0 引言
业务流程与组织的效率密切相关，是组织中关于“正确地做事”的范畴。完善的、均衡的流程可以显著地改善产品质量、响应速度、成本、灵活性、满意度等运营指标．进而提高组织的核心竞争力。在以核心竞争力为基础的组织竞争格局下，流程变革当然成为一种被寄予极高期望值的获取竞争优势的手段。一项涉及64家公司的调查研究也表明，87％的受访公司已经实施流程变革项目或者将对其更加关注。然而，和组织的其他变革一样，流程变革并不能轻易取得成功，相当部分公司对流程变革的结果表示失望。现有的文献分析其中原因时，过多地将精力集中在流程变革的实施过程、方法和手段上，注重流程分析工具的使用。而忽视了流程变革中更为基础和重要的一方面，即在流程变革之前需要回答的问题：现有流程足否失效了？流程出了什么问题？是什么导致流程出现了问题？只有辨析清楚这些基本问题，在流程变革中才能够正确地把握变革的方法和采用合理的变革手段。真正提高流程变革的成功概率。以流程失效分析为基础，可以有针对性地对组织中影响流程效率的各种因素进行变革，达到提高流程效率的最终目的。这样，就可以防止单纯依靠的流程技术分析工具可能导致的纯技术模式缺陷，避免过度强调流程变革的方法论。系统科学中关系同等效用原理证明了这样一个事实：关于采用激进的流程再造或者温和的流程改良方式进行流程变革的争论并不重要。重要的是达到流程的效果和效率。本文从流程的系统观和权变观出发，系统地分析导致流程失效的因素，以期提高组织实施流程变革的绩效。
1 业务流程本质
把握业务流程的本质是分析其失效原因的基础。虽然流程再造的管理理念早已提出，但是对流程本质的认识各不相同。不管在学术界，还是在实践领域，这种不一致性都导致了明显的混乱产生。
1.1 业务流程的技术—经济性和社会性
BPR的倡导者——Hammer和Champy认为“流程是一系列活动的集合，它接受一种或者多种投入，生成对客户有价值的产出”。而Davenport等则将业务流程定义为“为满足顾客和市场需要而设计的、一系列结构化的、可测量的活动的集合”。两者都认为流程是一系列活动的集合，区别在于流程中是否应该包含产出。上述定义刻画的是一个“投入—过程—产出”的模型(通过该模型中我们可以察觉到时代的印迹，即：关注成本、质量和提前期)。或者可以将其称之为技术一经济模型，但它显然更适合于描述生产流程。对于组织中比较复杂的一些流程，如管理决策制定流程。这一定义就不再适合了Gulla和Lindland将流程区分为生产流程与合作流程。认为合作流程还应该包括流程执行者，信息交换以及合作的架构，将流程区分为生产流程和办公流程，办公流程是社会系统中的操作人员相互合作以达到某一目标。上述对流程的定义反映出人们在认识流程时，还关注着执行流程的人及其社会属性。
许多文献探讨了流程变革成功和失败的原因。这些原因分析为我们深入理解业务流程的本质提供了帮助。文献详细归纳和总结了影响BPR的成功因素，在其调查结果中指出：“本研究结果显示并再次证实了再造的本质特征是要求组织进行多方面的变革，包括角色/责任、绩效评估/激励机制、共享的价值观(文化)、组织结构、所需的技能以及应用信息技术。”这一结论从侧面反映出，业务流程决不从属于单纯的技术经济范畴，而是一个与更广泛的社会系统紧密联系的概念。
1.2 业务流程是一个复杂的动态系统
业务流程源自于实践。在实践中，为判断流程的有效性。评价流程变革的绩效，往往需要建立模型对实际流程进行描述。这些模型一般是简化的，以便能够清晰描述某一方面的问题。如成本、流程周期等。但是，流程所运行的环境和流程本身都不是静态的，而是动态的。不是简单的，而是复杂的，而且这些变化之间还会相互作用和影响。认识到流程模型机械决定论的局限性。Melao和Pidd认为流程至少包括四个范畴：(1)流程作为一个决定性的机制；(2)流程作为一个复杂的动态系统；(3)流程作为一个相互作用的反馈环；(4)流程作为一个社会架构。Melao和Pidd提出的流程概念框架将流程看作动态的复杂系统，这一思想在流程再造的实践中得到了有效的验证。综上所述，可以认为，业务流程是一个复杂的动态系统，该系统具有技术一经济性和社会性二重本质特性。在对流程进行分析，应该从系统角度出发，不但要考虑流程的技术经济特性，还要考虑流程中各种与组织中的人有关的社会因素。
