人力资源管理向来是针对企业内部人员和岗位的管理，而客户关系管理是在营销中提出的针对企业之外，也是企业产品的消费对象——客户提出的管理。一个是针对企业内部，一个是针对企业外部的资源，这两者看似没有必然的联系，结合起来却能产生一个新的管理视角，提高企业的管理水平。美国的Gartner Groupl999年首次在媒体上公开提出“客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)”的概念，从提高效率、拓展市场，保留客户三个方面帮助企业通过更好地维持与客户的关系来实现自身发展。随着信息技术的进步，客户关系管理不仅仅是一个管理理念，同时也被开发成软件系统，可以实现计算机自动化分析销售、市场营销、客户服务以及应用支持，目标是缩减销售周期和销售成本，增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道，提高客户的价值感、满意度、赢利性和忠实度。本文将从客户关系管理的角度出发，探索客户关系管理在人力资源管理中如何有效地发挥作用，帮助企业提高和改善内部的人力资源管理。
1 客户关系管理原理
最早提出该概念的Gartner Group认为：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。客户关系管理日常的管理工作包括识别客户、对客户进行差异分析、与客户保持良性接触、调整产品或服务以满足每一个客户的需求。客户关系管理的核心思想就是：客户是企业的一项重要资产，客户关怀是客户关系管理的中心，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。
客户关系管理项目的实施可以分为3步。即应用业务集成、业务数据分析和决策执行。
1.1 应用业务集成
将独立的市场管理、销售管理与售后服务进行集成，提供统一的运作平台。将多渠道来源的数据进行整合，实现业务数据的集成与共享。这一环节的实现，使系统使用者可以在系统内得到各类数据的忠实记录，代表目前真实发生的业务状况。
1.2 业务数据分析
对数据的分析可以采用联机分析处理(OLAP)的方式进行，生成各类报告，也可以采用业务数据仓库(Business Information Warehouse)的处理手段，对数据做进一步的加工与数据挖掘。分析各数据指标间的关联关系，建立关联性的数据模型用于模拟和预测。这一步所取得的结果将是非常重要的，它不单反映业务目前状况同时也对未来业务计划的调整起到指导作用。
1.3 决策执行
依据数据分析所提供的可预见性的分析报告，企业可以将在业务过程中所学到的知识加以总结利用，对业务过程和业务计划等做出调整。通过调整达到增强与客户之间的联系，使业务运作更适应市场要求的目的。
通过以上3个步骤实施的客户关系管理，能够高效便捷地整合客户信息，有针对性地满足客户需求，帮助企业完善产品开发。在企业和客户间建立起信息化的沟通渠道，提高沟通的及时性，提高客户忠诚度并最终为企业战略决策的制定提供一定的支持。
2 客户关系管理与企业人力资源管理的交集
客户关系管理(CRM)的主要作用在于帮助企业完善自己的产品和服务。以便维持并吸引更多的客户。若能进一步充实客户关系管理的信息并把这些信息应用到企业的人力资源管理中，可以起到改善企业内部人力资源管理的重要作用。
一般来说，人力资源管理的主要板块包括人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等六个方面。如果CRM的客户反馈数据和分析能应用到这些板块中，并把企业内部的员工当成企业的特殊“客户”来看待，那么CRM为企业创造的价值就更大了。具体地说，善用这些客户提供的信息可以在改善企业内部人力资源管理中发挥以下作用：
2.1 人力资源规划
2.1.1 工作岗位分析与设计
一般企业都是根据内部需求进行工作分析和岗位说明书撰写，如果企业可以根据CRM的数据，在岗位说明书中增加主要面向的客户群体及特点，则有助于企业更明确自己产品开发的方向和定位，在人员和岗位需求中有更明确的依据，更加合理客观。比如，招聘销售人员时，如果销售对象主要是大客户营销，那么对销售人员的要求就与渠道销售或是一般终端销售有很大的差别。因此，充分考虑客户群体及特点才能设计出真正符合企业需求的岗位说明书。
2.1.2 企业劳动定员管理
企业的劳动定员一般是以企业生产经营目标为依据。对企业配备各类人员所预先规定的限额，这样的配额只考虑到企业内部生产的需要而忽略了客户的需求。在CRM中，客户已被识别和分类，不同类型的客户，其需求也不同，企业可以参考这些分类的结果适当调整内部的劳动定员，对核心客户投入更多的人力资源以维持与客户的良好关系，最大限度地满足客户的需求，为企业创造出更大的利润和价值。
