本文详细介绍了南车长江车辆有限公司通过实施北京工业机械自动化研究所的ERP系统，着力提升了物流及货修管理水平等。
一、项目实施背景
南车长江车辆有限公司（以下简称“长江公司”）由中国南方机车车辆工业集团公司（以下简称“南车集团”）下属的原武昌车辆厂、武汉江岸车辆厂、株洲车辆厂、铜陵车辆厂以及戚墅堰机车车辆厂的货车部分整合而成，2008年开始正式运营。为利于整体资源的优化配置和高效运营，长江公司采用“总分型”管理结构，公司总部为总公司，系独立法人，承担公司（含各分公司和武汉分部）的全部法律和民事责任,是长江公司的营销中心、研发中心和运营中心，集中五厂资源统一战略规划、投资和资产管理、市场营销、产品研发、生产计划、质量管理、物资采购、物流配送、资金管理和人力资源管理。分公司（分部）是产品制造中心和成本中心，主要职能是完成公司总部下达的生产计划、控制制造成本、保证产品质量、确保安全生产。
长江公司作为地跨四省、产品类别繁多、刚刚整合的大型制造企业，各分公司的管理观念、工作方式、行为习惯差异很大，要实现 “操作管控型”的总分管理模式，必须借助高效的信息管理平台，对公司的产、供、销、人、财、物进行系统的有机统一，实现物流、资金流、信息流的一体化管理。在此背景下，公司决定在原株洲车辆厂成功实施ERP（企业资源计划）系统的基础上，在全公司范围内实施ERP系统，特别是在集团物流、货修生产等方面进行创新设计，满足公司“总分型”管理模式的需要。为此，公司与之前为株洲车辆厂实施ERP系统的北京工业机械自动化研究所（以下简称“利玛公司”，）合作，共同开发和实施长江公司ERP系统。
二、ERP系统的内涵
ERP的英文全称为Enterprise Resource Planning，中文翻译为企业资源计划，是指建立在信息技术基础上、以系统化的管理思想、为企业各个层面（决策层及执行层）提供决策和业务支持的管理平台，是从MRP(物料需求计划)发展而来、在全公司范围内应用的、高度集成的系统，系统数据在各业务系统之间高度共享和一致。简单的说，ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，将企业的物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。
ERP系统的核心思想是供应链管理，从供应链范围去优化企业的资源，把客户、供应商、协作单位纳入企业的生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链，保证产品制造的各种流（销售、供应、加工）的畅通，优化企业业务流程，杜绝浪费、合理利用企业资源，最大限度地消除一切无增值的劳动，达到资源的最佳组合，及时应对市场经营环境变化，提高企业核心竞争力。
长江公司ERP系统是根据公司管理模式、产品结构以及所处行业特点而量身定做的企业生产经营整体解决方案，其核心是生产管理和物流管理，具体包括：全面预算管理体系、营销管理体系、生产管理体系、物流管理体系、财务管理体系、质量管理体系、人力资源管理体系、实物资产管理体系、综合统计查询体系。
长江公司ERP系统示意图
三、具体做法
1、总体规划，分步实施
公司处于整合初期，各分公司机构设置、产品类别不同，因此确定ERP系统实施原则为“总体规划、分步实施、效益驱动、重点突破、持续改进”，实施目标为“降低产品成本、提高产品质量、规范企业管理，全面提高公司核心竞争力。”根据企业管理模式、管理基础、企业文化等方面的实际情况实施ERP系统，重点以提高经济效益为突破口，有计划、分阶段地滚动实施和持续改进，在保证ERP系统实施质量的前提下，减少投资规模，缩短实施周期，提高实施效率和成功率，尽快取得投资效益。
2、建立项目实施组织体系
长江公司ERP系统的实施工作以项目管理方式组织，公司总部成立ERP工作组负责项目的开展，分公司（分部）成立ERP工作小组，协助总部ERP工作组开展分公司的ERP实施工作。公司董事长曹阳任项目负责人，公司顾问林希勇任项目顾问，副总工程师孙泳任工作组组长，并抽调信息、生产、财务、工艺等部门的中层领导和业务骨干若干人担任项目组成员。ERP工作组在项目负责人领导下工作，主要职责：制定、组织实施项目的各项计划和方案；协调和解决项目实施中存在的问题和障碍；指导总部各部门和各分公司的项目实施工作等。
3、领导重视，全员参与，加强培训
