新光走向ERP现代化管理之路的里程碑

项目名称	新光ERP系统
项目背景	在2005年、2006年优化改善和管理实践的基础上，随着客户个性化需求的增加，新光饰品日开发品种达120款以上、日生产新款达500多种，需要对销售订单进行有效合并，离散生产的日2000多个生产任务单按照流程单、工单进行全程排程、派工、完工反冲，实现了生产在线的工时工价计量和制造执行系统；对重点客户单进行绿色通道的优先排单、有效加快客户的反应速度；优化客户化定价系统，提升财务在线管控能力。在JDE ERP的实施过程中，结合公司制造、销售、财务等业务自身的特点，通过有效的开发整合，实现了具有新光特色的ERP系统实施。 1、围绕企业资源业务的管控一体化和成本效益控制，实现信息系统的集成性、准确性和实时性 2、为实现运作效率的提升和有效的效益实现，梳理业务运作主流程，优化流程 3、面向集团未来的业务整合、品牌战略、业务转型、销售模式变革以及国际化竞争，进行市场化的服务平台建设 4、流程变革和管理团队的培育
项目挑战	1、企业特点与观念变革：作为高速发展中的中小企业，面临市场急剧变化的时期，尤其是企业从家族管理迈向规范化管理、迈向国际化管理的变革过程中，受到小型企业和作坊产品的经营挑战，企业管理理念、传统的层级制管理模式转型流程驱动的经营模式，项目管理面临巨大的变数和挑战。 2、行业特点与巨大数据量：饰品行业是基于离散型制造的劳动密集型行业，由于时尚流行的特性、行业标准化规范化差，产品生命周期短、产品品类规格变化多、物料品类多且变化快、造型复杂机械化程度低、工时和品质管理难度高、工艺流程组合丰富、客户个性化要求程度巨高、批次巨多，季节性和流行性多，数据量大、流程繁复，例如，各种基础物料达10万多种，在制在售成品100多万种，每个产品的工序达20～80层级，需要进行颜色管理、批次管理、品质管理、规格管理，小小产品，融合了离散制造、流程制造最复杂的成分（复杂的组合型物流） 3、综合条件：新兴的快速发展的企业，缺乏项目管理的良好经验和团队，缺乏系统思考、综合优化的流程管理思想，基础管理、人员素质等方面经历严峻考验。
项目成果	2007年3月，新光ERP项目正式启动，在经过了需求调研、蓝图设计、集成测试、系统切换四个阶段后，项目与2007年8月正式成功上线，这标志着新光从此实现了现代化管理的新的里程碑！ 1、系统运行集成化，实现采购、生产制造、销售和财务的一体化在线管控 2、完善销售下单和营销执行系统的转型 3、以流程单为标志的新光生产管控体系优化 4、绩效考评体系的完善 5、业务流程管理的科学化

    2、目标与方针
   
    围绕信息化建设的方针，新光ERP选型、建设的方向是：1、规范管理、统筹经营：结合新光饰品的业务状态及发展需求，以ERP系统为核心，建立起新光饰品未来五到八年内可用的、集成的、系统的信息平台，为持续成本降低打下基础。2、供应链优化：通过ERP实施，优化公司制造、财务、供应链等体系的业务流程，提升管理水平，使流程更规范、管理更精细，达到快速响应、有效响应客户的需求。3、支持新光销售的业务转型，支持各种销售模式，实现企业经营业绩的持续提升。
   
    3、项目实施总体目标：
   
    1）、结合新光饰品的业务状态及发展需求，以ERP系统为核心，建立起新光饰品未来五到八年内可用的、集成的、系统的信息平台
    2）、通过ERP实施，优化公司制造、财务、供应链等体系的业务流程，提升管理水平，使流程更规范、管理更精细
    3）、建立集成的信息化管理系统，实现财务业务一体化
    4）、固化公司内部标准化业务流程,提高工作效率
    5）、实现物流、资金流和信息流完全集成，使公司管理透明化
    6）、提供及时准确的信息和数据，有效支持决策