2.1.3 人力资源管理制度规划
制度规划就是以科学合理的制度规范来管理组织，实现企业资源的有效配置。在管理制度的修订原则中，有提及企业和员工的“共同发展”，而更多的是适合企业、符合法律等“组织”方面的考虑。在制度规划的完善中，建议引用客户关系管理的理念，把员工当成客户来管理。根据业绩对员工进行分类识别，制定多个层次的激励制度，调动员工的积极性，使员工感受到自己的“客户”地位，化被动为主动，创造出更大的价值。
2.2 人员招聘与配置
从招聘渠道看，可以利用客户资源，鼓励客户为企业推荐人才，或者对企业的招聘提出建议。有些岗位上客户是员工工作的直接感受者，企业应该通过CRM尽量了解这部分客户的好恶。企业招聘到的员工必须博得客户的欣赏和喜欢才有利于进一步建立客户与企业的关系。
客户推荐与雇员推荐存在相似之处。调查表明，在美国有40％的企业实行雇员推荐制度，而且有15％的雇员是通过雇员推荐而来。在所推荐的人被录用后给推荐人发奖金是一种最常见的奖励方式。据报告，美国的大型企业每年为推荐计划花大约34000美元(包括给推荐人的现金奖励)，中型企业每年花大约17000美元，500人以下的小企业每年花大约3600美元。但是，以这种方式进行招聘，新雇员雇佣成本通常比较低，每名新雇员的雇佣成本仅为388美元，大大低于代理就业机构的收费。另一方面，雇员和客户推荐都是以自己的名声作为担保，所以提供的被推荐人信息会比较准确；而被推荐者通过与推荐人的交流，对企业会有真实的了解，降低了招聘的风险。也就是说，客户和雇员推荐可以降低企业的招募成本和总体风险。
在对应聘者的初步筛选中，要针对岗位主要面向的客户群体特点，淘汰那些具有客户不喜欢的特点的人。不必在这些应聘者身上浪费企业的资源，因为他们很难在该岗位上与客户建立很好的关系，也就意味着他们无法使客户为企业创造出期待的价值。
在人力资源的时间和空间配置中，要根据CRM识别出的不同客户配备不同的员工，满足“要素有用”原理，对核心客户要投入更多的资源和精力，尽量提高人力资本的投资回报率。
2.3 培训与开发
培训的目的是为了员工更高效地完成任务，企业更好地发展。一般企业都会从企业和员工两个层次去分析培训需求，而这两个层次都是从组织内部的角度出发，难免会有片面性。如果在CRM中能搜集客户对这方面的意见和建议，从企业外部的角度去分析培训需求，想必结果会更全面。另外，分析员工的培训需求，应该将员工作为“客户”一样对待，建立和完善员工的背景档案、培训经历和职业生涯规划，使得员工培训需求的分析更加科学合理。
培训过后，除了企业和员工自身的感知，客户也是培训效果信息的收集渠道之一。通过CRM可以收集客户对培训前后员工的某些方面做出评价，看培训后是否有明显的改进。
2.4 绩效与薪酬管理
企业通过各种科学客观的方法考核员工工作的效果，根据效果设置合理的薪酬体系，以达到激励员工的目的。在这个过程中，客户的意见显得非常重要。因为我们在考核中有多种方法涉及到客户对员工的工作态度，工作质量进行反馈，比如加权选择量表法、评价中心等，有些客户是员工工作成果的直接接触者，理应有充分的发言和评价权。如果在CRM中有这部分的数据并能使客户较为客观、真实地回馈这些信息，对企业的绩效和薪酬管理将起到重要作用，能有效提高绩效考核的效度和信度。
2.5 劳动关系管理
目前已有人将客户关系管理与人力资源管理结合起来，提出了“客户化人力资源管理”的概念。客户化人力资源管理是指在组织的人力资源管理工作中，将人力资源管理部门所管理和服务的对象当作客户来看待，有利于改善企业和员工之间的关系，增强员工对企业的归属感，提升员工的工作热情，有效激发其工作潜力。具体地说，将员工当成客户来看待可以从以下几个方面着手去改善劳资关系：
2.5.1 更好地贯彻员工满意度调查
员工满意度调查不是几次简单的谈话或者一些问卷，而是要求企业真的把员工当成客户来对待，通过员工满意度调查了解企业潜在的问题和原因，改善员工工作环境和条件，提高企业凝聚力。
2.5.2 个人和组织的共同成长
把员工当成客户，满足他们的一些合理需求，帮助他们提升实际技能，做好职业生涯规划。员工在企业帮助下看到自己有光明的未来，必然也会提高对企业的忠诚度，为企业做出更大的贡献。
2.5.3 关注员工，及时激励
企业往往会高度关注市场和客户的变化，以此作为企业内部调整变革的依据和方向标。而当企业把员工当成客户来看待的时候，也应该关注员工的成长和变化并给予及时的激励。
激励对于改善员工的工作热情和绩效有着超乎想象的价值。但是，据李克·比尔——一位在Watson Wyatt公司任职的高级咨询师调查，仅有24％的经理人会从公司战略角度出发，考虑到赏识和激励机制对稳定员工队伍、改善工作效率和减少人才流动的作用。
