随着席卷全球的信息化革命的到来和日益激烈的国际竞争统一大市场的形成，我国企业原有的组织结构和复杂的业务流程已无法应对所面临的挑战。面对市场和经营环境的变化，我国企业必须加以调整、改造企业的组织结构、生产流程、业务流程及产品结构。企业的业务流程管理就是为适应变化的环境，以经营过程为中心和改造对象，对现有经营过程进行根本的再思考和彻底的再设计的一种先进的企业变革管理思想。我国的许多企业确实存在管理混乱的弊病，但同时更存在着大量的重复无效的业务流程，这正是要通过企业业务流程管理解决的问题。因此研究企业务流程管理理论的成因与发展，对于促成业务流程管理思想由理论到实践的转变，以过程的观点重构企业的经营管理模式，提高企业对市场变化的承受能力，将起到十分重要的作用。
一、流程管理起源
流程管理本身并非新概念，从广义的业务流程概念来说，自从有了社会组织形式就有了管理，也就有相应的业务流程及其相应的管理。因此，随着管理水平的不断进步，业务流程管理也不断在进步。
20世纪80年代末Hammer等提出了业务流程重组思想，这一理论的出现一方面标志着流程管理理论的飞跃和创新。业务流程重组的思想受当时商业环境与信息技术发展的影响。在现今的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性质，等等。几乎没有一样是可以预料或保持不变的。现在有三股力量特别引起企业经理人员的关注，这也使得企业的经理人员对企业的商业环境有一种前所未有的陌生感。一方面是这三股力量本身有了根本变化，另一方面是这三股力量势头强劲，对企业的影响日益增大。影响我们时代的企业的三股力量就是:顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为“3C'。与此同时，电子技术、自动化技术以及计算机技术等飞速发展，在企业生产以及企业管理中得到了广泛应用。这提高了生产和管理的自动化水平，同时也对生产管理提出了更高的要求。如何顺应这种变革的潮流，充分利用信息技术的潜力变革组织，以获得竞争优势和战略优势是现代每个企业所面临的战略选择问题。这时迫切需要一种变革管理思想的产生。
但BPR(Businees Process Reengineer)一般只被认为是一种思想，或者说是用于指导流程管理变革的一般性原则，而并无具体的实施体系。理论出现的目的是希望能解决流程管理实践需求与理论缺乏之间的冲突，旨在对企业现有流程运作的合理性进行根本性的再思考和彻底的再设计。然而在实际BPR项目实施中，高达70%的失败率，促使更多的研究者对这种BPR理论本身进行反思，这就意味着新一代流程管理技术的诞生，这就是流程管理(BPM)。直到90年代后期，它才成为一个被广为接受的术语。
二、流程管理的概念
业务流程管理(Business Process Management,BPM)是从相关的业务流程变革领域，如业务流程改进(BPI)、业务流程重组(BPR)、业务流程革新发展起来的。流程管理技术也是从早期的工作流管理、EAI、流自动化、流程集成、流程建模、流程优化等技术中发展起来的，从管理理论或战略的层面看，业务流程管理(BPM)就是在一存在内部事件和外部事件的环境中，由一组相互依赖的业务流程出发，对业务进行描述、理解、表示、组织和维护。从具体实施的层面看，BPM还可分为流程分析、流程定义与重定义、资源分配安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化等。
此外，流程优化应该包括实时测评(绩效管理)和战略性测评，应该考察两者之间的关系，作为流程改进和创新的基础。流程改进和创新是指业务流程创建、流程变化，以及是否要做这些改变的决策。这种业务变化流程能够对管理活动的判断力进行有选择性的闭环控制，从而保证了业务敏捷性。
其他对BPM的定义:MZTA Group的分析员HollisB ischof说:"BPM既是指一种技术又是指一个概念(就像CRM一样)。它为改进特定的操作性流程设定了目标、策略。BPM技术通过跟踪与协调所有人、系统交互中的工作流和信息，实现业务流程的自动化和管理。一些BPM供应商提供用于寻找最优流程的分析与模拟工具。”(Bulter Group〕第一份关于BPM市场的报告是在2002年3月出版的。他们将BPM定义为“通过对必要的人员、系统、应用和应用组件进行编制和整合，建立业务流程的模型并加以执行的软件和工具。”这个市场包括流程建模环境、开发环境、流程测试与模拟、流程引擎、规则引擎、流程管理软件包、行政工具、知识库、集成层和表示层。
三、应用流程管理市场
90年代后期，随着成熟的流程引擎和EAI基础设施的出现，通过技术管理业务流程的生命周期、从业务流程角度管理业务也成为可能。在过去的5年内，BPM市场、BPM产品与服务都成熟起来了，人们应用1T手段来实现BPM，使rr与BPM结合在一起，就创出了业务流程管理系统(Business Process Management System,BPMS)一套集成的软件。根据一些分析人员的预测，到2005年BPM市场将达到40-60亿美元。
目前有这样的八类BPMS供应商:
(1)纯粹的BPMS供应商:纯粹的BPMS供应商从一开始就设计了一个BPMS产品，并将它作为自己的旗舰产品。