    4、详细介绍
   
    4.1项目实施范围：
   
    人力资源部、财务部、国外销售部、专卖项目部、国内销售部、销售物流部、工厂物流部、品质管理部、工程技术部、采购部、仓库管理部、设计开发中心、合金厂、电镀厂、爪链厂、装配厂、晶钻厂、铜银厂、希宝厂和五金厂压铸车间，所有国内外分公司、门市部、专卖店。
   
    4.2实施特点：
   
    ·系统运行集成化，实现生产制造销售和财务的一体化在线管控。
    ·销售订单和流程单的灵活拆分与合并生产，提升生产批量和产品质量，降低制造成本。
    ·改善订单交期确认方式，提升多种销售模式下的快速准确补货能力；通过产品生命周期的库龄分析和预警提升下单准确性、缩短下单周期，提高下单和排单的效率。
    ·实现多种销售模式下的销售政策（如折扣,促销、退货、调价）的系统支持。
    ·建立生产计划体系、实现柔性计划响应，提升中长期生产需求的展望和预测能力。
    ·实现在线工时、物料信息的收集及反冲、核算，提升制造执行的完工与生产能力考核、质量指标的监控能力。
    ·通过数据仓库技术进行产品和销售数据分析,指导关键业务KPI指标的监控和改善，为新产品研发计划的改善、新物流配送计划的制定提供指导性依据。
    ·实施内容（系统模块包括设计、供应、制造、计划、仓库物流、销售品管和财务等）：
   
    4.3需求到制造：
   
    ·产品基础数据管理：物料编码与属性管理，产品结构与工艺管理
    ·以订单为主线的跟踪管理：销售下单、到生产加工过程的按需合理并单与拆单处理
    ·需求计划到主生产计划的转换；物料需求计划自动运算生成的生产计划与采购计划
    ·生产业务的全程跟踪处理；生产成本的同步生成；质量管理业务的监控与分析
   
    4.4订单到收款：
   
    ·客户管理、定价管理、折让管理、促销管理
    ·订单响应与订单合并与分解，可供量检查，销售到生产订单关联
    ·捡货、配送与外向物流
    ·发票与应收款管理
    ·补货与门店结算
   
    4.5采购到付款：
   
    ·供应商管理，供应商评估，供应商与物料关系管理
    ·原材料与库存管理，安全库存管理
    ·原材料采购订单处理，一般办公采购处理
    ·收货检验与收货处理
    ·发票匹配，采购付款
   
    4.6财务管理：
   
    ·财务数据集成、总帐处理、日记帐处理、自动财务报表
    ·应收帐处理、应付帐处理
    ·固定资产管理
    ·多公司帐与多币种帐
   
    新光ERP的创新成果表现在以流程单为标志的新光生产管控体系。即，销售订单和流程单的灵活拆分与合并生产，前制程按照主编码进行流程单的合并，电镀按工艺进行合并，后制程按照订单进行合并包装，提升生产批量和产品质量，降低制造成本。同时，实现了建立一个滚动的、层次性主生产计划体系，建立订单优先级、实现柔性计划响应、渐次为高级排程方案的实现提供基础；通过管理流程的强化支持中长期预测模型的逐步建立与完善，同时提升产品及工艺基础数据的准确性、实用性、有效性，提升中长期生产需求的展望和预测能力。根据物料的属性特点、供应商的战略管理，完善物料需求计划的滚动和智能化应用。
   
    5、实施计划和过程：
   
    新光认识到ERP的重要性后，并不急于上项目，而是授权专业人员对企业的经营管理、文化、产品、服务、目标和价值、风险进行全面考察后，针对公司各方面资源、条件对人员、观念、需求、利弊等方面进行充分酝酿、准备、调整后才进行全面准备，建立IT发展规划，充分理解和承接企业战略、业务规划、发展需要，建立班子进行ERP阶段的需求分析、风险准备。
   
