一、什么是B2B？
在国内做B2B的朋友中，很多只承认第四家，也就是阿里巴巴属于B2B，然而在我看来上述企业都属于B2B。ISS是丹麦的一家公司，向企业客户提供设备管理、安防、保洁、配餐等服务；TI德州仪器，是半导体行业中的重要厂商，提供半导体行业中大量的芯片产品，比如MCU，DSP，逻辑器件，无线模组等等；第三家富士康，这个大家都比较熟，OEM代工的三巨头之一；最后一家是阿里巴巴，国内规模最大的B2B综合电商平台。
为什么我认为以上4家企业都是B2B？我们对B2B的概念，更多是宏观的定义，即“企业与企业之间的商业行为”，这一认定与国内现有B2B行业的认知不同。在国内，有两种主流认知，一，B2B指代的是企业间的电子商务行为；二，B2B专指面向企业客户服务的B2B电商平台。在我们看来，这样的定义较狭义，B2B应该指代更大的范围，而我们上述的“企业与企业之间的商业行为”，其实将B2B指代了一种营收模型(Revenue Model)。
二、中美B2B模式的差异
上面的4个企业，反映了中美对B2B认识的不同，他们有哪些差异？我们看一下这个表。
从用户路径上看，中国B2B模式更多是B(供应方)——M(市场)——B(采购方)的路径，而美国是B(供应方)——B(采购方)的路径。我们的M指代的是Marketplace，如阿里、环球资源、慧聪网，美国则是供应方与采购方的直接对接。
业务模式上，我们更多是平台搭台，营销驱动，在美国则是技术搭台，业务驱动。以TI为例，他的样片与采购功能是如何实现，如何展示授权代理商的库存情况，这些内容是采购方不关心的，采购方关心的是最小包装是多少只，包装的样式如何，哪家授权代理商有多少库存等等，类似这样的信息。而TI业务也是这么操作的，他们去拜访客户往往有两名工程师同行，一名销售工程师，一名技术工程师，当场技术工程师会和采购方的技术进行沟通，确认产品的技术细节，从而确定产品是否完全适用，所以我们说重心在业务驱动上。
营销上，我们的B2B是B2B平台营销与搜索引擎营销为主，尽管社交媒体营销有试水，但是目前都很难说哪个平台成功地实现了B2B营销；在美国，我们看到搜索引擎、社交媒体、EDM等各种营销工具，社交媒体中甚至出现了Linkedin这样B2B属性明显的平台(国内的领英也还在起步期)，而EDM在国内则基本等同于垃圾邮件了，一个有意思的现象是国内的EDM到现在都少见退订按钮。在营销的数据化分析方面，我们也处于劣势，缺少完整的体系，也缺少数据分析的实践。第三方服务方面，我们过多地重视、强调M的作用，忽视其他第三方服务，而美国市场则有众多的第三方服务，有的服务于企业的核心业务，有的服务于企业的非核心业务，比如上述的ISS就服务于企业的非核心业务。
这种差异是如何出现的，企业信息化的不同阶段是一个重要因素。中国的企业信息化一直非常落后，如果最早没有M的介入，大家的B2B可能就玩不下去。我最早在的系统集成公司，进销存仍在使用Excel，很难想象这样的系统如何支撑业务升级，后面换用了阿里的钱掌柜，结果钱掌柜最后消失了。我们的政治书告诉我们，二三次技术革命并行为发展中国家追上发达国家的速度压缩了时间，但是用户惯性的问题如何扭转，对于中国的B2B来说，这是一个问题。目前最靠谱的解决方案似乎就是等待熟悉互联网的80、90们能够影响到公司运作方式的那一天。
综上，这种中美差异显示，我们仅看到了B2B前台(电商平台)，而忽略了后台(服务机会)。
三、中国B2B现状
照参与角色，我们从四个层面描述中国B2B的问题。时间关系，这里我们各举一个例子。
对于B2B电商平台，尽管我们看到大家都在喊着从信息走向交易，又从交易向配套服务延展，但是信息这个环节本身存在问题：海量信息未产生海量价值，没有对接的信息没有价值。这里B2B平台也有很长的路要走，可以提供的解决办法包括，数据信息的发布与数据工具的开发，基于信息的第三方服务的建立、扶持等等。
对于自建平台，这里面比较常见的是传统企业，在其细分的B2B领域里面有很大的优势，考虑做一个平台，并寄望其成为企业未来的战略中心。但是慢慢地，这些企业会从战略心态变成投资心态。可能在看到执行计划书的成本表、或者业务执行一段时间以后，他会觉得效果不理想，于是就进一步设定KPI，特别是对经济效益的要求。我们知道，在互联网里如果过早地要经济效益，平台可能在搭起来之前就垮掉了。第二，企业还会面临什么问题?B2B平台和内部部门之间的沟通和协商，这种互相的帮助是有问题的，实际上很多线下的企业，因为各自的KPI设定会导致他们的交流是有障碍的，很难无缝对接。所以自建平台在这种投资新态势下，难以可持续、健康发展。