从2007年下半年起，在全公司范围内宣传实施ERP系统，从公司高层领导、中层管理人员及各业务管理人员进行ERP系统的理论学习。公司高层领导在很多会议上对ERP系统实施的必要性进行了阐述，让各级管理人员达成共识：整合后的长江公司必须通过实施先进的ERP管理系统，通过系统管理和创新管理提高公司的整体管理水平，才能在市场竞争中生存，才能实现长江公司“创建三个一流”的企业目标。总部各部门正职、各分公司党政负责人为本单位ERP实施的第一责任人，高度重视、支持并组织此项工作，深刻理解和掌握ERP的管理思想和管理方法，以创新的思维研究和解决系统实施中的各种矛盾和问题。针对不同层次的管理人员和不同子系统实施要求， ERP工作组会同项目合作伙伴的实施顾问制订相应的培训计划，有针对性的组织培训，为ERP项目的顺利实施起到了积极的推动作用。
4、强化项目管理，严格项目计划的考核
长江公司ERP系统实施覆盖范围广、实施周期长，是一项庞大的纷繁复杂的系统工程。为确保系统的实施质量与实施进度，公司ERP工作组和各部门发扬团队精神，打破部门隔阂，加强信息沟通，认真履行职责。ERP工作组制定切实可行的实施方案和实施计划，细化到月度计划和周计划，提出明确的质量要求，及时协调、解决各单位提出的问题，加强实施阶段里程碑控制点的质量控制，监控整个项目的质量和进度。公司总部各部门、各分公司严格按照ERP工作组制定的项目实施计划、实施质量要求，组织本单位承担的项目实施工作，计划执行情况按员工行为管理办法严格考核。
5、突出发挥管理咨询核心作用
ERP项目的实施不仅仅是为了建设企业管理信息化平台，不是“为了信息化而信息化”，更重要的是通过管理咨询和ERP系统的实施，推动企业完成管理革命。所以，公司ERP项目是管理咨询和ERP软件实施齐头并进的复合项目，以管理咨询为龙头，通过诊断、分析和论证，形成相应的解决方案，为系统实施提供设计与二次开发的需要，所涉及的内容全面而深入。其中：管理咨询从战略分析开始，全面梳理和优化企业的管理模式和业务流程，包括供应链管理、销售管理、生产管理、质量管理、技术管理、绩效管理、人力资源管理、企业制度和文化体系建设等。
6、确保数据的完整性、准确性和实时性
ERP系统中各项数据的完整性、准确性和实时性是系统实施和运行的最重要基础。ERP工作组通过制定详尽的数据准备工作计划和质量要求，做好培训和指导工作。各单位高度重视数据的整理与录入工作，认真负责地提前做好各项准备工作，确保了数据的完整性、准确性和实时性，为系统的顺利实施提供基础保证。
四、实施效果
长江公司ERP系统是在原株洲车辆厂ERP系统基础上，根据现行管控模式、业务类别等量身定做。经过前段时期的ERP系统实施，各分公司的管理观念、工作方式、行为习惯得到了较大程度的统一，逐渐由过去的粗放式管理转变为精细化管理，各项管理工作趋于规范化与合理化，员工的执行力得到有效加强，对企业经济效益的提高起到了积极的推动作用。
在前阶段的ERP系统实施中，集团物流系统和货修生产系统是原株洲车辆厂ERP系统所没有的，也是公司ERP系统实施的重要关注点，在工作流程和功能设计方面进行了很多创新，取得了很好的实施效果。
（一）集团物流系统
2008年初，在全公司范围内（含武汉两厂）实施了集团物流系统，主要包括采购管理、销售管理、库存管理等模块，并与财务系统的应收、应付及总账系统有机统一。集团物流系统上线后，公司的物流管理水平得到了有效提升，主要体现在以下几个方面：
1、统一销售和售后服务，提高了售后管理水平
市场营销部根据营销信息，在系统内统一输入销售订单，生产运营部根据公司产品结构规划、各分公司生产资质、生产能力等方面在各个分公司之间进行订单分配，并下达生产计划。各分公司完成生产后，在ERP系统内销售给总部，由总部在系统内统一办理销售手续，实物产品则由分公司直接发送给客户，并报总部备案。市场营销部对售后服务进行统一管理，“三包”配件在ERP系统内进行生产组织和对外发运，便于实时掌握和分析易出质量问题的部件，及时制订质量改进和售后服务完善措施，售后管理水平有较大提高。
2、采购计划根据物料需求计划产生，避免物料积压和短缺