    新光从2006年初开始进行项目分析、需求调研、目标价值讨论与产品选型、考察决策工作。经过近1年的管理、业务、咨询和技术人员的反复探讨、研究，提出了新光ERP整合必须关注和解决的17个问题点，即：关于订单交期的确认问题；关于主生产计划体系如何建立的问题；如何根据动态的生产能力调整而加快柔性计划的响应问题；如何提供中长期生产能力的展望问题；如何建立材料及产品的需求预测的问题；关于流程单的合单与分单的问题；如何加快下单和排单的效率，以缩短下单周期的问题；工时信息的收集及核算问题；质量信息的收集整合问题；满足多种销售模式下的快速准确补货的问题；如何建立呆滞品的库龄分析和预警的问题；如何满足多种销售模式下的销售政策的系统支持问题；如何利用销售分析的数据，为研发计划的、新产品配送制定提供指导的问题；采购计划中的细化问题；财务成本核算的关键问题；关于ERP系统如何支持关键核心的KPI指标，以辅助业务部门进行管理监控及决策支持的问题；以此作为新光ERP整合的目标指标，新光ERP的ERP有了具体的方向。

    5.1在项目实施过程中，注重项目管理，具体表现在：
   
    1）、组织结构与目标管理
   
    （1）、成立以董事长为核心的项目领导委员会，全力支持项目的开展，确保决策、管理、人力、资金等等方面的强有力支持；
    （2）、成立以信息化专家、信息总监为核心、包括国际优秀的IBM咨询管理顾问团队参与的联合项目组，进行严格的项目管理和执行；
    （3）、全员动员，项目组团队包括管理人员、技术人员、业务骨干、操作能手，齐心协力。
    （4）、实事求是，经过详实的项目调研和充分准备，项目目标明确，分工合作。
   
    2）、项目分工与计划管理明确
   
    为保证项目按计划进度进行，对于每个阶段都有详细的工作计划，培训工作贯穿整个实施过程。从项目开始，项目咨询人员同领导层进行深入的交流，使其了解系统实施的风险、项目的本质及实施全过程。项目启动后，公司建立以董事长挂帅的项目指导委员会主要负责把握总体工作方向及重大问题决策，协调并解决管理信息系统项目中的重大问题；在不影响公司正常业务的情况下，从部门抽调精兵强将60余人与IBM顾问团队建立联合ERP项目组，下设项目秘书组、制造组、分销组、财务组、技术组。整个项目团队将在项目指导委员会领导成员及项目推进领导小组成员的领导下展开所有的项目活动，新光饰品项目组成员在整个项目实施过程中全程参与项目实施。
   
    3）、项目考核严格
   
    一个项目的成功不是简单的组建一个项目团队和明确项目团队的职责，也不是取决于团队成员的能力，还依赖于他们的需求满足程度以及相应的激励。因此，如何对项目管理团队实施有效的激励和约束机制，以影响成员的行为，对于提高项目团队实现目标的能力至于关重要。针对团队建设新光ERP项目组制定了适合新光ERP项目组的团队激励和约束机制，其中包括：成员考核和领导层业务绩效考核。
   
    4）、培训工作到位
   
    针对大多数项目组成员都不是很了解ERP的情况，特别制定了成员学习&成长计划，其中包括：项目组成员周工作＆学习任务目标定义、项目组成员日工作任务＆学习完成总结等。与此相对应，项目组有完整的管理层培训、项目组培训、关键用户和最终用户培训方案。
   
    为了保证培训的有效性和培训成果，在项目组的产品概念培训和最终用户操作培训结束后都将安排相关的测试。测试的方法包括书面试卷，口头提问以及联机操作等。培训者将根据受训者的测试结果给出建议，如增加培训时间，强化上机操作等。所有的测验结果将抄送相关部门的主管和项目经理，并上报至项目委员会，在项目实施过程中，总体培训达到5200人次。
   
    5）、沟通管理与激励有效
   
    现在虽然我们已经建立了一个很好的项目团队，在团队建设方面也建立了一些约束和激励机制，但是对于一个团队的成功与否，还有一个环节是非常重要的，那就是沟通。究竟谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。虽然所有的项目都需要沟通项目的信息，但信息需求和传播差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。所以在项目开始之前制定了沟通计划，通过沟通计划进行有效的激励与充分的项目讨论，鼓励整个团队按计划实现目标。
   
