随着物流产业发展的深入， 物流供应链的高效管理已经成为企业寻求降低外部成本的最有利手段， 成本领先的企业不仅可以获取高收益，而且保持了在竞争中的优势地位。 但是企业在注重精简生产成本的同时，忽略了供应链中潜在物流成本的增加，使企业无法降低总成本，难以节省出资金发展其核心竞争力。
物流供应链管理吸收了精益生产与敏捷制造的思想，精益思想体现在供应链中实施基于流程的管理，即确定产品价值、识别价值流、价值流的连续性、供应链末端需求拉动上游提升服务价值， 这就构成了分析供应链产生成本路径的基础。而敏捷制造思想在供应链中以信息技术为基础，在连续不可预期的竞争环境中，定制化设计产品和服务，以快速响应市场变化，这一过程中信息不对称以及追求各自利益等因素所引致的成本，穿插在供应链产生成本的路径中。 所以在物流活动中，企业要正确认识到供应链管理流程中可以避免的潜在成本，并通过提高成本管理的意识和效率，实施低成本策略，改善物流环节，逐步降低这部分成本，将有助于提高整体供应链的效益水平。 为了保持供应链各环节资金链的畅通，要对各项指标成本加以控制，最终目的就是创造物流服务的附加值，同时最大化地降低成本。
一、供应链中物流成木的组成
在区域产业范围内，供应链连接着产业内供应商、第三方物流服务商、中间商和客户之间的生产、流通和消费，物流成木可以以物流的功能进行细分、物流功能以效率和成本为核心，包括运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理。供应链中的企业物流成本主要包括昔理成本、存货成本、仓储作业成本、运输成本。管理成本也称为流管理费用，包括物流人员的薪酬、行政昔理成本、订单处理成本和采购处理成本等。存货成木包括库存产品所占压资金的利息，也就是库存产品所占资金的隐成本、仓储作业成木包括装卸成本、捡货成本、流通加工成本、补货成本、进货入库成本和验收成本。运输成木包括公路运输费用、其他运输费用及货主费用，货主费用包括运输部门运作和装卸费用。运输成本在物流成木中所占比例最大，也是最亟待控制的成本。
二、供应链管理中降低物流成本的路径分析
1.建立高素质管理团队降低物流职能性管理成本。 物流职能性成本由员工的能力和努力程度决定。 供应链的各个环节都对应着一项职能， 在职能范围内每个员工履行职能，并且向企业管理部门反馈，所以整个供应链上的总成本大部分存在于每个职能人员的工作环节之中。 由上至下进行系统性的绩效考核，再由下至上反馈信息，合理的员工激励和企业文化建设会使每个参与供应链管理中的人员竭尽全力，使员工以企业得失作为个人得失。 改进劳动效率提高产品和服务的附加值，是降低职能型成本的重要途径之一。
涉及到具体物流过程，在运输过程中，管理者要采取最节约的路线选择和配货方式以及组合策略运输、多式联运等方式。 仓储方面要求管理者正确估量企业的实力，决策是使用自营仓库还是短期租用公共仓库或者合同制仓库。 搬运技术要考虑到移动连续性原则和移动规模性原则。 生产过程中必须把每件产品的附加值成本尽量降低。包装方面，在保证货物不被损坏的最低限度的包装成本下， 实现市场价格、产品质量和包装成本协调统一。 信息处理要做到快捷迅速，缩短订单周期，提高订单履行率和客户满意度。
2.充分认识与合作以降低供应链中上游交货成本。 交货成本需要买方与卖方共同协调，这建立在长期诚信交易的基础上，交货的价格并不是以出厂价越低越好，而是要根据市场需求调研，分析市场行情，在货物质量、采购、资金管理、运输服务、交货方式和风险等其他因素之间，全面权衡利弊，避免货物的库存积压。 产品采购中要注意合理分配利益，保证供应链的厂商享有共同的最大利益和风险共担，才能确保供应链的稳定和长期发展。 供应链成员间为了达成协议，应该以一定的权益进行退让，换取对方同等的权益退让，最后才能在采购过程中达成低廉的成本费用。 采购中不可以盲目遵循大量订单以求得最大折扣，应该采用拉式生产的方式按需下单。 采购过程中，运输方式的选择、产品资源所在地理位置的选择以及包装要求等对于降低交货成本非常重要。 生产基地与仓库的距离、仓库与经销商的距离，铁路、公路等基础设施的便利等因素会影响运输成本和交货成本。 另外，在采购多种不同价格的货物时，要谨慎对待供应商提出的是否允许提早交货的请求，因为供应商为了保持资金流的畅通，会优先生产高价格货物以提早交货， 由于生产能的分配不均，可能会造成低价格货品的延迟交货或者产品质量不达标。 在供应链末端需求不明的情况下，供应商提早交货也会造成部分产品的缺货或积压，会增加采购的存货成本而导致资金流效率恶化。
3.正确认识经济成本降低物流活动的隐性风险。 会计成本包括实际发生的费用和固定资产的折旧费用，而经济成本为企业在生产中所使用资源的成本，包括机会成本和沉淀成本。 只核算会计成本，就无法估计出企业的潜在成本和可利用竞争力。 在供应链决策中，供应链成员要正确认识经济成本，避免资源的浪费，在选择仓库地址或生产基地的过程中，不能一味地以便利的地理位置为基准，黄金位置的地皮价格更加昂贵， 在资金不充足的情况下选择成本低廉的地理位置，节省出的大量资金可以使用在其他的用途，提高资金的利用效率和竞争力。 沉淀成本是已经发生无法收回的支出，在企业的研发中尤为多见，面对供应链中物流服务能力的改进，例如高端信息技术、物流软件的研发，要进行充分的可行性分析，一旦研发失败，就无法收回资金，还要考虑研发是否符合实际需求以及资金的可回收性，否则可以通过引进替代技术的方式，更加保险。
