新华书店总店1998年开始实施企业进销存系统。新华书店总店是国内图书发行行业最大的批发商，年销售17亿元，年发货册数8千万册，面对3000多书店客户，年发货100万笔。对于信息系统要求较高。原先的系统从1985年开始，严重老化，需要上马新的系统。聘请15所的一支开发队伍，进行SAP系统的开发。开发工作从1997年的12月开始，到1999年9月份上线，遭遇滑铁卢，全线失败。首先是系统极其慢，原系统2秒钟的处理，到了SAP系统中需要30分钟，系统在只有一个人用的时候，能达到2秒钟，当并发到100人的时候，竟然退步900倍，包括SAP本部一筹莫展；其次是有些简单功能无法实现，因为SAP是标准制造业的系统，流通业的功能有区别，但没有办法更改底层的系统语句；三是系统开发人员凭借开发了SAP不断跳槽到新公司，项目组队伍分裂。最终，新华书店总店与开发单位协商撤掉SAP，换了一个队伍重新进行开发。教训是：
慎重进行大的系统开发。
ERP系统涉及范围广、难度大，企业必须在有相当大的决心进行现代化管理的前提下，才能提得上进行ERP的开发。当企业的标准化管理达到相当的程度时，内部开发ERP才具备了条件。
内部队伍建设为基础。
有了现代化管理还不够，需要有一只经过锻炼的ERP内部实施经验队伍。当然这是很难做到的。但是，必须有几个工程师确实经历了大的开发工作，有了比较好的经验。同时，这些人对于企业的情况非常熟悉，对业务流程很了解。这个队伍才会有实力接待外来的开发队伍。
深入调查研究。
前期的双方调研，怎么细致都是不过分的，充分了解企业内部的需求，同时到同行那里去了解系统的应用情况。掌握大量一手的材料，个人和集体开会分析，项目小组的内外成员都要掌握共同的知识。
尤其是要了解领导的思想，与领导就项目的边界达成共识；与主要部门的领导达成共识。
用户原型很重要。
由于企业内很多人对于系统了解少，缺乏专业知识，所以把系统原型开发出来供一线人员直观地了解，则是非常重要的。这样可以取得需求人员的理解，并获得支持。
慎重选择系统。
由于SAP的优秀，吸引了很多IT人士，禁不住诱惑劝说用户购买这个系统。但是，SAP对企业的要求很高，只能适应 那些与程式化很高的西方企业匹配。对于国内管理水平较差的企业而言，选择这个系统的确有些超前了。
慎重选择开发队伍。
国内开发商的项目管理水平普遍较低，所以实施大型项目没有太多经验，拿客户开练。练完了人也走了，白练。所以，一旦选择实施大型项目，对于实施队伍，宁肯多花点钱，也要请到优秀的队伍；同时，加强内部和外聘的监理。
新华书店总店的项目，总结起来就是一句话：一个陌生的队伍，拿着一个陌生的软件，到一个陌生的领域，为一群陌生的对象服务。没有不失败的！
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