对供应链的管理，经理人应时刻保持警觉，尤其是在面对无情的变化和无尽的挑战时。行业专家们在文中向我们描述了他们为实现库存最小化和供应链弹性及风险管理最大化这两个相互矛盾的目标所进行的探索。
惟一不变的是变化本身，对于供应链而言更是如此。二十世纪八、九十年代，美国企业复制日本模式，实现了准时制生产。在加工现场储存原料的做法已经“过时了”。为适应这种模式，供应链流程也随之发生了变化。
在企业对供应链进行改造的同时，采购地域也发生了变化。全球化背景下，企业越来越多的供应商分布在国外。为了配合如此大范围的采购，同步运输和物流成了企业首先考虑的问题，这里面充满了变数，这些都源自于企业准时制生产的内在要求。
而且现在我们还在进行另一场商业环境的结构性变革，相应地，开发新的供应链范式就成了必然趋势。
除了采购距离的拉大，企业能见度的降低，全球经济衰退所带来的成本控制、信贷紧缩、加速上市和对远程采购库存缓冲需求的日益增加等因素，也使得准时制供应链模式变得更加复杂。那么，我们应该如何应对呢？下文中，五位行业专家给出了让人信服的答案：
采用风险导向性的供应链模式—Steve Banker，美国ARC咨询集团供应链管理总监
当然，准时制供应链管理是在向着正确的方向迈进，但在错综复杂的现实环境中，仍有许多地方有待改进。例如，在一些高科技产品供应链中，某些核心部件供应商的数量比较少。这些供应商的生产和运输一旦出现问题，将会给整个行业带来巨大的冲击。因此我们需要以风险为导向的供应链管理，这种模式更切合实际。
好的供应链风险管理项目不但可以帮助企业减轻负担，还可以帮助企业获得更大的市场份额。在我们看来，从事高科技制造的厂商，要数思科系统（Cisco Systems）在供应链风险管理方面做得最好了。围绕供应链风险管理，思科有自己的目标、战略和执行方案。目标是对五年内公司前景的展望，战略反映的是三年内的规划，执行方案针对的则是接下来一年到一年半的项目。
思科执行方案的核心主要包括以下四点：第一，将弹性指数，即供应链中断后企业做出快速反应的能力，作对企业进行风险评估的标准尺度，；第二，应对全球性危机的能力；第三，在设定的恢复时间内从危机事件中恢复的能力；第四，一流的风险项目设计。从战略上来讲，从危机事件中恢复所需的时间最关键。与之相对应的衡量标准是“恢复时间（TTR）”。对业务的连续性进行规划时必须考虑这一标准。
企业还需要认真审视公司的规章制度，确保其能为供应链风险管理项目提供支持。例如，精益生产项目要求企业减少库存。但是，供应链风险管理项目危机缓解的分析结果表明，个别原材料、半成品和成品需要在某个地方提前储备好。这些库存实际上超过了客户所需的数量。
供应链的参与各方紧密合作—Rick Blasgen，美国供应链管理专业协会主席兼CEO
供应链很像一个缓冲器。供应链某个环节计划和现实有出入的时候，就需要我们来进行处理。传统的准时制生产模式针对的只是计划内的需求。如果出现计划外的需求，我们应该怎么办呢？除了奉行准时制生产模式，我们还需要及时掌握准确的、可操作的信息。
并不是所有的信息都具有可操作性。面对各种数据时，你要问自己，它能帮我做出更明智的决定吗？它能帮我将供需更及时更准确地联系起来吗？举例来讲，回忆一下你上次去杂货店的经历。你在那只买了计划购买的东西吗？如果答案是否定的，那杂货店的老板是如何做到保证库存里有你想要货品的，作为顾客，什么情况下你走进店里时会没了购买的欲望？
很多问题的答案都可以归结为共同的目标和利益诉求。以超市为例，仓储清单是零售商和制造商的共同目标的体现。 顾客采购的时候，如果超市的存货能够尽可能地满足顾客的需求，他们就都能盈利。与其根据预估定制商品清单，还不如建立足够快捷的供应链，及时运送货品，包括提前没有预料到顾客会购买的商品。毕竟，你不能凭空造一份商品清单出来。
还是以超市为例，你需要采购的商品可能近在眼前，也可能远在天边。怎样才能把他们及时运到货架上呢？顾客需要的商品可能是电子标签，也可能是“智能型货架”，还可能是没被研发出来的物品。
关键是，供应链的主要参与者，无论分布在全球什么地方，基于共同的目标和利益诉求，必须通力合作，共享信息。
企业间实现需求信息共享—Tom Kozenski，RedPrairie公司负责安全生产的副总裁
现在，供应链还要对准时制生产之外的需求做出回应。过去，收到信息的频率没有那么高，而且收到的信息比较集中。你会先等待系统进行分析，然后再做出回应，努力预估仓储的时间、地点和数量。
现在企业收到的都是实时信息。可以立即做出回应。当卖家可以实时收到需求信息，无需再对仓储进行预估时，他们就能根据买家的需要准确提供货品。比如，零售中，每家店的销售点都设有实时监控设备，可以监测到哪些货卖完了，需要进货。每天不间断地收到这些信息，你就能更灵敏，更频繁地做出回应。回应的速度足够快，才能保证你做到及时准确地调运库存。
