第一章 导论
一、问题的提出
随着苏州东南电梯(集团)有限公司规模的不断扩大和市场竞争的加剧，对企业应变能力和整体动态控制、协调能力的要求越来越高。企业内外信息量也极度膨胀，与市场的随意性和人为因素矛盾越来越突出，现有的管理方式已不能完全准确、及时地提供企业现有资源(如物料、设备、人力、资金等)和管理上的动态信息，使企业整体动态控制协调能力无法满足企业未来发展及市场竞争之要求。
企业现行管理存在一些不足，某些管理环节在一定程度上保留了经验管理的痕迹，也存在民营企业常见的部门权责不清、分工不够明确，业务流程不够严谨等问题。整体上讲，企业缺乏科学的管理模式和有效的控制手段，存在手工管理难以克服的几点弊端。
(一)基础数据规范化、标准化水平比较欠缺。例如目前公司还没有物料编码体系，仓库等部门按物料名称记账，没有完整准确的客户档案、供应商档案、产品档案、工时材料定额等信息资料。
(二)信息沟通存在不及时、不准确和效率不高的现象。目前企业信息系统的应用只是停留在各单个业务部门的操作上，不能形成全厂共享的信息平台，相互之间的信息沟通仍依赖于报表传递，内部各方面最新信息汇总上传不力，公文传输不畅，一定程度上形成了企业信息的“孤岛’’，降低了工作效率。
(三)计划缺乏科学的理论依据。由于客户的合同需求频繁变动等原因导致营运中心的计划管理部在做合同评审和计划排产时耗时耗力、难度很大，而在做生产排产和出货排产时又因为仓库部门没有提供准确的库存数据，导致生产时缺料现象严重，生产和物流部门常不能按计划完成工作。
(四)成本控制与核算粗放化。由于手工管理，现只能做到事后核算，粗略管理，而无法将成本精细核算到每一批产品、每一个定单的实际成本，不利于精确的成本核算和考核工作。
(五)业务流程没有实现“过程化管理”。由于缺乏有利的动态决策分析和监控系统，企业各级管理者无法及时掌握企业动态运作信息，不能进行有效的动态协调管理，许多问题只能在事后解决和完善。
(六)信息资源不共享，产生大量的重复性劳动和较高的差错率。各部门信息私有和部门之间信息交流困难，造成大量的数据重复录入。
(七)财务与业务脱节。业务、财务不能自动衔接，处于脱节状态，无法及时的互相沟通，处理延时，重复录入，业务与财务部门没有实现在同一网络中的配合协同，数据无法互相有效利用，企业内部以财务管理为核心的全面预算管理与控制体系尚未建立。
(八)缺乏有效监督、反馈和分析体系。对企业的历史数据缺乏统计分析，对已有的信息不能更好的进行统计和分析，造成了企业信息资源的浪费。
(九)系统缺乏集成，单项应用多，系统集成化少。信息资源不能共享，统计多分析少，控制、调节等项管理内容基本上没有纳入计算机管理。
以上这些问题主要是传统的管理手段带来的不可避免的弊病，也是企业经营机制转变过程中不可避免的问题。有些问题不是没有解决的思路，而是缺乏先进的手段。这些问题如果不及时克服和解决，必将拖住企业发展的步伐。企业高层认识到，只有改变目前传统的封闭、低效率、粗放式的管理模式，促进企业向透明、协同、规范、精益的管理模式转变，才能支撑企业战略目标的实现。因此，高层领导把目光投向ERP，决心要选定一套蕴涵先进管理思想并帮助企业实现以上转变的工具，使企业的业务运作都通过一个统一的、标准的平台进行，避免盲目性和随意性，后续开发的软件系统都朝此平台上靠。于是，2007年10月开始公司ERP软件选型项目正式启动。
二、研究思路和研究方法
(一)ERP选型的一般方法
ERP系统作为一种战略性的工具，对于企业管理进步的影响非常深远，因此企业在进行系统选型的时候通常是相当慎重的，并且会为此投入大量的人力、物力和时间。即便如此，很多企业在做ERP系统选型的过程中，系统演示看了很多，概念听了一堆，但真要说说各个软件的区别，除了笼统地评价A的“思路比较清晰”、B的“流程比较流畅”、C的“界面比较友好”、D的“某功能好像挺强”外，恐怕再很难说得出更多。面对复杂的ERP系统，如何进行选择？常用选型方法有以下几种：
1．层次分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)
基于层次分析法的数学建模思想，针对ERP软件选型的特征，建立ERP软件选型的分层模糊综合评价模型，将评价指标中包含的许多具有模糊性的主观指标数量化，并通过建立模糊评价矩阵定量化对评价对象进行评价，使得企业可以借助于层次分析法进行ERP软件选型。
