北京中丽制机工程技术有限公司是国有独资企业，属中国纺织科学研究院。公司以适应市场为导向，通过自主开发形成了化纤成套设备全流程工艺研究和设备制造体系，在化纤纺丝成套装备的制造，化纤工艺的研究开发和化纤工程设计包括交钥匙工程等方面的研究，具有雄厚的实力。主要研究、生产的化纤纺丝成套装备，包括：涤纶、丙纶、锦纶UDY、POY、FDY、TCS、HOY等各类长丝和短丝化纤纺丝成套设备，装备国内市场和出口，主导产品达到国际先进水平，年生产国产化纺丝牵伸卷绕设备3000多纺丝位，年生产自动高速卷绕头3000多台，产品遍及全国200多个化纤企业，并远销叙利亚、印度、伊朗和俄罗斯等国家。
公司信息中心成立于1991年，2003年2月启用用友财务软件，2009年完成了新厂区的整体搬迁，同年9月份新厂区覆盖全公司的局域网络正式投入使用。2008年12月公司信息化工程启动，2009年8月信息化总体设计方案通过验收，同年9月PLM、OA系统开始调研、选型，2010年1月开始实施，同年5月研发系统上线运行，同年10月工艺系统上线运行，同年12月8日PLM、OA项目通过验收，项目从开始实施到验收历时11个月。
一、企业技术管理方面存在的问题
公司标准化室成立于2008年3月，基本上是与信息化工程同步启动，因此产品的标准化程度非常低，设计、技术文档极不规范，比如：客户个性化需求设计在明细备注栏写“见合同”、配套件书写随意，导致采购部门无法采购等；设计更改频繁；工作流程的不畅通；图文档、技术资料分散式管理等问题都增加信息化实施难度，制约着公司管理水平的提升。为提升企业技术管理水平，2010年1月中丽制机开始PLM项目的实施。
二、PLM项目实施情况
1.实施目标
根据中丽制机技术管理的需要制定了如下PLM项目的实施目标。
1）实现编码和资源的统一管理，保证公司整体信息化实施中编码的唯一性、准确性和一致性
2）实现并行、先进的产品设计环境和实用的产品数据管理框架，缩短产品设计周期
3）实现公司产品图纸的电子化集中管理、图文档共享和高效的检索功能
4）实现工艺资源、工艺编制、材料定额及工时数据的数据库集中管理、数据共享和高效的检索功能
5）实现工作流程管理，保证设计、更改过程的规范化
6）实现图文档的版本及变更过程管理，保证图文档的完整性和一致性
7）实现分用户、分角色、分岗位的权限管理，保证图文档信息的安全性
8）实现公司设计和工艺管理中需要的各种汇总和报表
9）实现与ERP、AutoCad Mechanical2006、Solidworks、Protel、加密软件、office的集成
2.实施情况
结合我公司实际情况，PLM项目实施的范围是产品研发部的图文档管理、工艺技术部的工艺数据管理、工程设计图纸及部分数据管理、电气图文档管理。首先清软英泰公司利用一个月的时间，作了实施前的总体规划。在此基础上，我们先后进行了图文档管理、BOM管理、工艺管理、工程及电气图文档管理的实施。
1）建立完善的编码体系
我们常讲，信息化系统的成功是三分技术，七分管理，十二分基础数据，而基础数据建立的前提是必须有一套完整的编码体系的支持。编码体系是一套非常复杂、繁琐、庞大的系统工程，为此从2006年开始启动这项工作，直到2010年10月份在公司领导的支持下，由信息中心、标准化室、供应部、产品研发部、工艺技术部等部门共同完成一套包含13（紧固件、材料、气动元件、瓷件、电机、润滑传动及密封件、轴承、电子电器元件、管件小五金及操作件、机构、计量单位、机床设备、其它）项的编码体系，为公司信息化的顺利实施打下了扎实、牢固的基础。在编码体系建立的前提下，建立标配件库、材料库共6335条数据。此项工作的难点在于对历史明细表中的配套件逐类进行规范，为解决这个难题标准化室起了关键性作用。
2）产品数据管理模块的实施
实施过程中我们一直遵循“总体规划，分步实施、突出重点、快速见效”的原则，有步骤地实施。
a.先从图纸开始规范，对新图纸由标准化室制定统一制图标准，对老图纸制定不同导入模板，对发现的问题归类：标题栏的不规范、无签字信息、一图多号、多图一号等等问题交与研发部门进行规范。
