1、概述
信息化与工业化融合，是新的历史时期党和国家对工业行业信息化发展的新要求，是国家工业行业信息化发展的新战略。从十六大“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”战略思想，到十七大“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强”明确要求，再到十八大“推动信息化和工业化深度融合”的“四化同步”首要位置，两化融合政策的发展历程充分显示了信息化在国民经济和社会发展中的重要地位和积极作用。
作为促进新型工业化企业升级转型的创新途径，两化融合最终的践行者是企业。如何更好地推进两化融合，对工程机械行业企业持续、健康、快速发展至关重要。由于受多品种、小批量和复杂产品结构的离散制造特征、市场竞争不规范、管理基础薄弱和比较粗放等因素的影响，工程机械行业企业的两化融合水平普遍较低，总体仍处于从单项覆盖到集成提升的过渡阶段，信息化应用深度与广度不够、生产过程自动化水平较低、不同规模企业间信息化水平参差不齐、企业信息化缺乏统一规范标准等问题均有待解决。
自2008年以来，中联重科通过对两化融合的深入思考和实践，探索出了一条适合于行业特点和自身发展需要的“两化融合”新型工业化道路，为工程机械行业企业两化融合工作进程起到了标杆性的指导作用。
2、两化融合目标
两化融合的最终目的是为了促进公司产业转型与升级，在制定两化融合目标时需要充分考虑公司外部发展环境和内部战略规划。我们充分遵循工程机械行业特点和两化融合基本原则，提出了公司两化融合战略目标：利用信息化技术改进公司产品研发、产品设计、工艺设计、生产管理、产品检测、市场供销和售后服务等产品全生命周期各环节，淘汰落后生产能力，提升公司核心自主创新能力，支撑公司全球化战略落地，发展工程机械现代产业体系，实现公司可持续发展，振兴中国工程机械行业。
3、两化融合实施路线与成果
针对中联重科集团型制造企业的特点，我们在两化融合实施规划时提出了集团和事业部两个层面的实施思路。其中，集团层面以集团管控为核心，通过办公自动化、财务业务一体化、内控风险管控等管理信息系统以及商业智能平台为主要建设对象，提高办公效率、实现全集团有效监控；事业部层面以产品为核心，通过产品研发、供应商管理、产品制造、产品销售、物流及售后等产品全生命周期管理信息系统为主要建设对象，以提高产品设计效率、缩短产品生产周期、提高产品售后服务质量。
2008年，我们对公司两化融合工作进行了系统、全面的整体规划，按照“统一规划，分步实施”的总体实施策略，制定了分阶段的两化融合可实施路线。其中，两化融合布局阶段持续时间从2009年到2010年，重点完成了数字化研发制造协同集成创新平台的搭建，建设重心为生产设备数字化、园区主干网络建设、OA、ERP和PLM等集团设计、生产、办公基础管理信息系统；两化融合集成阶段持续时间从201 1年至2012年，围绕ERP为核心，两化融合工作延伸至供应链、物流、销售、服务、运营、内控等企业经营管理活动上，建设重心为SRM、MES、EWM、CRM、资金管理、合并报表、信用销售等核心管理信息系统；两化融合创新阶段从2012年至今，以市场、客户为核心，应用移动应用、物联网技术、内存计算等新技术，探索两化融合对业务模式创新的推动能力。
通过合理规划和有序实施，我们已构建出行业领先的工程机械全产业链信息化业务管理平台，实现了技术融合、产品融合、业务融合与资源融合，取得了在产品全生命周期集成应用、业务模式创新等方面的系列成果。
3.1 产品全生命周期集成应用
(1)构建产品设计及协同研发数字化平台，促进公司协同研发创新。
处于产品生命周期最前端的研发设计是两化融合的重要切入点和首要起步点。我们基于三维CAD/CAE系统、以虚拟样机技术为主要特征构建了产品设计数字化平台，实现了三维建模、装配干涉检查、有限元分析、运动和动力学仿真分析、工艺规划和工艺装备设计等数字化产品设计功能，研发效率显著提升。为支持集团型研发管理模式，探索出了“以PLM协同平台为核心、多事业部PLM系统为支点”的研发集中加分布式管控模式，组建了企业级技术知识库。通过集成、并行、虚拟、协同的产品研发数字化平台，可以有效整合跨区域、跨企业、跨行业的研发设计资源，支撑公司基于IPD的研发模式转型。