    最终，项目实现提前上线，所有部门在8月1日--销售旺季到来前实现全面上线并成功切换运行，实现企业ERP项目管理的业绩最大化。
   
    6、实施里程碑：业务流程方案梳理改善、整合完成
   
    5月18日迎来了整个项目阶段的第一个里程碑：未来目标流程方案的设计完成，其中建立新光各业务单位三到四层级的业务运作流程，梳理了从销售、制造、财务共同规划了198个业务流程，疏理并解决了大大小小近几百个业务问题，通过标准的项目文档管理详细记录并跟踪各类问题的解决过程，实现了关键与重大问题的突破与解决，例如：门市快速下单、快速转单、合单生产与订单跟踪调控、支持不同物料类别下的多种采购运作模式，以支持订单的快速交付、减小呆滞库存，按流程单的成本核算与细划分析，门市利润中心的财务核算架构建立等。

    7、实施里程碑：ERP整体业务提前上线
   
    上线后即成功实现了下列特色应用：
   
    1）、前端门市销售到后端财务收款核算:
   
    前端销售可直接按销售订单与JDE系统收款核销，JDE系统实现客户信用额度的监控，实现客户付款状况及市场销售状况分析与跟踪，门市下单及订单状况跟踪；门市订单发运与门市接单：实现按订单集中控制、接单独立运作。
   
    2）、成本价与条码价分离
   
    成本支持生产运营状况分析与调控：按流程单或工单进行生产成本的自动核算：实现成本事前预算、事中控制、事后分析；按模拟成本直接指导销售定价；条码价控制与指导前端销售：销售定价可动态快速调整;按客户、按产品的销售零活定价
   
    3）、打通产销衔接链，实现物流驱动下的资金流集成运作：
   
    门市下单到生产转单、采购供应链计划、备料欠料检查、合并流程单生产全面系统集成运作；采购计划、采购执行、采购付款核算完整集成；流程单合单运作、按流程单执行物料发放控制、流程单驱动下的物流与生产成本同步运作集成
   
    8、实施重点
   
    在2005年、2006年优化改善和管理实践的基础上，随着客户个性化需求的增加，新光饰品日开发品种达120款以上、日生产新款达500多种，需要对销售订单进行有效合并，离散生产的日2000多个生产任务单按照流程单、工单进行全程排程、派工、完工反冲，实现了生产在线的工时工价计量和制造执行系统；对重点客户单进行绿色通道的优先排单、有效加快客户的反应速度；优化客户化定价系统，提升财务在线管控能力。在JDE ERP的实施过程中，结合公司制造、销售、财务等业务自身的特点，通过有效的开发整合，实现了具有新光特色的ERP系统实施。
   
    新光日设计新款可达150款，日生产订单2000个，每个流程单所涉及的工艺流程都达20多道以上、需经过数千工人和百万物料的反冲完工，每天海量的业务数据量远远超出初始的数据预测。由于数据量太大，为项目专门购置的小型机服务器的配置不能满足系统运行要求，运行速度忙，造成程序运行出错、数据丢失等问题，系统不能正常运行，使得整个ERP实施过程面临着不小的阻力。在困难面前，董事长周晓光、总经理陆晓忠等亲临第一线，给大家送水果、饮料，鼓励大家保持旺盛的积极性；同时，马上邀请各方专家、顾问进行调优和系统升级，及时地缓解了系统的压力。
   
    根据上线策略，我们在上线之前对海量历史数据进行了清理，对数据准确性进行了反复检查、对程序进行反复测试，但在上线ERP后仍然遇到了非常大的困难。首先是由于客户下单的不可预测性、通用ERP软件操作的复杂性，大量个性化的客户订单给工程技术部造成了巨大的工作量和工作压力，为了确保客户单的快速流转，工程技术部人员加班加点无怨无悔，多日的连续加班，难免使人心力憔悴；信息中心技术人员根据业务部门需求，及时进行资料维护系统的客户化开发，使系统输单效率比标准程序提高了10倍以上；在各个部门的通力合作下，总体订单的流转速度比上线前缩短了3～5天以上。
   