你可能会想到，要创造条件使顾客在零售领域传递的需求信息能够及时传达到制造和仓储环节。这样就可以实现供应链各环节库存最小化，无需再根据预估进行生产和仓储，而是直接根据销售点的需求做出安排。如果A店面的烤饼卖得很火爆，B店面烤饼的生意很冷淡，那么就要不断地给A店面大量供应烤饼，B店面则不需要。尽可能根据需求安排库存是准时制供应链的本质要求。
我们的目标是实现供应链库存最小化，但是当顾客有需要的时候，又总能及时供货。如果各企业能够通力合作，满足市场需求，那么也许无需浪费资金建立货物储运中心缓冲区。如果一定要预测未来，我认为，未来合作企业共享需求信息的氛围会更加浓厚。理想的状态是，“我提出消费需求，你来定制货品，并直接把货物从工厂运到零售商场来。”
对顾客的需求快速做出反应—Keith Lovetro，美国YellowRoadway运输公司总裁兼CEO
在纯粹意义的准时制生产模式中，如果生产中需要一个小部件，那么既不能坐等着这个小部件运到，仓库中也不可能备有这种小部件。你一直是按照准时制生产的要求来补充库存的。但是一旦供应链被打断了怎么办？配件来迟了，会耽误生产。如果来早了，又会增加仓储的成本。你会如何选择呢？大多数人会宁愿接受一定程度的库存积压，也不希望他们销售的商品断货。准时制生产依然很重要。但供应链的可预见性和可靠性更重要。
我的建议是在运输上做文章，如果你的运输模式很可靠，一切都可以提前安排好，那就可以减少库存。客户曾经告诉我，只要确信货物在需要的时候百分之百可以送到，他们就不会急着要求把货先运过来。可以将此与准时制生产的另一个隐性前提相比较—不但要加快货物从我们货架上运走的速度，还要加快货物在运输系统中流通速度。但实际上，加速上市不一定能使利润最大化。
企业能做到控制成本要归功于更加准确信息，包括：产品仓储水平，消耗率，运输速度，顾客定位，企业的市场定位。如果我知道把货物从仓库运到店面要三天，我就会按照这个速度安排调运，保证货架上商品的及时供应。
准确的信息可以帮你解决增加仓储成本和保证货物供应的矛盾。如果有些货物不是今晚就急着要，就让它处于三天运输的流转中好了。信息会让你做事更加精准，更有预见性。我们的目的不是单纯地要加快反应速度—而是加快对顾客需求的反应速度。
加强“系统意识”—Simon Constantinides，美国汇丰银行同业买卖和供应链主管
很多通过准时制生产模式来控制仓储成本的公司，可能忽略了该模式向供应商转移财物风险所带来负面影响。在目前的经济形势下，“系统意识”—即买家要有远见，要认识到，并做到把下游供应链看作和自身息息相关的整体去影响他们—是必须的。
在汇丰银行，我们建议，公司和供应商合作时，通过考虑以下四个相互联系的关键因素，来加强自身的系统意识。
1.与供应商的财务合作。准时制生产模式和供应商管理库存的区别不仅在于前者提高了供应商对于供应链上游活动的能见度。该模式还把焦点集中在供应链下游，注重买家和供应商的合作。买家应该和供应商保持密切联系，了解他们的财务状况，与他们通力合作，放心大胆地对其进行融资。
2. 财务结构。目前，在市场里，交易都是根据合理、恰当的条款不断达成的。买家需要了解供应商运营资金的财务状况，并考虑建立便于对其进行融资的财务结构。这可能会让我们回归更加传统和保守的交易条款—信用证—或传统的交易条款的变体—定期和即期信用证。系统意识要求真正了解下游供应商的资金流动性和资金风险。
3.对交易条款进行管理，注意其对供应商未来财务状况的影响。赊账交易的条款对买家很有利，但是对于使尽浑身解数力求将运营资本保持在历史水平的供应商来说，却是一个极大的挑战。当临时需要用到某些结构更加严谨的支持性交易条款时，尽管用吧。
4.了解供应商的财务健全状况。通过考量以下几个方面来衡量供应商的财务状况是否健全。供应商的资金来源是否依赖于尚未兑付信用证？他们用信用证条款来保障销售回款，或将其作为销售账簿的抵押，来提高回笼资金可预见性吗？供应商的客户基础如何？他们会削减或取消订单，把卖不出去的库存压在供应商那里吗？别的买家会放宽条款限制，在供应商现金周转不灵时网开一面吗？该供应商和声誉好的银行有稳定牢固的合作关系吗？
以上四个因素是实施双赢商业战略的关键，可以帮助买家更有效地驾驭今天的全球市场，让他们对自己的供应商成为长期合作的坚强伙伴充满信心。
准确的信息可以帮助你解决增加仓储成本和保证货物供应的矛盾，信息会让你做事更加精准，更有预见性。
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本文标题：供应链SCM更可靠的五种方法
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