b.在研发部门规范图纸的同时，标准化室制定各种输出报表，根据报表输出内容、格式，结合软件具体功能，规范出明细表数据整理规则。之后根据此规则由两名实习大学生整理常用明细表数据，信息中心检查后再导入系统，确保导入数据的正确性。
c.梳理设计流程。在充分利用PLM系统提供的工作流程管理基础上，我们将流程进行进一步的细化，制定了包括图纸审核流程、图纸明细更改流程、明细更改流程、压力容器图纸审核流程、图纸打印流程、报表打印流程等多个实用性流程。其中在图纸审核流程中，除设计、校对外增加了标准化审查、通知工艺两个节点，通过标准化室的审查，会使设计资料的规范性、正确性得到进一步的保证。同时将工艺人员的工作分工直接作为流程节点信息，在启动流程时由设计人员直接通知到相应的工艺人员，避免了工艺人员工作的二次分工。
d.在出生产正式用图时，除通过二次开发在程序上控制定版图才能出图外，对Dwg图在图纸上增加了打印人、打印时间、版本号及PLM系统受控章，并实现了电子签名。
在实施过程中，我们时刻把握一个原则，能由程序解决的问题，绝不人工干预，能由信息中心批处理解决的，绝不让研发人员参与，以免增加他们的工作量。经过4个月的实施工作，产品数据管理模块上线交与研发人员使用，此时系统中图纸有60554张，零部件23983个。
图1 中丽制机PLM数据模型
3）产品数据管理模块上线运行
在对研发人员进行培训及研发人员对系统试用后，系统正式上线运行。运行初期，研发人员为保证PLM系统数据的正确性，对明细数据进行校对，在此时，我们将产品个性化设计部分以打包的方式实现了产品配置管理。由各组主要设计人员提出主管产品的不同需求，确定解决方案，继而推广到全体设计人员进行BOM校对。下图为我们实现的产品配置BOM管理。
图2 产品配置模型
为保证在研发人员工作量增加的同时，不影响生产系统的正常运行，我们开设了“绿色通道”：对设计一次性投图的图纸和明细可暂不走PLM系统。两个月后“绿色通道”关闭，所有生产用图及明细全部由PLM系统一个出口。
4）工艺数据管理模块的实施运行
在产品数据管理模块运行三个月之后，我们开始了工艺数据管理模块的实施，通过对材料材质、名称的规范实现了材料定额的自动计算；通过基础数据的采集建立起工艺设计的框架，并制定新的工艺规范，新卡片按新规范执行，历史工艺卡片按新规范逐步进入系统；实现了工艺及材料定额数据的各种汇总报表。
图3 中丽制机工程资源的分类
三、实施体会
1.实施目标
截止目前，PLM系统共有图纸69616张，其中Dwg图37625张，Tif图31991张，定版图纸67824张，2版本以上图纸有776张；更改通知单32张；建立标准件库4916条数据、金属原材料库1419条数据；在工作流程管理方面，目前已有23个流程模板，已完成流程2521个；零件个数53230个，已定版零件38957个；已成功计算材料定额10102条；已定版工艺过程卡2500个零部件；报表模板13个；电气已有19个包入库；工程部已有3个工号信息，5个文件包入库；用户数已达80，在线用户数量65。
2.PLM系统实施效果
结合我公司实际情况，PLM项目实施的范围是产品研发部的图文档管理、工艺技术部的工艺数据管理、工程设计图纸及部分数据管理、电气图文档管理。首先清软英泰公司利用一个月的时间，作了实施前的总体规划。在此基础上，我们先后进行了图文档管理、BOM管理、工艺管理、工程及电气图文档管理的实施。
1）完善的编码体系及标配件库的建立不仅缩短了PLM项目的实施周期，也为ERP的实施奠定了良好的基础。
2）产品信息的数据库集中管理，实现产品资料的合理分类、统一管理，改变了原有资料存放分散、混乱的状况，实现了产品数据的充分共享，减小了由于人员流动造成的图纸丢失的影响；同时，系统强大的检索功能，使查阅资料方便、快捷。
3）产品信息的规范，不仅是将公司的管理水平得到提升，更重要的是通过这些规范，使设计人员的设计水平、设计素质、设计质量、设计思想都能得以升华，从而缩短产品设计周期，降低设计成本，提升新产品开发能力，提高公司的核心竞争力。
4）先进的BOM管理不仅使明细表的编制由原来的一天时间缩短到1个小时，大大缩短了产品设计周期，并且产品配置管理的应用，也避免了下游各部门的重复工作，减轻了他们的工作量，为ERP的实施奠定了良好的基础。