    客户化开发不并不总是解决问题，有的时候也给系统惹大麻烦。由于时间紧、任务重，并不是每个程序都能测试到每个细节、每个按钮。在上线后的第九天，突然发现大量的BOM资料属性被莫明其妙地清除，所有的人都紧张得满头大汗。为此，公司总经理亲自召集大家开诸葛会，大家讨论提出备份现有数据、恢复历史数据、分析数据库日志的多种方案，经过2天半的努力，终于抓住了吃数据的"大虫"。
   
    每天所有的工单，在仓库领用发生后，需要对物料、人工进行反冲，这样数据多了，问题也多了。按照操作要求，所有完工的工序必须进行完工确认，有的操作员为了方便，不按完工键而按取消键。于是乎，完工的产品物料和工时不能反冲，财务到月底结帐时就累计大量的错误，最多的时候累计了1万5千个产品未完成反冲的工单。为此，陆晓忠、刘清坤两位总经理亲自主导，对公司一线员工进行培训、宣导，经过一周的努力，完工操作得到良好的控制。
   
    一个问题解决了，流程单、工单的反冲工作并没有完结。在反冲工作的优化过程中，我们先后解决了未完工确认、车间费率未设定、项目号过期、计量单位错误、存储类型调整、工艺变更或车间变更、无法执行等方方面面的错误，又接着解决了反冲成功后，由于基础数据错误、工艺路线缺失、BOM资料不对应、库位不对应等反冲不一致等问题，基本上实现了所有超反冲工作的操作、控制和财务结帐的一致性问题，实现了财务对帐物一体化管控的目标。
   
    9、效益分析
   
    9.1系统运行集成化，实现采购、生产制造、销售和财务的一体化在线管控
   
    新光ERP系统新光企业物流、资金流、信息流进行了一体化的管理，其核心管理思想就是实现对"供应链"的管理。目前软件已经在公司所有部门（包括国内直营门市、合资门市、海外门市、直营专卖、加盟专卖店）的系统都已经运行起来，实现集成化应用，改变了原有的数据分散、交换不及时及门市下单慢等问题，建立了比较完善的数据体系和信息共享机制。
   
    JDE ERP系统上线，不仅使财务部门应用智能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理，而且同时进行、改善营销管理、库存管理、生产管理、物料管理、工时管理和成本精细化考核，新光ERP集成一体化使所有部门的信息可以共享，达到了降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；控制产品生产成本，缩短产品生产周期；提高产品质量和合格率；减少坏账、呆账金额等。
   
    9.2完善销售下单和营销执行系统
   
    改善订单交期确认方式体现在，通过产品分类，根据系统中预设和合理计算；通过系统的可承诺量和供需表检查，每次接单时能逐步实现合理的交期范围确定。
   
    提升多种销售模式下的快速准确补货能力，根据终端的销售和库存数据，根据不同的品类的补货计划、补货指标形成个性化的补货建议。
   
    通过产品生命周期的库龄分析和建立库龄预警机制，定期分析各终端、库存品类、季节性产品、区域产品、文化情调、呆滞约束等多维指标，提升下单准确性、缩短下单周期，提高下单和排单的效率。
   
    实现多种销售模式下的销售政策（如折扣，促销、退货、调价）的系统支持。
   
    门市模板指导的推荐下单与门市下单请求相结合，加速下单效率与下单机会；以订单为主线的门市单合单转单与门市客户单加数转单，实现从下单到发运到应收核算全面订单跟踪、订单核算与分析；生产成本自动与细划核算，为公司内部考核的细划提供在线集成的数据依据，降低考核管理成本；提升内部绩效考评监控力；提升库存呆滞预防与处理的系统自动预警机制等。
   
    9.3以流程单为标志的新光生产管控体系优化
   
    销售订单和流程单的灵活拆分与合并生产，前制程按照主编码进行流程单的合并，电镀按工艺进行合并，后制程按照订单进行合并包装，提升生产批量和产品质量，降低制造成本。
   
    逐步建立一个滚动的、层次性主生产计划体系，建立订单优先级、实现柔性计划响应、渐次为高级排程方案的实现提供基础；通过管理流程的强化支持中长期预测模型的逐步建立与完善，同时提升产品及工艺基础数据的准确性、实用性、有效性，提升中长期生产需求的展望和预测能力。根据物料的属性特点、供应商的战略管理，完善物料需求计划的滚动和智能化应用。
   
