来进行调研，由于合作商较多，企业不可能总有很多时间接待。因此，为了不影响各部门的正常工作，而且回答的问题都差不多，要求各部门在ERP顾问调研之前准备好使用的各种表单、数据等，这些表单数据可能会给顾问提供调研的线索。
顾问根据调研的结果制作本企业的实施方案，并且会据此方案进行初步报价。参与选型的人员应该对方案进行认真研究，特别是与本部门相关的部分，并将疑问记录下来，在ERP顾问进行系统演示时提出来请求解答。
在所有ERP合作商的方案都提交后，IT信息中心负责确定好各合作商的演示时间。为了避免ERP选型人员过于疲劳，基本上可分两个星期或更长时间完成，每天接待一家，一家安排2个小时的时间。安排好后应将日程表及时通知各参与人员，让参与人员能够提前安排好自己的本职工作，并准备好自己需要提出的问题。提问时重点应放在管理上，避免一些技术性太强的问题，毕竟顾问的长处在于以ERP进行企业管理，他们不可能什么都懂。
(三)初步筛选
所有ERP合作商调研及演示结束后，选型小组应该立即组织ERP选型评分，根据报价方案及评分结果，选出前5名进入下一轮角逐。
评委一般由以下三方面的人构成：企业高层领导、各部门的主要负责人、信息中心人员。
在设计评分表时，对评分项目的设计注意避免一些普通员工很难理解的项目，虽然这些项目可能对ERP系统来说真的很重要。在评分时，无需强求每人对每项都评分，对于不了解的地方可以弃权，对于各评分项目来说按实际参与评分的人取平均数，以避免由于部分评委不懂而造成的结果失真。
(四)进一步调研及软件演示
初选结束后，5家进入下一轮，这一轮由于ERP供应商相对较少，企业可以安排出较多的时间接待。
可为每家顾问安排出一周左右的时间，留以进行详细调研。在这一周里，有的ERP顾问跟员工一起上下班，亲身体会公司的生产管理，调查各部门对ERP的详细需求。另外，部门负责人可跟ERP顾问进行直接沟通，提出本部门的特别要求，有疑问时可随时向ERP顾问提出。
ERP选型小组这个阶段根据前段时间对公司流程和实际需要的了解，经过统一整理，找出本公司的核心需求。明确了自己的需求后，如何验证ERP系统否可以满足需求呢？唯一的方法就是要求软件商进行进一步演示，“是骡子是马，拉出来遛遛”，一试就知道了。同时准备一些实际数据，如具有代表性的BOM，工艺表。分发到各ERP合作商让其准备，这次以演示如何满足企业实际需求为主。
本次的演示的内容与第一次不同，这次演示的内容主要包括三部分：一是ERP系统如何满足的本公司的需求；二是对收到的企业的实际数据是如何处理的；三是现场录入一些生产数据，并讲解处理过程。
(五)参观案例
在ERP选型过程中，参观ERP合作商的实施案例是一件非常重要的事。这项工作应该是ERP选型中后期的主要工作。对将要参观的案例有所限定，一般包括地域上的要求、规模上的要求、行业上的要求等。最为理想的案例是：地域上在苏州周边地区，规模上跟东南相差不大或大于的电梯公司。如果没有相同行业的案例，那么至少应该提供机械加工行业的案例。参观结束后，参观人员提交撰写参观报告，参观报告可从以下几个方面展开。
1．人员。参观人员、接待人员及职务、ERP合作商陪同人员。
2．单位简介。规模、行业、主要生产流程、与本单位的相似之处。
3．信息化建设简介。
4．实施和未实施的功能模块。
5．成功与不足之处。
6．接待人员和操作人员对ERP的评价。
7．自我评定总结。
8．第二轮评分，两家进入最后一轮。
根据这段时间的交流后，企业对这5家ERP的了解应该更加深入了。对原来的评分内容有了增加，如对所参观的案例的评价，对本公司某些特殊要求的解决方案，对ERP顾问的评价，对本企业需求的满足等等。选出最后2家进入下一轮。
(六)顾问自由发挥