AHP模型虽然强调要对所分析的问题划分层次结构，但没有指出应该怎样分解问题中的各个因素。对于企业的ERP软件选型而言，面临着怎样评价各ERP软件的问题，也就是要确定哪些因素对评价ERP软件的性能、成本等方面具有决定性的影响。
AHP模型的权重确定仍带有很大的主观性。建立好了ERP层次体系后，关键是要确定各层次之间的相对权重以及方案层对目标层的综合权重。权重的确定是ERP选型的核心。虽然AHP模型采用建立判断矩阵、求判断矩阵的最大特征向量的方法，通过各因素之间比较，可以较为客观地确定权重向量，但是，判断矩阵是根据标度法建立的，对标度法的把握和评价者的本身的素质将直接影响判断矩阵的准确性。
2．基于熵理论的ERP软件选型评价方法
由于层次分析法(AHP)的主观性较强，于是引用熵理论中的几个方法，使之与层次分析法相结合，以便于使评价结果更加客观和准确。在对ERP软件选型进行评价时，采用熵理论的可以改善ERP选型的可行性。
(1)当评价对象确定以后，再根据熵权对评价指标进行调整，以便选出最能提供有用信息量的评价指标，从而做出更精确可靠的评价，同时也可以利用熵权对某些指标评价值的精度进行调整。
(2)专家的决策水平可用其结论的不准确性一决策熵来测度，即决策熵的本质是对专家组成员决策或评估时决策可靠性的测度，所以可先对专家组中每个成员的决策熵进行计算，根据群决策者的可靠性比较分析，将可靠性显著差的专家剔除，以便提高专家群组的整体可靠性。
采用熵理论ERP软件选型评价方法虽然可以进一步修正层次分析法的主观性，但同时也使ERP选型更加复杂，在实际的企业ERP选型过程中，也没有那么多的专家用来剔除，同时并没有考虑行业特点、生产规模、生产类型等因素对ERP选型的影响。
(二)本文的研究方法
1．借助东南电梯公司的实际问题进入研究。结合东南电梯上ERP，需要选型的实际问题进行课题研究。本研究从企业的实际需求出发，这样正好符合科研联系实际的根本目标。过程中本研究有时也借助了软件合作商的资源，其中包含他们对软件的熟悉和了解。这样又为研究工作节省了大量的资金需求。
2．通过前期定义之选型步骤，并按计划逐步执行。
3．在初选的几家ERP供应商最终选型时，使用选型小组的综合评分表，并结合使用部门的体验反馈，最终选型小组找出适合本企业的ERP产品。
4．通过东南电梯实施过程中ERP选型的研究，找出ERP选型的普遍性／共性问题给其它电梯企业一些方向性建议和启迪。
第二章 ERP概述及电梯行业ERP概况
一、ERP概述
(一)ERP概念
ERP是Enterprise resource planning企业资源计划的缩写。ERP一词是由著名的IT分析公司Gartner group inc于上世纪90年代初根据当时的计算机信息处理技术的发展以及企业对供应链管理的要求，对管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革作了预测，提出了企业资源计划ERP这个概念。指将企业(或组织)中的各种资源和资金、生产、人员与所处的外部供应链集成起来，实现成本降低和生产优化等运营管理效益，从而帮助企业取得竞争优势的管理信息系统。
ERP是目前企业管理信息系统中十分流行的一种形式，大多数的ERP系统在全面解决企业进销存、财务、计划：质量、制造等核心业务方面均能起到良好的作用并产生效益。ERP的意义在于以经营资源最佳化为出发点，整合企业整体的业务资源，并最大限度提升企业经营效率。ERP的概念也是有一个发展的过程，从企业最早关注物料、库存(MRP物料需求计划)，后延伸到生产计划和制造(MRPⅡ制造资源计划)，随着管理外延和软件功能的不断发展，一个比较完整的制造业ERP系统应该包含MRP和MRPⅡ，不过今天的ERP的概念外延可能更加广泛，几乎是企业信息化的代名词。
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1．体现对整个供应链资源进行管理的思想
现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。