回到企业，存在着严重路径依赖的问题。很多企业说我要上平台，却没有意识到上了平台以后我要运营，没想过如何运营。所以我们看到大量有商铺无运营的企业。这一点，运营平台的同学应该感触很深。我们都有定义活跃用户与非活跃用户，平台上的非活跃用户占到多大比例。我们的活跃用户是不是也按照30天登陆平台一次，进行一次相关操作来定义的？这样的企业很多，一月一次的上线对他们自己并无好处。
再看第三方服务。大家是否了解国内做第三方服务的B2B模式，这就是一个问题。大家可以看看能否从下面两个图片认出这两个公司。
第一家是恒生电子。我们知道阿里巴巴，或者马云，他之前投资的这家叫恒生电子的公司，是向我们的金融业提供软件、网络服务的，就是说，银行，基金、政权，典型的B2B厂商，而它是一个服务商。第二家公司，一达通，最近因为阿里巴巴的全资收购和外贸补贴非常火。他是一家提供外贸服务的公司，他的出口额在2013年达到国内第5(2012年是国内第9,2013年的前四里有两个华为)。尽管一达通的体量已经很大了，在座的B2B朋友们仍然有很多不知道的。所以我们说第三方服务的一个大问题就是这种服务模式被大家漠视了、淡忘了。
四、中国B2B的方向
我们认为，中国的B2B正在进入后平台时代，我们用三个特征来诠释这个词：1.电商平台构建流程闭环服务，从电商平台向综合服务商转变；2.新流量批发策略的落地代表B2B找到了新入口；3.第三方服务的价值变现与第二波创业起航。
无论阿里巴巴，抑或是另五家上市B2B公司，都在构建流程闭环服务，这个流程是供应商与采购商的，包括上面提到的信息到交易到配套服务的各个环节。这意味着这些企业未来的营收与利润中心将发生转移，有兴趣的朋友可以再看下阿里的IPO文件，其中在中国市场与美国市场之外单列了MICROLOAN(小贷)作为业务类型。我相信这一业务在营收结构中的占比将持续增长，这意味着企业角色在发生明显变化。他们现在都在忙着组建全资子公司或者合资公司，布局支付、小贷、担保高质量认证，乃至物流仓储服务。这里需要提醒大家的是，尽管我们会在长期内仍然看到他们处于领先的位置，但是他们的角色无疑实现了从电商平台向综合服务商的转变。
新流量批发策略的落地代表B2B找到了新入口。之前B2B平台的销售中，电话销售占了很大一部分，而新加入的企业不满于平台的效果流失率也很大，造成平台的客户新签面临很重的业务压力。新流量批发策略则包括三种方式，第一是资源对接，第二是管道控制，第三是大客户模式。B2B电商平台和政府、协会谈的产业带、电商产业园的项目属于资源对接，他们掌握着本地化的企业资源，同时会在这种对接中为中小企业提供一定补贴；管道控制是指B2B电商平台对细分领域领先的非竞争资产进行投资、控股乃至全资收购，上面提到的恒生电子和一达通都属于这种模式。阿里系对前者的投资更引发了银行类金融机构的恐慌与不满，这也说明了管道控制的威力。大客户模式，像B2B平台和政府签订的长期采购协议，B2C电商在B2B平台采购，都属于大客户模式，长期固定的大买家资源则进一步锁定优质卖家。
第三方服务这边同时出现了两种趋势，一个是成熟第三方服务的价值变现，恒生电子和一达通就是此类。魏强在外贸服务上面做了十年，最终以被收购的形式实现了价值认同，整个流程十分坎坷，而他两年前提出的独立上市的梦想也可能就此嘎然而止。一达通的被收购代表第一批第三方服务的变现机会，无论是被收购或者是被投资，对于这些B2B的从业者都是好事，而产生的资源整合效应对企业也是好事。第二个趋势是第二波第三方服务创的到来。
我们一起看下下面这组数据。
工信部统计，中国电商交易总额是10万亿，B2B占到8.7万亿，是绝对大头。而我们的B2B电商平台，根据艾瑞咨询2013年的统计，他们的营收约为210亿，占到B2B全部电商交易额的0.24%。很难想象，这个比例能够代表多大规模的平台上的电商交易额。另一方面，恐怕电商平台都无法统计出自己的平台上有多大的电商交易额。电商平台的新闻中经常出现意向交易额一词，由于这些B2B电商平台并未大规模实现在线交易，这些交易额究竟是否发生，在一个会计年度里究竟真实完成了多少，恐怕没有人能说清。
而在电商平台之外，仍然有99.76%的空间值得大家挖掘。应该说在这里，在后台有很多B2B第三方服务的机会可以挖掘。再看一下张图。
这是CB INSIGHTS于2012年底做出的一份预测：2013年的新上市企业中超过82.4%的企业从事B2B业务。这反映了公共资本市场对B2B的看好。那B2B的业者们，你们准备好了么?
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本文标题：中国B2B行业将进入后平台时代
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