到了这一步，两家顾问可以自由发挥。时间安排上也比较自由，随时都可安排一次小型交流会。ERP顾问在交流时可摆出自己的优点，指出竞争软件的缺点，列出企业应该选自己的理由，不应该选择另一家的理由，还可以结合企业特点，寻找一些对方很难解决的问题。
(七)商务谈判
ERP选型结束后才进行商务谈判并不是个好办法，企业在最终确定ERP合作商之前进行商务谈判无疑可以获得商务谈判的主动权，商务谈判的结果是企业做出最终选择的重要依据。
商务谈判需要考虑许多方面的内容，比如：购买的模块，用户数，增加用户的费用，各模块的报价，实施费用，每年维护费用，硬件要求，实施计划等。
(八)选型抉择
到了这一步，选型小组需要撰写分析报告。分析报告应该从二家的优点、缺点、风险点三个方面展开论述，分析报告与商务谈判的结果一道作为高层领导决策的依据。
因此，在做决策时应该综合考虑，权衡各项优缺点，最后做ERP选型决策。
三、东南电梯对ERP的要求
通过各部门经理的总结，并提交项目组进行分析汇总，总结出东南电梯对ERP的主要的核心需求。
(一)参数化设计对BOM设计的要求
对于固定BOM，一个产品对应一个BOM，或者一个产品对应几个BOM。对于配置化BOM，一个BOM是可以多个产品的。比如物料编码33004689，描述是电梯轿底部件。它是一个配置化BOM。A客户需要PVC地板，那么可以通过配置化BOM选择PVC型号A地板，物料编码33004689，描述是电梯轿底部件，符合A客户要求。B客户需要PVC型号B地板，通过配置化BOM选择PVC型号B地板，物料编码33004689，描述是电梯轿底部件，符合B客户要求。物料号，描述没有改变，对于BOM 33004689也无需修改。通过配置化BOM的选择，可以得到不同的系列产品，33004689即为可配置的合同件物料代码。
由于是电梯行业，涉及到项目管理，涉及到标准及非标物料的管理及添加，对BOM的要求如下：
1．并列子件可选(三选一)；
2．子件要与不要可选(o／I)；
3．子件的数量可以改变；
4．于件的参数的可以改变；
5．手工改变于件的物料主文件的内容(其中的物料是非标应用物料)
(二)难以确定的交货期对ERP项目管理的要求
1．电梯产品完全按订单设计、制造，虽然订单约定了付款方式与交货期，但是由于土建或其它原因，销售计划变更频繁。
2．由于土建或客户付款信息不能及时地传递到生产与采购部门，造成采购、生产与客户需求脱节，容易造成物料积压。
3．由于同时开展的合同很多，客户付款与发货状态是拉动生产过程的源头，因此，必须建立各业务环节的联动反应机制，优先保证重点项目。
图4.3 变动交货期示意图
(三)成本预测和报价对ERP的要求
1．目前台同执行中所捎耗的费用没有按订单进行归集，加之产品成本计算不准(制造费用按产量摊销，不能反应单个产品的实际成本)，因此合同的盈利状况并不清晰。
2．需要按销售价格或利润设置销售费用比例，以便合理地分配资源。
3．根据初步技术方案，提出关键部件清单，作为产品报价的基础；由于电梯产品个性化程度高，报价的准确性难以保证：
4．产品设计过程中，可能会修改技术方案，这样与前期报价存在差异。
(四)客户化定制与ERP预设条件的干涉问题
1．对于非标产品，需要技术人员对客户需求进行分析，对技术可行性进行确认；
2．东南电梯的产品主要是客户定制的电梯产品，而很多ERP只能解决固定预设的BOM架设，可以很好的解决如门锁、电脑硬件行业的产品解决方案。但对于按单客户化定制的电梯行业就显的力不从心。
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本文标题：东南电梯ERP选型的决策分析（2）
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