5）版本与变更管理，PLM系统提供很好的系统日志，每一次升版系统都能完整地记录升版人、时间、内容及原因，为产品的设计质量追踪提供了很好的依据。
6）严谨、规范的出图管理和一图一号的设计规范，保证了生产系统图纸的正确性、唯一性。
7）系统的安全机制，加上加密软件的配套使用，为公司设计资料的保密性、安全性提供了双重保险。
3.PLM项目实施体会
在实施与上线推广运行过程中紧紧抓住“一个先行、二个规范、三个避免”几个要点，逐步突破。
1）一个先行
编码先行，这是一个老生常谈的问题，但对于还没有实施而又准备实施信息化的企业，或已有编码系统，但存在一物多码、多物一码，究竟该如何好这项工作呢？提前开展工作；根据企业特点将物料分类；先易后难；难点交与标准化室，充分发挥标准化室的指导作用。
2）两个规范
两个规范就是前面讲的图纸规范和历史明细表数据整理规范。特别是历史明细表数据整理规范，这是一个非常细致的工作，具体到每个数据项如何进、如何出、在系统中如何管理，要考虑的非常周全，才能使系统设计合理，汇总出我们需要的各种报表，并为后续与ERP集成打下坚实的基础。
3）三个避免
a.避免实施过程中的反复
在系统开始进行情景测试阶段，软件商实施工程师按照他们的实施计划一般选用两个典型产品进行甲、乙双方的产品、软件功能测试，测试无问题后，下一步就交与甲方上线推广运行。但是这种实施计划对产品设计标准化程度很高的企业还能适用，如企业本身基本没有或标准化程度很低，这种实施在系统上线后随着入库信息量的越大，暴露的问题就会越多，在软件商发现已无法堵漏时，只有将项目推到，重新实施。因此建议：在测试阶段，如条件许可，要尽可能将所有图纸导入系统，这样不仅对企业来讲能将所有问题暴露出来，制定具有可执行的规范，对软件商来讲，也避免了程序上的多次修改，是双赢的测试，也就达到了一个共同目标：缩短项目实施周期。
b.避免系统推广上线的反复
系统进入上线推广运行阶段会存在两个无法避免的问题，这两个问题不引起重视，势必会影响系统的上线运行，甚至于系统无法运行，从而导致反复推行。这两个问题是：PLM项目在上线运行初期，大量明细表数据需要整理入库，不可避免的要为设计人员增加一定的工作量，如何消化这种工作量；PLM的推行，势必会加剧设计与生产系统原有的矛盾，如何化解这种矛盾。对第一个问题，笔者认为工作量尽可能消化在系统交于设计部门上线运行之前，上线运行之后设计人员负责校对，对数据的正确性负责，这样可大大减少设计人员的工作量，有利于系统的推广上线；对第二个问题，开放“绿色通道”，但切记要把握好两个度：开多大；开多长时间。这两个度把握不好，上线运行的“流产”是不可避免的。这两个问题的解决都是从管理上来解决的，也就是说，实施阶段的重点在于技术，推行阶段注重管理，从技术到管理工作重点的转移要及时。
c.避免ERP实施时“吃回头草”
因本人有实施ERP的经验，因此在PLM系统的实施中，我采取的是称之为“瞻前顾后”的实施。客户个性化需求设计在企业信息化实施中必须要贯穿到产品的全生命周期中，只有这样才能做到真正意义上的物流、资金流、信息流三流合一。这也就要求信息化的实施绝不能简单的将设计资料照搬到系统中，它是要“瞻前顾后”的，不但要考虑设计规范，尽量满足设计人员的设计习惯，更要考虑的是PLM作为ERP的数据源头，如何为ERP提供准确、唯一的数据。这是在PLM整个实施过程中最重要也是最难的难题。作为我个人来讲，“瞻前顾后”的实施是感到最累的地方，但也是最值得做的工作，它能在最大程度上避免ERP实施时反过来重新对大量的PLM数据修正，那种反复对信息化的实施将是致命的。
信息化的实施不是一蹴而就的，也不是某个部门的工作，只有在领导的直接领导和大力支持下，各部门发挥团结、协作精神，才能取得成功。
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本文标题：中丽PLM项目的实施
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