    9.4绩效考评体系的完善

    通过数据仓库技术进行产品和销售数据分析,指导关键业务KPI指标的监控和改善，为新产品研发计划的改善、新物流配送计划的制定提供指导性依据。
   
    ERP的应用为新光提供了丰富的管理信息，一整套的动态监控管理绩效变化的报表体系，能及时反馈和纠正生产、销售、管理等方面存在的问题，极大提升了公司发现问题解决问题的能力，真正做到了以数据说话。
   
    9.5业务流程管理的科学化

    新光在ERP运行的同时也对企业业务流程进行了整理，改善了传统的管理模式，实现从职能管理到流程管理的观念提升，使新光业务处理流程趋于合理化，大大提升了ERP的实施效果，提升了新光竞争力，加快了对市场响应的速度，同时，客户满意度显著改善。
   
    9.6项目团队的成长
   
    一支最具活力的项目团队在短时间内快速成长，是新光ERP成功的最大的成功。从而逐渐优化项目管理，适应新光特色管理、项目管理和业务流程管理的持续稳定、改善成为可能，目前，项目成员已经成为新光业务和管理发展的骨干力量之一，其中三分之二的成员职位得到提升和重用。
   
    9.7公司集团化集中管控能力提升
   
    系统运行集成化，实现采购、生产制造、销售和财务的一体化在线管控，使新系统数据扩容与数据模块化管理的价值与意义；各业务过程数据纳入系统管控,为集团化运作与远程管控提供了有利条件；业务数据与财务数据的集成同步,实现财务对业务监控管理与财务分析细度；数据模块化管理,为业务流程的灵活调整与变更提供有效保障；提升业务运作流程规范化、标准化、效率化，提升财务对业务的管控力度，通过集团化集中统一的财务管控平台实现门市远程账务处理、总部审核与控管；改进关键帐户管理，细化财务核算，加强应收帐款帐龄管理和客户信用管理。
   
    9.8结语
   
    在新光上线ERP后，新光饰品的整个生产流程被完全规范起来，门市/客户可以通过互联网下单、回单，市场部门并在系统录入采购订单，通过抛单生成采购和生产需求，采购根据抛单生成的需求及时生成采购订单，生产部门做生产排单等等，最后进入财务应收应付，整个过程在系统里以一环接一环的状态紧密连接，充分实现资料共享，信息传输速度加快，对信息的把握性得到加强，并且减少了相关人员的工作量。例如：在没有业务改善前，公司门市下订单都是根据业务员的经验和公司网站上的新款资料下单，下单速度慢，而且没有历史数据、销售排行榜等参考数据。改善系统后，通过销售管理、新款模块，门市、分公司、客户在下单的时候可以根据产品销售区域、大类、类别、款式、产品系列等纬度等进行分类查询，能够快速的下单，对于新款开发部门来说可以迅速的了解市场动态，了解客户需求。门市、分公司、客户在新款下单的时候也可以通过类似的功能进行下单。避免应下单错误增加库存。
   
    在物料控管方面，新光饰品目前拥有日处理30多万种产品、2万多原材料、包材。由于每天领料频繁，根据工单领用量将所需的物料调拨至各厂小超市，所调拨之数据写到相应的工单上，做到物料控管和成本的准确核算。
   
    2006年以来流行饰品所用的各种金属材料大幅度涨价、人工成本逐年上涨，2007年来国际市场疲软、行业内许多企业入不敷出、或倒闭或减员，新光花大力气、大资金对管理系统进行重大整合，对销售模式进行重大转型、成功实现ERP上线和正常运转。自2008年8月上线后的第一月，企业销售业绩低于去年（其中包括国内外市场疲软的原因），9月的销售业绩达到去年同期水平。新光饰品继续保持良好的销售势头，市场总体份额预计比去年同期增长5％以上。
   
    随着ERP系统和企业业务流程的合理化，公司的管理水平得到明显提高同时，新光饰品将建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，使管理改善持续化。