4. 剥离并通过学习效应持续降低物流的增值和非增值成本。 供应链的增值成本应属于在生产过程中所产生的总成本以外所创造的附加价值。 企业在供应链管理中应致力于降低与供应链有关的物流营销、物流信息技术费用、产品服务销售、场地或仓储服务支持、工程技术支持以及行政管理费用等成本。非增值成本包括产品质量检验、包装等成本，可以通过管理者的持续改善和控制，达到降低或消除这部分成本的目的，因为这部分成本不能或很少增加产品和服务的附加价值。
对此解决的途径有两种，一种是公司对产品的获利情况进行调研， 调研的重点集中在供应链中增值成本的剥离，找出这部分成本所占总成本的百分比，对进货价格加上一定的百分比作为零售价，以保证利润并且补偿增值成本所引致的总成本的增加。 另一种是通过企业员工的学习效应、培训以及针对这部分成本建立考核绩效机制，逐渐降低增值和非增值成本。
5. 跨职能供应链管理降低供应链成员间内部附加值成本。 供应链各成员之间利益关系的重要程度不同，相对比较下，直接交易伙伴的联系更为紧密，由局部供应链所连接的内部附加值成本通过商流和资金流也传递给了供应链的其他成员，从而增加了总成本。 企业在开账式分析中，了解到直接交易伙伴的基础资料，包括产品资料、客户资料、库存情况、员工情况等信息，在直接交易伙伴的局部供应链范围内，实行跨职能供应链管理，即来自供应链的不同成员间在不同的职能领域， 对关键的业务与功能流程实施持续的改进，实现供应链合作的高效化与共同商定的具体目标。 跨职能供应链管理需要利益的再分配与协调，并对供应链各环节进行开放信息的分工，对于运输、仓储、装卸、搬运、配送、补货、客户管理、货物追踪、工程技术支持、产品市场分析、销售预测等应有明确的职能界定，使企业了解交易伙伴的计划和安排以保证合理分工，通过沟通合作避免物流环节的重复操作和无效物流成本的发生，提高物流效率和服务质量。
6. 通过核心企业或第三方物流减少信息不对称导致的成本增加。 供应链末端市场信息的不确定性，导致供应链各个环节的信息不对称，使需求信息放大而产生牛鞭效应。 供应链成员追求效用最大化的利益目标决策和供应链整体利益最优化决策的矛盾产生了次优选择，多次的次优选择使牛鞭效应随着供应链长度的增加向供应链上游放大，使存货成本和仓储成本增加，造成资金流的短缺和运行不畅。 物流与资金流正常运作的先决条件是信息流的畅通，可以通过选择管理水平较高并与供应链成员业务连接节点最多的核心企业，对供需信息进行承上启下的连接，整合核心能力，使企业能有效利用其外部资源和生产能力，避免信息传递不及时和不完整，保障需求信息的准确性。 此外，可以让具有较高信息管理水平的第三方物流企业加入到供应链中，建立物流公共信息平台，利用其对物流业务的整合能力加强供应链的运行效率。 供应链各成员也可以引进先进的物流管理信息系统，例如条形码、GPS 等。 通过信息整合，利用 EOS、POS 等手段实现快速响应（QR），掌握滞销和畅销产品，合理利用库存。
7. 加强客户关系管理使供应链末端的最终客户交货成本最小化。产品最终要流动到供应链末端，即最终客户。最终客户交货成本不仅包括交货产品的成本，还包括对最终客户的服务成本。 供货运输的速度、缺货率、订单周期、客户关系的维持都会影响到最终客户的交货成本。 但是供应链上每个环节都有其特定的战略目标和服务对象，不同的目标与对象会引发利益上的冲突和矛盾，从而影响供应链末端的服务水平。 最终客户对产品的需求直接决定了供应链商流、资金流、信息流的流量，供应链末端成本的发生体现在与最终客户的客户关系上，供应链成员如果过分重视自身利益，而不注重整体利益，供应商、中间商对产品价格的反复谈判导致价格过高等都会流失供应链末端的客户， 为了获取新的客户，成本比留住现有客户要高昂得多。 因此，维护最终客户的利益一方面要以最低的交货成本向最终客户提供产品，保证需求量和稳定的客户数量， 从而吸引更多的新客户进入到供应链， 另一方面在供应链成员之间要有成效地分配资金和利润，保证不影响供应链末端的客户关系。
三、利用完全信息价值来平衡“效益背反”下的总成本
通过对供应链潜在物流成本的分析，企业利用资金进行技术和管理上的改进，就不得不考虑总成本，企业必然要面对“效益背反”陷阱。 若发生需求冲击和资金链恶化，还会增加经营风险。 供应链合作已经逐步从业务整合发展为信息整合，所以可以以供应链末端的需求信息为标准，利用完全信息价值来平衡总成本。 完全信息的价值即在完全信息下所实现的期望收益与不完全信息下的期望收益的差额。 例如在牛鞭效应下，由于放大了供应链末端的需求信息，导致供应链整体的成本增加。 一定周期内，供应链成员间通过正确市场信息下无过量生产的期望收入与牛鞭效应下的实际收入的差额，就是信息不对称导致过量生产所造成运输、仓储、存货等成本。 只要改进信息流的资金投入小于此差额，在此条件下就可以阶段性地增加对物流信息技术的投入。 对于物流装备的投入也可以利用此方法达到平衡总成本的目的。 通过对物流技术与设备的逐步完善， 使供应链整体竞争力加强，最终达到降低总成本的目的， 并且避免了盲目投资带来的风险。
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本文标题：物流供应链管理低成本策略的路径分析
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