现金流是指客观存在于企业中，能动态反映经济活动并对其起保障与控制作用的货币收支，是企业现金汇集的动态反映。现金流具有增强企业的流动性、赋予企业发展能力以及调控经营行为的能力。经验告诉我们，现金是企业的财富，现金的流动如同企业的血液，决定企业的兴衰存亡，所以拥有良好的现金流对于企业至关重要。1998年，财政部也颁布了《企业会计准则——现金流量表》，并于2000年对其进行了修订，规定企业必须编制现金流量表。
现金流也越来越受到人们的重视，国内的专家学者们对于现金流管理的研究也比较多。杨雄胜在2004年出版的《高级财务管理理论》中研究了“现金流及其管理”等相关问题，提出了现金流的四要素：流量、流向、流程和流速。蔡昌(2005)在《提升现金流管理》中对企业现金流转以及现金流与企业价值创造之间的关系作了系统研究。陈志斌在2007年出版的《基于价值创造的企业现金流量管理研究》中得出了以下六点结论：第一、现代企业现金流管理的目标是保障企业持续地创造价值；第二、现金流管理不是一个孤立的活动，它与企业的外部环境、内部因素密切相关；第三、企业的现金流管理是一个系统工程，企业应该依据两部三纬三块四变量八指标模型对现金流实行分层、分块、分因素管理；第四、企业现金流管理应遵循现金流运动规律和现金流基本逻辑关系；第五、企业经营现金流管理的成效取决于企业业务流程以及与之相伴的物流、信息流以及现金流本身的运转效率；第六、现金流的战略规划决定了长远的现金流管理能否为企业创造价值。杜古军(2009)在《如何进行现金流管理》中提出要对现金流的盈余和缺口加强管理。
一、业务流程基础
业务流程是为完成某一特地目标(或任务)的一系列逻辑相关的作业的有序集合。业务流程的基本组成单元是作业，在业务流程中，每个作业都与前后的作业相衔接，都以前一个作业的产出作为投入，同时将本项作业的产出转移给下一个作业。每个业务流程都有顾客和供应商，顾客和供应商既可能是内部的，也可能是外部的。业务流程通常是多部门之间的合作，这决定了流程管理的整体性。流程观认为，企业运作的好坏取决于流程本身效率以及流程之间的合作效率，加强流程管理，强化流程之间的合作可以提升绩效。
业务流程再造是业务流程管理的典型代表。1990年迈克·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》(Reengineering Work：Don't Automate，Obliterate)的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年迈克·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言》(Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution)一书中，首次提出了业务流程再造(BPR：Business Process Reengineering)概念，并将其定义为——对流程进行彻底的、根本性的重新思考和重新设计，从而在成本、质量、服务、响应速度等具有时代特征的关键性指标上取得巨大的、突破性的改善。其中，哈默还指出业务流程再造衡量绩效的关键指标有：成本、产品、工作效率、顾客满意度、服务质量等几个方面。BRP的最大特点在与其突破了传统的劳动分工理论的思想体系以及以原有的“职能导向”为基础的企业组织形式，转而以“流程导向”为基础，从而为企业的经营管理提供了一个全新的思路。
业务流程再造的核心是在面对激烈的市场竞争，企业要加强过程控制、要不断的对原有的业务流程进行根本性的思考和彻底重组，从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善和提高，适应市场竞争的需求。对企业实施业务流程再造最主要的目的是为了对企业内部价值链环节实行优化。通过业务流程重组，缩减了价值链中非价值增值部分，强化整个价值链的价值增值部分，减少了现金流在非价值增值环节的停留，为价值增值环节提供了更多的现金储备，确保了企业的生产运转，实现了价值增值最大化。
尽管业务流程管理的理论研究还不太成熟，实践中失败率也比较高，总体来说各方面都处于探索阶段，但其作为一种新的管理模式，确实有效地解决了企业在新的社会经济环境下遇到的一些发展的难题，因此业务流程管理将成为21世纪企业主要的经营管理方式之一。
二、企业现金流管理与业务流程整合
业务流程是从客观的角度真实反映企业实际运行过程，现金流贯穿于业务流程中但有其自身的运行规律。企业业务流程的长短以及营运循环的快慢都会对企业的现金流造成影响。例如采购环节的拖延、存货的积压、生产过程的加长都会加大现金的占用，降低现金流的流动性和效率。相反，如果能够及时采购，实现零库存、加速生产等，就会降低业务流程的现金占用，提高现金流的流动性和效率，增强现金流的创值性和营利性。
将现金流管理和业务流程整合研究可以使得企业站在更高的层次、从更广阔的视野中去观察和理解现金流的运转。目前国内对于这方面的研究还处于探索阶段。陈志斌在2007年出版的《基于价值创造的企业现金流量管理研究》中提到 业的经营现金流管理的成效取决于企业业务流程(其中包含的管理流程、运作流程)以及与之相伴的物流、信息流以及现金流本身的运转效率。企业的经营现金流管理效率与整个企业的业务过程以及现金流本身的状况密切相关，业务流程状况和现金流状况与企业相应的管理流程、运作流程以及信息流程密切相关。他还指出企业的现金流创值管理从战略层面上讲有赖于战略规划，从战术层面上讲有赖于流程再造。
三、海尔案例分析