2 业务流程失效的分析
判断流程有效性的绝对标准是流程满足客户需求和客户需求变化的能力。客户应该包括组织内部客户和外部客户。通过将本组织的业务流程与其他组织业务流程在成本、执行周期、效率等方面进行比较构成判断流程有效性的相对标准。因此，流程的失效也可以归纳为两方面，即：流程不能满足客户需求(需求变化)以及本组织的流程相对于其他组织不具有竞争力。引起流程失效的因素很多，将业务流程看作一个复杂的动态系统，依据一般系统理论，可以将引起系统失效的因素归纳为系统的环境、系统要素本身以及系统结构等三个方面。
2.1 业务流程的外部和内部环境
众多的业务流程构成了整个组织的运作系统。由于组织处于不断变化的外部和内部环境之中，因此，业务流程的内部和外部环境也是不断变化的。这些变化包括：技术的变化、组织战略和组织结构的变化、组织中其他流程的变化等。当组织的流程不能适应环境的变化时，流程的失效便产生了。
2.1.1 技术的变化。进入21世纪以来，科学技术取得了飞速进步。而且进步的步伐还在加快。以计算机和通讯技术为代表的IT技术为业务流程的变革带来了前所未有机遇。IT技术的发展使许多传统的手工流程操作显得不必要和过时。福特汽车公司财务部门的三单(发票、收货单和订货单)校验就是IT技术应用于业务流程的典型案例。IT技术不但是导致原有业务流程失效的因素之一，还是改善业务流程的最为有效工具。许多文献中都将IT技术称为业务流程的“使能器”。正如文献所指出的，IT技术和业务流程是一对天然的“拍档”。在组织进行流程变革的各个时期，IT技术都发挥着重要的作用。
除了信息技术外，专业领域的技术发展也使得流程的改进有了可能。例如，由于机加工工艺水平的提高，使得原有流程中的一些检验步骤得以撤销或合并；而数控机床的应用导致某些串行流程变更为并行流程，从而节省整个流程的周期。
需要指出的是，新技术的应用不但要考虑投资与回报的比率。更要考虑新技术应用的是否恰当，很多IT技术的应用不但没有提高流程效率，反而加快了做“错事”的速度。而当组织对流程进行根本性的变革时，原有的信息系统往往成为组织变革的最大障碍。上述主要考察的是工艺技术——直接与生产相关的技术对业务流程的影响。其他方面的技术，例如社会技术和行为技术对业务流程也存在一定的影响，但是相对而言，其表现并不明显。
2.1.2 组织战略和组织结构的变化。组织战略、组织结构和业务流程之间存在密切的相互关系。“......发现与其他使用这种类型学的研究均表明在战略、结构和程序(流程)之间存在着一种相应关联，而在与其环境的动态相互作用中组织可以被描绘成一个整体。”组织的流程尤其是组织的核心流程要求与组织的战略保持一致。当组织的战略发生变化时，就需要重新审视现有流程，防止流程失效。组织的快速响应战略要求流程具有相当的灵活性：组织的成本控制战略要求流程的控制点和审批程序增加。不同的组织战略要求不同的业务流程与之适应。在组织中，业务流程、客户和组织战略共同构成一个相互作用的有机整体，形成组织的竞争力。值得注意的是，当组织战略发生变化时，组织的核心流程也可能会发生变化。利用业务流程战略相关度方格可以判定核心流程变革的迫切性。
组织结构的变化显然会影响业务流程。至少会影响到执行该流程的部门或者团队。相对地，流程的变化也要求组织结构甚至组织内部的政治变化与之相适应。当组织结构发生变革时，流程变革的迟滞有可能导致原有业务流程的失效。因此，组织结构和业务流程两者是互为影响的关系。不同类型的组织结构对于流程的设计有不同的要求。对于环境较为稳定、决策程序化的稳定——机械式组织结构，要求流程设计的较为严谨；而对于环境较不稳定、技术复杂易变、探索式决策过程的适应——有机组织形式，要求流程设计的较为灵活，流程执行者有足够的空间处理各种非常规问题。