2．体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：
其一是“精益生产”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链；
其二是“敏捷制造”的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程’’，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造的核心思想。
3．体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。
(二)ERP的发展历程
作为企业管理软件的高级应用，EPR软件也经历了从简单、局部应用到高级、全面解决管理问题的一段比较长时期的发展历程，管理的侧重点也从原先的侧重于物流(原料、产品)扩展到物流与资金流相结合，进而扩展到再与信息流结合在一起。其发展历程如下：
1．40年代的订货点法
订货点法指的是：对于某种物料或产品，由于生产或销售的原因而逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单(采购单或加工单)来补充库存。订货点法本身具有一定的局限性。例如，某种物料库存量虽然降低到了订货点，但是可能在近一段时间企业并没有收到新的订单，所以近期内没有新需求产生，暂时可以不用考虑补货。故此订货点法也会造成一些较多的库存积压和资金占用。
2．60年代的时段MRP(物料需求计划)
MRP就是根据产品的物料清单，来计算原料或零部件的相关需求，将相关需求汇总，再根据在途产品、当前库存，求得原料或产品的净需求。对于企业来说，虽然原料可以在正确的时f日-JN达生产线(既不提前、也不落后)，但却没有考虑车间能否有足够的加工能力来生产出产品，产品生产不出来，同样不能满足市场的需求。
3．70年代的闭环MRP
闭环MRP在MRP的基础上，加入了加工能力管理、工艺路线管理和生产管理等内容。在计算物料需求的同时，会考虑生产是否有足够的能力来加工制造。闭环MRP的好处是使用户服务的水平明显提高，能够使企业延期交货现象大大减少，使企业的准时交货率平均提高55％，准时交货的提升，从而使销售部门的信誉大大提高。
4．80年代的MRPⅡ(制造资源计划)
MRPⅡ即在闭环MRP系统的基础上，将财务的功能囊括进来，做到了企业各部门之间的数据共享和数据统一。由于成本计算准确及时，也让企业能够做到事前计划，事中控制，事后修正，全员参与，把成本控制在预定的指标内。
5．90年代MRPⅡ走向ERP(企业资源计划)
ERP中的企业资源包括了厂房、仓库、物资、设备、工具、资金、人力、技术、等全部可供企业调配使用的有形和无形的东西，ERP强调的是人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控，实时反馈、动态协调，以销定产、以产求供、效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化结构，真正体现了先进的管理思想和理念。
表2.1 ERP发展阶段图
二、ERP相关概念
(一)物料代码(ID)
物料代码就是用代码来代表物料，每个物料有一个唯一的代码。在物料繁多的企业内，物料代码非常重要，在ERP系统中，物料代码也是系统运作的基础。而且编定物料代码是在进行ERP选型的同时就应该展开的工作，这个工作非常的耗时和艰巨，有必要在这稍作具体地说明一下。
1．物料代码的作用
(1)增进物品资料的准确性。一切物料管理事务均通过物料代码查核，不至于使用物料名称而出现混乱的情况。
(2)提高物料管理的效率。用物料代码代替文字的记录，各种物料管理事务简单省事，效率提高。
(3)有利于ERP系统的管理。物料编号配合电脑化系统处理，检索、分析、查询、计算都非常方便。
(4)减低物料库存、降低成本。物料代码有利于物料存量的控制，有利于呆滞废料的防止，减少资金的积压，降低成本。
(5)防止各种物料舞弊事件的发生。对物料进出容易追踪，物料记录也非常正确，物料储存保管有序，可以减少或防止物料舞弊事件的发生。
(6)便于物料的领用。每种物料都有唯一的料号，对物料的领用与发放非常方便，并能减少出错率。