(2)EAI供应商:EAI供应商很自然地从它们的软件产品扩展到流程集成和流程自动化上面来。从消息流到工作流管理服务、活动监控dashboards、绩效管理，这在概念上并无多大飞跃。但是许多EAI供应商还在进一步问业务流程方向发展。
(3)工作流供应商:与EAI供应商类似，工作流管理系统供应商能够很容易地进人BPMS市场。一个工作流可以看作是一个结构特别好的业务流程。
(4)BPA和BPR供应商:现有的业务流程分析供应商靠BPR获得了市场。这些供应商通常都有丰富的流程分析、定义、模拟经验，有些供应商提供的产品具有流程执行、流程监控功能。
(5)EAS和IDE供应商:这些供应商发现BPM市场商机诱人。它们采取的第一步往往是向IDE添加图形规则驱动或流程驱动的功能和集成功能(尤其是与Web Services和JavaBeans集成)，以便快速开发基于流程的应用。要超越这种技术流程观点，就要加人业务流程分析与设计和流程定义驱动的流程引擎。
(6)企业应用供应商:企业应用套件(如ERP)内含有植人式的工作流管理和一些EAI功能，这些功能帮助客户进行定制和集成。在目前的市场压力下，它们开始增强这方面的功能，以便更好地适应BPMS需求。
(7)BRE,BAM,EEM供应商:这些供应商的产品在BPMS中扮演着重要角色。一些供应商正在扩展它们的产品，以提供更加完整的BPMS功能。一些供应商使用规则引擎在流程执行中实施规则驱动的方法。
(8)BI和OLAP供应商:这些供应商在业务、企业、EPM,dashboards方面的发展使得它们正成为BPMS供应商。它们开始意识到，BPM或工作流管理是满足绩效管理需求必需的功能。它们可能会在分析流程之外提供对流程的支持。
四、流程管理中应该注意的问题
由于目前大家的认识不同，在流程管理上存在着这样的一些误区:
1. 实施 BPMS企业越知名越大越好。
中小工业企业与大型工业企业相比，明显具有规模小、组结构简单、业务单一的特征，这种中小工业企业是我国目前的经济主力，多数为民营企业或中小国有企业。它们的发展速度一般要快于大型企业，对于企业信息化的需求也比较强烈。因此，这是一个比较大的细分市场。但是在这个市场上有一个不正常的现象:企业在进行BPMS选型时，往往先看软件和企业的知名度。但实际上企业面临着以下的问题:(1)BPMS维护费用高。由于巨大的初始费用，导致每年要按这个费用支付一定比例的维护费用，每年高达数百万元。(2)员工难以适应系统。由于该软件系统的复杂性。很多人员在自己的岗位上不会使用该系统，最终导致员工培训费用增加。以上的因素，往往造成企业的进一步发展出现障碍。最终的结果是使用了BPMS效果很不理想。
2. 实施不成功二BPM的失败。
很多企业实施BPMS是不成功的。笔者也碰到几起某企业BPMS在台湾的实施没有成功，后来在上海实施成功了，但结果又不理想。即使我们的软件公司不断推出更智能化的BP11C系统，仍然需要各种因素的配合与协调。事实上，ME的实施受到很多因素的影响。其中包括人员的素质、供应链的整合、系统的复杂程度等。我们不能将这些原因全部归罪到BPMS的身上。由于企业实施当中的各种影响因素导致的企业实施不成功从而导致对BPMS的发展造成了很大的负面影响。
五、应用流程管理的几点建议
1. 抓关键流程，先易后难，渐次突破。企业流程管理的对象是业务流程。在一个企业中，总是存在着多条完成不同任务的流程，流程管理不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择出影响效率、成本、价值增加的关键流程，统筹考虑，先易后难，有计划有步骤地开展工作。而如何确定这样的环节是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题:这项流程是否已经成为企业发展的瓶颈?这项流程重建后能否解决企业面临的危机?这项流程重建成功的概率有多大?这项流程重建失败的后果有多严重?此外，管理时还应将注意力集中于包含客户与供应商的整个业务流程。当前企业的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链与另一个企业供应链之间的竞争，这就要求企业在实施BPM时还要对供应商、企业与客户组成的整个供应链业务流程进行重新设计。
2. 以顾客需求为中心。我国传统的企业经营理念往往忽视对顾客需求的研究，而以企业内部管理为核心，因而导致由内到外的、一厢情愿的流程设计模式。而企业流程管理必须以顾客为导向，以满足顾客需求为中心，顾客的评价就是原则。
3. 重视人的因素，重塑企业文化。从某种意义上讲，流程管理“造”的就是企业文化。以客户为导向的流程管理意味着客户服务意识必须成为企业文化的一部分。事实上，流程管理改变的不仅仅是操作流程，而是人们早已习惯的思维方式和工作方法。在流程管理实施过程中，一个较难克服的困难就是现代化的管理理念与员工现有思想的冲突，人们常常忽视这一点，过多地注重流程设计和组织设计。
4. 持续改进，不断完善。企业实施BPM不可能一次性完成，而是一项长期的持续性工作，这就需要企业建立不断自我完善的机制，在企业完成业务流程优化设计项目之后，还要对管理后的流程进行持续的改进、不断的完善，才能获得新流程的效益。
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本文标题：业务流程管理(BPM)理论及应用实践
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