2.1.3 组织中其他流程的变化。组织内部的流程之间存在着相互作用，当其中的一些流程发生变化时。可能同时会导致其他流程也发生变化。例如，由于供应商实施了全面质量控制流程，物料的检查由仓库检验变更为在线检验；而在一个流程中，增加某一流程操作。在另一个流程减少某一流程操作更是一种常见的现象。
2.1.4 组织文化和组织政治导致的业务流程失效。组织文化意味着“人们有某种共同的历史背景和归属感，因此，乐意与享有这些情感的人共事”。组织政治是组织如何进行权利的分配以及这些权利如何服务于某些利益。流程、结构、文化和政治被认为是组织的四个关键构成要素。这些要素之间是相互联系和相互作用的，任何一个要素的变化必定导致其他要素的补偿性变化。因此，当组织文化和组织政治发生变化时，会导致原有业务流程的失效。
2.1.5 领导风格导致的业务流程失效。领导风格是指领导者对被领导者的习惯化影响方式，专制的领导风格可能会增加流程的成本和运作时间。作为另一个极端，放任的领导同样也可能导致流程无法贯彻执行，导致流程失效。在笔者参与实施的一个大型ERP系统实施进行的业务流程再造中，我们发现了如下的一个采购流程。
销售订单—生产计划—生产计划确认—生成物料需求计划—采购计划—生成采购订单—采购订单审批—采购订单下达—生产执行。
这一流程在许多企业中，都有应用，流程的执行也不存在任何问题。但是，在专制的企业文化下，这一本来很平常的流程却存在问题。该企业以满足客户需求为第一目标，市场人员不惜一切代价接受订单，完成自己的销售任务，而不顾及生产和采购等部门出现的问题。一旦不能完成生产任务，公司执行董事首先责备生产部门和采购部门的部门经理。而且他们没有任何申诉的机会。当出现紧急订单时，由于无法完成采购和生产任务，采购部门和生产部门联合制造假的生产信息和采购信息，绕过正常的采购和生产流程，从市场上采购半成品生产或者直接采购成品稍加加工后入库，导致生产成本过高。这样，一个本来正常的流程发生了问题。而不得不对原有流程增加审批操作和控制点，最终导致流程执行的成本增加和时间延长。
2.1.6 竞争对手的变化。组织之间的竞争有加剧的趋势，经济全球化导致的国内竞争国际化、虚拟网络导致的信息不对称性降低。
组织与其竞争对手共同形成了一个复杂的、交织的、相互竞争的动态关系网络，竞争对手的变化与组织自身的生存与发展紧密联系。竞争对手的变化迫使组织采取相应的措施应对这一变化，这种变化更多的体现在战略上或者战术上，例如调整产品价格体系，提升服务质量等。这些战略和战术的变化在执行中转化为相应的业务流程变化。也就是说，竞争对手的变化一般是通过组织战略或者战术间接的对业务流程起作用的。当业务流程不能配合组织相应的变化时，业务流程的效能丧失。
2.1.7 其他相关因素。其他的相关因素包括各种法律、法规、社会福利等诸多方面。例如，环境保护指标的提高要求电镀处理流程的改进：税务制度的变革要求重新改进会计核算流程等。在组织中，影响业务流程效能的因素很多，涵盖的范围也十分广泛。具体分析某一方面对业务流程的影响有着重要的意义，需要进行深入的实证研究。鉴于本文的目的，在此不作深入分析。
2.2 流程要素和流程结构的失效
业务流程本身就是一个系统。广义地说，流程中的每一个活动以及执行活动的人构成了系统的要素，各个活动之间的顺序、选择、判断、反馈关系构成了流程系统的结构。流程系统要素的失效包括流程活动的失效以及流程操作者的执行流程操作失效。流程系统结构的失效主要指各个操作活动之间的相互关系不再适应新的环境和客户需求。