回顾海尔的发展历程，在管理创新上经历了从TOM到OEC管理到“吃休克鱼”方式的公司重组，再到业务流程再造等三个阶段。其中，第三阶段的管理创新，实质是寻求公司流程与员工素质与国际化公司全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决公司国际化经营过程中的倍速发展问题。可以说，在全集团范围内对原来的业务流程进行重新设计和再造，在业务流程上与国际化大公司全面接轨，实现国际化海尔的效率和效益，提升海尔的国际竞争力，是海尔决心实施流程再造的直接动因。
海尔的“业务流程再造”是从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能制的结构转变成平行的流程网络结构，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。
海尔把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R(研发、人力资源、客户管理)和基础支持流程3T(全面预算、全面设备管理、全面质量管理)，3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求；产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。
商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。海尔的现金流管理也随之得到了优化，这里主要分析以下三个方面。
(一)零库存
过去的公司存在一个观念问题：不是为定单、为市场需求而是为库存采购。采购进来就完了，到用的时候再说。采购部门不关心生产流程，不了解生产进度和生产需求的变化，采购活动缺乏主动性和灵活性，采购很难适应制造需求的变化。所以就会导致在原材料的时候积压些，在半成品的时候积压 ，在产成品的时候再积压些。海尔在业务流程再造后，通过 个JIT(JIT采购、JIT送料、JIT配送)革仓库的命，把它变成一条流动的河，不断流动。JIT采购：就是需要多少，采购多少；JIT送料：海尔立体库的零部件一般只存放三天。最多不超过七天；JIT配送：海尔在全国建立物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以送货。海尔就是以时间消灭空间，用及时配送的时间满足客户的要求，最终消灭库存空间。
从采购到生产再到销售过程的物流运动的速度过慢直接影响到各环节现金的占用和呆滞，影响正常的现金流，增加了资金的机会成本。海尔采取按订单生产的思路并对订单实行全程的信息化管理，加快了物流的速度，使库存占用的现金减少了，提高了现金的流转速率，进而实现了现金流的优化管理。还要指出的一点是，其实库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，会形成现在市场上的价格战。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。
(二)实行现款现货政策
海尔有一个观念：“现金流第一，利润第二”。“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。产品出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入，也可以计算利润或者是税收，但没有现金支持，企业也无法运转下去。基于这个理念，海尔在业务流程再造后成功地实行了现款现货政策。
实行现款现货政策，极大得加快了现金的流转速度。通过建立“现款现货”系统闸口实现“零坏账”目标，有效解决困扰公司的应收账款问题。在价格战大行其道的今天，敢于实行现款现货并能够真正做到现款现货，是海尔品牌、信誉、产品定制、为定单制造等综合优势的反映。成功地进行业务流程是实现现金流优化的必要条件之一。
(三)良好的资金运作管理
海尔集团通过建立完善的全球金融借力网络，可以灵活选择资金结算和运作方式，实现全球资金划拨的畅通和及时，减少资金在各环节滞留的时间。海尔借助银行的电子结算平台，创新实施了网上现汇和网上信用证的结算方式，建立了自身较为完备的网上结算平台，杜绝了资金结算的人为干预因素，实现了结算的公开、公正和公平。同时，全球金融借力网络能在全球范围内获得便利、快捷的短期融资，通过合理利用短期融资财务杠杆，提高资金的使用效益。同时海尔还利用全国的银行网络还提供全面的金融服务，如对分布在异地的海尔分公司实行上门服务，节假日不休息，对资金及时回收和规避资金风险起到了积极的作用。同时，在资金的融措和结算方面，海尔集团利用自身的资源优势，在开立信用证、承兑汇票等业务上获得了相应的优惠，如降低保证金数额，节约贴息费用和汇兑损失。这一系列的运作都使得海尔在现金流管理方面取得了不小的成效。
综上所述，企业的现金流管理除了要对现金流本身的流转流程进行改造，从加快现金流本身的流转着手进行管理外，还有赖于业务流程再造，将两者整合研究进行管理模式的开发有利于缓解企业现金流紧张、库存积压、呆账坏账等问题。在竞争日趋激烈的客户经济时代，企业必须更新观念，同时利用信息技术进行业务流程再造，实现物流、信息流和现金流的有效结合，实现现金流管理目标。
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本文标题：与ERP业务流程整合的企业资金财务管理
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