2．建立物料代码的注意事项
(1)每一个物料代码只能定义唯一的物料。
(2)无论差异是多么的微小，不同的物料要有不同的物料代码。
(3)物料若需要储存或生产过程中产生明确的半成品需要管理，一定要定义独立的物料代码。
(4)如果零部件在生产线上需继续制造，不要转入仓库进行储存，且在生产过程中也不要独立管理的，则不需定义新的物料代码。
(5)虚拟件是一个特殊的、暂时的、虚拟的物料代码。
(6)建立公司内部的物料代码制度，并且固守公司的物料代码制度。
(7)避免在物料代码中使用特殊符号。如·、&等，因为这些符号在ERP的内部程序可能作为运算符在使用。
3．物料代码建立原则
总而言之，一般情况物料代码的制订和维护一定要遵守如下原则：
(1)物料代码中不要包含物料品名的特定意义，如果确有必要，将物料品名的意义放在物料品名描述及分类码中。
(2)使用尽可能少的位数，简单是至高无上的原则。
(3)物料代码中不得包含特殊符号。
(4)对于新物料代码的认定和维护要通过确定的工作步骤来控制。
(5)物料与代码一一对应。
(6)代码的建立要遵循大家公认的最合理的规律，并且留有可扩展的余地。
(7)无论任何时候，坚决杜绝编码规则的随意更改，态度要坚定不移。
(二)物料主文件
物料主文件是标识和描述用于生产过程中的每项物料的属性和信息，是MRPⅡ系统的基本文件之一。
物料主文件包含的信息：
1．物料代码；
2．物料描述，如名称、规格等；
3．设计有关的信息。如图号、重量、体积、版次、生效日期、失效日期等信息；
4．物料管理有关的信息。如物料来源、计量单位、转换系数、损耗率、分类码、订货策略、存货位置、批号、批量调整因子、计划员代码、采购员代码等信息；
5．计划有关的信息。如提前期、计划时界、需求时界、独立需求或相关需求等；
6．成本有关的信息。如帐号、材料费、人工费、间接费、外协费、累计成本等；
(三)物料清单(Bill ofmaterial，BOM)
物料清单BOM是指产品所需零部件明细表及其结构，为了便于计算机识别，把用图示表达的产品结构转化成某种数据格式，这种以数据格式来描述产品结构的文件就是BOM。
BOM用于将产品的结构信息存储于计算机中，产品结构如一棵倒长的树，树根在上面，树权在下面，它能够非常直观的反映产品的结构。其简单的表现形式如图2.1所示。其中，产品A由1个部件B，3个零件d和1个部件C组成；部件B由2个零件f和3个部件E组成；部件E又由1个零件f和2个零件d组成；其他依次类推。0层为最高层，1层其次，数越大层次越低。
图2.1 A产品的结构树图
产品结构树是产品的外在表现形式，而物料清单BOM则是产品的内在表示形式。在BOM中，它包含了一个产品在生产或装配时所需的各种组件、零件及原材料的清单，不仅反映了一个产品的物料构成项目，同时还指出了这些项目之间的实际结构关系，即从原材料、零件、组件、部件直到最终产品，每一层次间的隶属关系。BOM就其实质而言是一份反映产品结构的技术文件，在BOM中列出了构成每个上属父项的零部件和材料，以及它们之间的数量关系。显然，BOM给出了两个最基本的重要信息。
1．一个父项(产品、部件、组件等)是由哪些子项(零件、原材料等)所组成的。同理，也可以说明一个子项应属于哪些父项。
2．一个父项对构成它的子项的数量要求。BOM给出了每个子项在其父项中的需要量。
由上可知，一个BOM文件应该至少包含3个数据项：物料代码、需求量、层次码(该项目在结构表中相对于最终项目的位置)。除此之外，BOM中还可以包括单位、说明等。
表2.2 产品A的BOM
(四)主生产计划(Master production schedule，MPS)
主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说的最终要出厂的完成品，它具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。
图2.2 主生产计划示意图
1．MPS具有如下三种功能：
东南电梯ERP选型的决策分析第二章ERP概述及电梯行业ERP概况
(1)把企业计划同日常的作业计划关联起来；
(2)为日常作业的管理提供一个“控制按钮”；
(3)驱动正式的、一体化的计划与控制系统。