2.2.1 流程要素的失效。由于流程所处的系统环境发生变化(如上文所述的企业信息化改造等)，导致现有的流程操作可以被取消或者替代。或者导致某些流程操作的缺失(如流程操作监控的缺位等)。由于上述原因产生的流程不合理性都可以归结为流程要素的失效。企业现有流程的每一操作都具有相对合理性。它不可能无故产生，也不会自动消亡。流程操作失效的主要原因是流程操作系统的惯性导致的不合理性。例如，在流程变革时，一些可以删除的操作被继续保留，一些可以利用现有的信息系统完成的操作仍然采用手工操作就是这类问题。
流程要素可以分为物理要素和信息要素。如果流程的物理要素失效，一般通过增加或者减少加以解决；信息要素可以通过数据库、客户一服务器等信息技术加以解决。
流程活动的完成要依靠执行流程操作的人。由于组织操作人员无法有效地完成流程操作也会导致业务流程的失效，可能的原因包括操作人员的知识结构和知识水平不能达到流程操作的要求或者操作人员的观念无法及时更新以适应新的需要。在现实中，常常表现为后一种形式。特别是，当组织处于在生命周期的后半阶段，过度的制度化和组织的官僚化导致流程灵活性的丧失。流程操作人员只关注本岗位的一作是否按照规定完成。而忽视了流程的最终目的——满足客户需求，发生所谓的“目标置换”。组织官僚化的根本原因在于权力的过分集中，因此，改变组织中的权力结构和分配，增加流程相关者在流程制定中的民主参与可以防止由于组织官僚化造成的流程失效。另外，在组织的流程变革中，经常会发生跨部门的流程合并和分拆，针对新的流程活动操作人员如果不能及时获得跨部门的知识培训，也可能导致流程的失效。
2.2.2 流程系统的结构失效。流程要素之间的相互关系构成了流程系统的结构。在流程图中，表现为各种顺序、判断、选择、反馈关系。在一定的范围内和一定条件下。系统结构决定了系统的功能。因此，各活动之间的相互关系对于流程的目标实现至关重要。由于目标需求的变化或者其他各种外界因素的变化，可能产生流程结构变化的迫切需求，当流程系统未能够及时变革满足这些需求时，原有流程失效。在文献给出的示例中，应用信息技术，变革原有的产品设计流程顺序结构，改串行设计为并行设计，大大节省了产品设计生命周期，提高了流程效率。
3 失效分析与流程变革的关系
流程的失效分析不仅可以用于流程的改良，还可以应用于流程的再造。对于经过再造后的流程，仍然可以应用失效分析，增加流程的效率，流程失效的原因多种多样。失效的结果却是一致的——都表现为不能满足客户需求。因此，在流程变革之前进行流程失效因素的分析是必要的。如果只注重流程的表象，统一采用某种方法或者工具对流程进行变革，将无法得到理想的流程变革效果。以信息技术为代表包括变革管理、组织管理等各种流程变革的工具在BPR中应用的失败已经为这一观点提供了注解。流程的失效分析还为流程管理提供了分析指南。在流程管理中，通过系统分析核心流程的外部和内部环境变化，预防各种流程失效的产生，变“事后”流程管理为“事前”流程管理。
4 结束语
社会组织作为一个开放系统，其组织目的的实现遵循同等效用原理，即不同的产出通过不同的系统转换可以达到相同的目的。管理职能的目的并不在于找到一个最优的解决方法，而是可以使用各种可行的方法来实现组织的既定目标。因此，我们认为针对业务流程进行的是温和的、渐进的改良还是激烈的、根本的再造都不重要，关键是需要清楚流程失效的真正原因。针对流程失效的原因进行流程变革才是提高流程效率的根本方法。这样，在流程的变革中，才不会因为“方法”而“方法”，因为“技术”而“技术”，而是为实现改善流程的绩效这个最终目的。采用各种可能的技术、方法和手段，达到流程变革的期望效果。
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本文标题：业务流程的失效分析
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