如果没有及时的激励导致优秀员工流失，对企业来说首先是智力资本的流失，然后又要猎取或招募新的人才，为此付出猎头费用，新人安置费用，还有人才培训支出。优秀的人才是企业的顶梁支柱，是维护客户关系的宝贵资源，因此企业因为慎重对待这些特殊的“客户”，以免影响企业内部的稳定和资源消耗。
3 人力资源管理中CRM应用的步骤和方法
通过前面的论述，我们知道将CRM的数据和原理运用于企业内部的人力资源管理中可以帮助企业改善内部资源的配置，提高人力资本的回报率。但具体的实施需要一个渐进的过程。当企业本身实施了CRM软件系统之后。要将其运用到HRM中，步骤如下：
3.1 建立项目实施队伍，明确人员权责
我们将CRM运用于HRM看做企业的一个项目，首先要组建项目实施队伍。这个队伍应该包含企业人力资源管理人员和来自信息部门的技术人员。
人力资源管理人员可以针对企业的实际情况，探索企业需要运用哪些客户反馈信息来改善HRM，以及如何将CRM的原理运用到员工身上以起到更好的激励效果并改善劳工关系。而技术人员可以根据HRM人员提出的要求对企业的CRM软件进行开发和技术创新，进一步完善这个软件系统的功能。
3.2 制定项目计划
CRM系统本身较为复杂，根据企业内部人力资源管理的需要去运作和改进就更是不易，因此要制定项目实施各个阶段的计划，从项目人员组建到培训、实施等等，每个阶段都有相应的目标、任务和交付成果。
3.3 制定培训计划
培训的目的在于让培训对象认识到CRM对于改善HRM的重要之处，以及更好地使用CRM，便于以后完善相关数据搜集。培训的内容要针对不同对象安排不同内容或时间地点，以达到事半功倍的效果。
3.4 确定项目目标和评价方法
制定目标首先是要产生效益。通过将CRM运用于HRM中，一方面可能会降低企业的用工成本，也可能会帮助企业增加利润，这是显性效益，另一方面，提高员工满意度和客户忠诚度，这是隐性效益的体现。其次，目标应可衡量，可用数字来表示，比如降低5％的用工成本等。最后，目标要实际，针对企业状况制定可实现的目标。
在项目实施的过程中，要根据情况对目标进行相应调整，不能太挂重眼前的利益，要重视企业的长远发展。
4 将CRM用于HRM的局限性
虽然将CRM应用于人力资源管理中可以有效促进企业内部人力资源管理的进一步改善，但前提是CRM的数据足够全面、客观，反映出来的结果才不失偏颇，才能真正提高企业的人力资源管理。
目前CRM在实施过程中存在的局限主要是：
4.1 CRM数据反馈的主要是针对交易对象——产品的相关信息。缺乏对员工服务满意度、工作效率等的衡量。
这使得CRM的作用很有限，只能帮助产品在生产和设计中提高，无法对员工的工作提出反馈和建议。企业和客户建立长期的合作关系，不仅在于产品具有吸引力，“人”的因素也起到很大的作用。完善的客户关系管理应该包含客户对员工工作的反馈，以改进合作过程中服务质量和工作质量。
4.2 目前的CRM太注重交易结果，而不是客户满意过程。
客户关系管理所搜集和提供的信息应该是针对结果和过程，因为过程的数据更有利于企业对产品和员工工作的分析。如果CRM提供的只有容易记录和衡量的数据，即使有强大的计算机，收集的数据还经常是纯粹的交易额和交易方式(如：顾客购买商品的时间、地点、数量，销售人员提供的服务内容等)，它反映的只是客户与企业交易的历史数据，真正用于全面分析客户交易过程的不易量化的信息却没有，这使得CRM的实际作用大大降低。
4.3 CRM只提供对企业改进产品重要的信息，忽税客户情感方面的联系。
CRM系统只能提供对企业来讲重要的信息，例如：销售的数量、价格、销售额、成本、顾客数量、特征等，分析具有相同的统计特征的人群和其他相似特征的客户购买行为，预测并找出那些最有可能购买某种产品的客户的类型，从而销售更多的产品和服务。此种软件细分客户是以产品为核心，而不是以客户为核心，主要用于理解客户的行为，而不能理解客户和公司之间的情感联系。
综上所述，客户关系管理理念运用于企业人力资源管理中，首先要把员工当成企业的重要“客户”来看待，将管理客户的理念运用到管理员工中，其次是要充分利用和改进CRM系统中的数据，为企业人力资源管理的规划。决策提供更多客观、细致的参考。鉴于CRM在实际应用过程中存在一些局限，要真正实现其在人力资源管理中的作用，必须建立和不断完善符合人力资源管理的CRM数据库，使其提供的信息和数据足够全面、详细，才能进一步反馈出有效信息，帮助企业改善内部管理。
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本文标题：基于客户关系管理理念的企业人力资源管理
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