(2)构建生产制造数字化平台，提高生产制造精益化程度和自动化水平。
在企业生产制造精益化和自动化方面，自主开发了MES生产制造执行系统，通过与ANDON系统、条码技术的结合，能够将人员、设备、物料等制造要素集中整合到统一的生产管理平台上。该平台完成了生产过程的实时监控、生产数据的有效跟踪、现场数据的数字采集和物流配送的条码化，能够实现工艺、制造、财务等生产制造信息化综合集成和生产制造作业的透明化，有利于降低企业制造和库存成本，提升产品质量，满足了市场对工程机械产品定制化和多样化要求。
(3)构建企业资源规划平台，实现多生产模式柔性制造和集团资源整合。
搭建了以SAP ERP为核心的企业资源规划平台，纵向完善公司采购、制造、财务、销售、仓储集团一体化管控模式，有效提升公司资源整合力度，保障主机事业部和配套事业部信息流、物流、资金流的统一贯通；横向形成事业部内部高效、透明、受控的财务管控体系，从管理、工作效率、风控、降低库存、应收帐控制等方面实现事业部内控优化管理，显著降低运营成本，有力增强公司核心竞争力。在平台搭建过程中，充分考虑公司集中管控模式业务融合和业务创新的管理变革需要，在生产制造模式上支持订单生产(MTO)、按订单装配(ATO)、按库存生产(MTS)、按设计生产(ETO)、按项目生产、多配置、离散制造的多生产模式柔性制造，在营销管理模式上支持直销、经销商模式、模拟经销商模式以及信用销售模式相结合的混合营销模式创新。
(4)构建供应商管理平台，实现透明高效的供应链整合管理。
自主开发完成SRM(供应商管理)系统，不仅实现与SAP常规业务(采购申请、采购订单、配送清单、发货、发票等)的整合联动，而且将供应商准入、绩效考核、运行分析、风险控制等纳入系统管理，提高了采购部门与上游供应商的沟通效率，打造了透明、高效、健康的供应链环境，提高了供应商管理水平。
(5)构建营销管理平台，实现大营销管理模式创新。
为支撑公司大营销管理模式创新，以SAP CRM客户关系管理系统为核心，辅以呼叫中心平台、海外贸易管理系统等，构建了集团统一的营销管理平台，应用先进的CRM销售和服务过程管理方法论，整合经销商业务具体管理需求，体现了公司客户为中心的营销战略，促进了公司大营销模式创新，实现了公司产品售前、售中以及售后整个营销服务的信息化闭环体系，增强了公司全球市场及销售核心竞争力。
(6)构建企业级内控业务运营平台，持续业务流程优化应用。
通过协同办公系统、财务ERP系统、全面预算管理系统、合并报表系统、资金系统、人力资源系统等管理信息系统的建设与使用，我们已形成高效、统一的企业级内控业务运营平台。通过公司内控制度的系统级固化，建立了良好的企业级信息传递渠道，规范了企业岗位分工、授权审批和业务流程，实现了企业风控业务的可视化、标准化和自动化，降低了内控成本，保证了企业经管的合法合规，提高了企业经营效率和效果。
3.2业务模式创新应用
(1)构建售后服务移动应用平台，实现产品服务延伸和管控。
为提升客户服务满意度，构建基于移动智能终端的客户关系业务管理模式，在工程机械行业内首次应用可控安全的企业移动设备管理和企业移动应用开发平台，自主开发了售后服务移动应用平台，实现了基于CRM的移动服务、营销、催收管理，形成了更全面、更高效、更完善、更主动的营销业务移动管理体系。通过与客户服务管理系统、SAP ERP系统、备件系统、呼叫中心的有效整合，应用自动定位、地图展示、即时拍照、移动传输等多种技术手段，完成了移动智能终端上的工单流程管理、现场故障处理、售后服务定位、配件查询、三包管理、维修记录上报等售后闭环服务管理功能，加强了服务过程的有效监控，提升了对前端服务人员服务的业务支持，实现了客户服务及时、高效、可控、零距离的执行管理和精细化考核。借助售后服务移动应用平台，公司“蓝色关爱”服务品牌的售后服务两小时平均到达率提升至95%，售后服务24小时平均完成率提升至84%，客户服务回访率达到100%。
(2)构建信用销售管理平台，强化企业风险管控及决策支持能力。