根据公司管控模式，物料采购分为集采和自采两种方式，其中集采物料包括产品制造BOM上的所有物料，由总部生产运营部集中采购，分公司负责到货接收及后续处理，利于发挥规模采购优势和供应链管理；自采物料是指集采物料以外的物料，由分公司负责采购及相关处理。在生产计划管理子系统中，公司总部根据生产计划、产品制造BOM、库存状况、采购在途和车间在制量生成物料需求计划（MRP），然后在采购管理子系统中生成各分公司采购计划，采购物料直接发送到各分公司。通过集团物流系统，准确判断物料需求并实施采购，避免采购环节的盲目性，可以防止物料短缺，有效控制库存，节约采购资金，提高存货周转率。
集采物料采购示意图
3、内部物流实现了限额配料和条码交接，车间在制减少，有效降低资金占用
按MRP方式管理的车间根据车间MRP任务自动生成领料计划，按JIT方式管理的车间根据生产线日生产计划自动生成生产线领料计划，仓储部门严格按计划配送物料，并通过物料上粘贴的条形码进行实物交接，全程控制物料在仓库、车间的流动，提高了物流准确性，降低了车间在制和资金占用，有利于车间的现场管理。
内部物流配送示意图
4、通过日清日结，帐实相符率稳步提升
通过集团物流系统，所有物料的采购、接收入库、领用出库均及时准确地记录在系统中，做到了日清日结，帐实相符率稳步提升。为保证系统的有效执行，总部生产运营部对各分公司的库存情况进行抽查，及时发现和解决问题。从抽查情况来看，自2008年初物流系统上线以来，各分公司的库存帐实相符率保持了较高的水平，特别是武汉两厂相比系统实施之前有了很大的提高，抽查情况见下表：
各分公司帐实相符率抽查情况表
5、供应链管理水平逐步提高
通过集团物流系统，所有供应商的供货价格、质量、数量、批次、份额、是否准时等信息均有准确记录，可以及时掌握供应商的资信情况，对供应商进行分级管理，并确定不 同的供应商管理策略，确保公司的物料保障能力，逐步降低采购成本。
（二）货修生产系统
2008年7月，在常州分公司实施了货修生产系统，主要包括主需求计划、主生产计划、车间任务管理、车间作业、生产领料等模块。货修生产系统是一个全新的系统，经过几个月的现场实施，系统逐步得到完善，现已稳定运行，货修管理水平有实质性提高，主要体现在以下几个方面：
1、生产全过程纳入系统管理，更加有序可控
从车源入厂鉴定、单机修理任务生成、细录单维护确认、细录单生成领料计划、生产领料、工序完工汇报到修理完工入库，全过程纳入系统管理。根据单车号下达生产计划，并下达车间生产任务，通过检修车分布查询及时了解检修车在各车间的状态，根据轻重车信息和生产计划调整功能及时调整单车的生产完成时间，随时把握总体修理动态。常州分公司货修生产流程示意图如下：
常州分公司货修生产流程示意图
2、分解细录及时准确，更换率得到有效控制
工艺部门根据修理车型制作不同的细录单模板，对于通用零部件则尽量进行模块化，通过分解细录一次判定、二次判定、细录单审核、PDA数据采集、分解交接等降低了拆车的拆废率，提高了细录单录入的准确性和快捷性。对于修理用的新件与旧件（改制件）用不同的物料编码分别表示，分不同场地、不同容器进行识别，按照“有旧不用新”的原则，在细录单录入时让系统自动优先选用能够利用的旧件，尽量降低换新率和修车成本。
3、对换新率进行实时统计，提高了采购计划准确性
系统能够对换新率进行实时统计。根据修理BOM、换新率、新旧件编码对照关系，考虑库存、车间在制数量，可以编制修理车的预投和预买计划，提高采购计划的准确性。同时，通过换新率的实时统计，工艺部门可以进行对比分析，逐步优化工艺设计，并判断分解细录是否存在异常现象，逐步提高分解检查水平，进而降低更换率。
4、根据细录单限额领料，减少车间在制量
生产领料根据分解细录单生成限额领料计划，按生产时间需求进行配送。通过设定各物料的车间保有量及缺料检查分析功能，有效避免了车间的在制数量过大及停工待料，提高了现场管理水平和生产效率。生产系统上线之前，车间在制数量无法准确抽查，ERP系统上线后，各车间在制数量在系统里能够实时查询，通过不定期在制抽查，可以查出各车间的管理漏洞，帐实相符率逐步提高。
5、货修成本有较大幅度降低
常州分公司货修生产系统上线后，修理成本得到了有效控制，边际贡献率稳步提高。2007年边际贡献率为7.8%，2008年上半年为8.43%，货修生产系统上线以后，下半年的边际贡献率上升到14.15%。按2亿元的销售收入测算，降低成本约1100万元。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：实施ERP系统：提升物流及货修管理水平
相关文章