2．当今的管理知识与现代的信息管理系统使得一个充分集成的多层计划系统成为可能，其具有下面一些特征：
(1)从上到下较短的计划时间周期；
(2)自上而下越来越细；
(3)能够维持所有计划的完整性的定期重新计划；
(4)能提出多种计划去满足特定需要。
三、ERP的常见模块
ERP理论是从MRPⅡ发展而来的，但其内容更为丰富，应用更为广泛，技术更为成熟。一般ERP的常见模块包括计划管理模块、采购管理模块、销售管理模块、库存管理模块、设备管理模块、质量管理模块、财务管理模块和人力资源管理模块等。这些模块组合在一起，构成一个有机的系统，发挥着ERP的功能，它们之间相互作用，可用如下ERP的总流程图表示。
图2.3 ERP的主要模块及总流程图
从总流程图中可以看出，ERP包括一个中心、两类业务和三条主线。
(一)一个中心，即以财务数据库为中心。
企业经营目标是赢利，因而企业的每个业务活动都要考虑企业的经营目标，都会有输入的费用和输出的结果。因此，企业各项业务活动和功能模块要考虑归集到财务的数据， 财务应是各项业务的归集中心。
(二)两类业务，即计划与执行。
计划与执行贯穿了系统的整个过程，从计划到执行计划，再反馈到计划层，影响计划的制定与修正。这个过程周而复始，形成一个闭环，也体现了管理的闭环原则。
(三)三条主线，即供应链管理、生产管理和财务管理。
这三条主线也就是制造业业务处理的主流业务：
1．供应链管理是企业物流业务的主干线，包括库存管理、销售管理、采购管理及分销资源计划管理等模块， 他们处理企业从原材料供应和产品的存储到产品销售的整个流程，其物流管理的核心是库存管理，并要综合考虑整个物流供需链的管理。该过程的主要信息和数据有物料代码资料、物品库存资料、供需方的资料等。其中，销售计划、合同和订单是主生产计划的入口数据。
2．生产管理是制造业的主体业务，包含主生产计划的制定、资源的利用、下达生产计划和生产作业的控制等业务，包括制造标准、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间作业计划、重复制造生产管理、质量管理及设备管理等模块。这个过程的运作涉及企业很多重要基础数据，如物料清单、工艺路线、工作中心资源与生产能力等。
3．财务管理包括总账管理、应收账款管理、应付账款管理、预算会计、现金管理、账簿报表管理、固定资产管理、工资管理及成本会计等模块。财务集成设计是最终完成ERP集成的关键，是企业各项业务活动最终结果的体现，也是一个中心的最终体现。
三条主线的数据相互利用，业务互相联系、渗透，他们直接关系到集成的好坏和系统效率的高低。
四、电梯行业ERP发展概况
根据日本三菱的经验，年产量2，000台是手工管理的极限。上海三菱从最初的年产870台到2,000台只花了三年的时间，面对如此迅速的发展，生产的管理与计划的制定成为企业进一步发展壮大的瓶颈。于是上海三菱从1994年开始全面推行信息化工程，采用统一的Oracle分布式数据库和完整的网络结构，建立公司的工程信息系统、ERP系统、办公自动化系统，实现企业物流、信息流、资金流的全面集成。使得专业功能标准化，复杂流程简单化，为企业后续的决策提供了支撑。中国迅达电梯公司也在1994年就使用基于AS400小型机的BPCS系统的ERP系统，迅达电梯公司通过引进ERP软件将企业内部资源很好整合在一起，大大提高了企业的运作效率，加强了企业业务的综合管理，提高企业在市场竞争中的砝码。天津OTIS公司在90年代后期采用企之星公司的MRPII系统，把企业的经营运作过程数据化、信息化，从销售开始对开发、生产、财务等进行整体优化组合，加强了对资金流和信息流的控制。
到了2006开始，中国的民族电梯企业得到了快速的成长，很多电梯企业由于产量的增加，靠手工来处理信息量己非常困难，于是很多想进一步提升自身企业竞争能力的民族电梯公司开始着手上ERP信息管理项目。本论文也正是在上述行业信息化背景下展开的。
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本文标题：东南电梯ERP选型的决策分析（1）
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