随着工程机械制造商信用销售业务模式的不断创新和业务规模的不断扩大，信用销售业务在为企业带来可观销售业绩的同时，也为企业未来的资金回笼安全带来不可预测性。在工程机械行业首次创新性的开展了公司信用销售管理平台建设。通过建立符合公司战略发展的信用管理体系，支持融资租赁、按揭、分期等多种信用销售模式，实现了采购欠款、融资租赁、按揭放款、客户应收等在内的公司信用风险的集中管控，统一了公司信用风险管理模式和数据模型；通过基于公司ERP、SRM、CRM等多维数据源对融资租赁、分期、按揭等核心信用销售业务的应用整合，实现了风险管控相关的产、供、销各环节的信息共享和业务协同；通过信用风险运营的实时信息记录，实现了实时、高效、统一、全面的风险控制业务分析视图，有效支持了公司经营决策和管理控制，保障了公司在信用销售开展过程中的资金流安全和持续良性发展。
(3)构建物联网智能云服务平台，实现产品全生命周期“智能感知”。
物联网技术的发展为工程机械行业产品信息化水平的提升带来了新契机。建成了公司物联网数据中心，可支撑十万台套以上设备的实时远程监控，通过基于物联网技术的GIS地理定位、产品全生命周期健康管理、远程故障诊断、维修保养提醒和车辆智能调度等创新智能云服务，公司工程机械产品从单机智能化/信息化向机群智能化/信息化方向发展。通过物联网数据中心和客户白助服务平台、移动客户服务平台的有效整合，大幅提升产品附加值及客户满意度，有力推动了公司从“生产型制造”向“服务型制造”的转型升级。
4、两化融合实施经验
在公司两化融合的发展历程中，我们深刻认识到企业两化深度融合阶段的驱动力不仅是“业务需求推动两化融合建设”，还有“两化融合推动业务模式创新”，通过工业化和信息化技术促进企业生产、运营、服务的管理模式创新，实现面向市场和客户的业务流程和生产、经营模式的变革，加速公司从传统生产制造业向高端智能制造服务业的转型升级，完成公司从“企业信息化”向“信息化企业的转变。
企业两化融合是一个不断深化的系统工程。企业应该遵循“建设、深化、优化、创新”的方针，从“业务支撑、业务融合、业务创新”三个层次支撑企业战略的实现，不断深化应用、优化流程、创新模式，加强数据集中管理，实现系统流程与企业内控的高效结合，逐步达成企业管理精细化、研发设计数字化、生产制造精益化、物流供应敏捷化和决策支持智能化。企业两化融合的最终目标是支撑企业管理的创新变革和企业战略的落地，因此两化融合工作开展需以公司核心经营管理理念为指导，遵循企业行业特点和企业自身发展需要，做好合理的规划和实施计划。现阶段，我国工程机械行业正处于从“生产型制造”向“智能化制造”、“服务型制造”的转型升级过程，行业两化融合应以产品信息化、制造智能化和服务物联化应用为突破口，通过两化融合推动企业经营重点从生产向采购、营销、物流、金融、租赁、销售、维修、养护、二手交易、回收拆解等服务环节渗透，促进基于生产的产品经济和基于消费的服务经济的创新融合。
在两化融合的工作过程中，完备的信息标准化体系和完善的信息化梯队建设是企业两化融合成功的关键要素。我们通过构建数字化研发制造协同集成平台，全面梳理公司数据资源，统一制定了公司信息编码标准。通过建立公司信息门户、数据仓库、SOA架构分别实现了平台间的界面集成、数据集成、业务集成，完成了公司总部对下属企业的集约化管理和产业链各环节之间的横向互通。同时，通过内外部技术培训、关键用户参与、关键业务流程梳理等方式促进业务与技术知识的共享，实现信息化技术人员和业务管理人员的相互学习与融合，打造了一支行业领先的内部两化融合顾问团队。
5、结论
中联重科两化融合工作得到了工信部、科技部、湖南省、中机联等国家省部委和行业协会的充分肯定，被授予“国家级两化深度融合示范企业”、“中国制造业信息工程创新之星奖”、“湖南省企业管理现代化创新成果奖二等奖”等多项荣誉，是工程机械行业两化融合领先企业。两化融合对于工程机械行业企业的信息化推进不仅是一个挑战也是一次机遇，如何在两化融合新形势下实现工程机械行业的腾飞，对政府、行业、组织及企业均是一个考验。在行业内大力推广标杆企业的两化融合典型经验，积极引导行业内其他企业参照标杆企业找出自己的薄弱环节，加快自身两化融合建设，有着积极的作用和意义。
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本文标题：中联重科两化融合建设总结
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