自1984 年成立以来，联想的成就有目共睹。
作为中国信息技术产业的领导厂商，联想集团以“全面客户导向”为原则，为个人、家庭、中小企业、大行业大企业四类客户，提供台式电脑、服务器、笔记本电脑、手机、打印机、数码设备等产品。
目前，联想拥有员工约10000 人，在北京、上海和广东建有现代化的生产基地，在包括香港在内的全国32 个省市自治区建立了区域工作平台，在海外建立了7 家子公司，2003 财年营业额达30 亿美元。自1997 年以来，联想一直稳居中国电脑市场销量第一，2003 年个人电脑市场份额达27%，销量全球排名第五。至2004 年12 月，已连续20 个季度获得亚太市场第一。
2004 年联想再度成为世界瞩目的焦点。12 月8 日，联想集团宣布收购IBM全球个人台式电脑业务及笔记本电脑业务，组建全球第三大PC 厂商。联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。
是什么支撑联想一次次取得成功，一步步走向辉煌？原因肯定是多方面的。但从物流与供应链的角度来看，联想自2001 年开始的供应链整合与优化无疑为联想的加速发展提供了强劲的动力。作为项目负责人，联想集团助理总裁兼运作管理部总经理郭明磊女士对此感触颇深。
记者：据我们所知，在国内企业中，联想率先实施了供应链管理系统。是什么原因使联想将注意力转向供应链的？高科技企业的供应链有哪些典型特点？
郭明磊：高科技产品往往升级换代的速度很快，产品的生命周期很短，而零部件价值很高，关键部件贬值的速度非常快，据我们统计，大概是每个月价格降低2％。因此，高科技企业对计划的准确性、实效性要求更高。如果因为计划不准或者供应链运行不畅造成库存积压，将会吃掉企业并不高的毛利，给企业带来巨大的经济损失。因此，高科技企业更注重供应链管理，往往运作中出现一点点闪失，都会影响企业的赢利状况。
举例来说，高科技企业在生产某产品时，其他物料都已准备好，生产线也排程了，却突然得知某关键原件不能按时到货，而它又是无法替代的。造成的后果是难以想象的，不仅仅是影响了这批产品的生产，使之无法按照约定的时间交付到客户手中，使企业的信誉受到影响；也会波及到下一批次产品的上市时间，影响到企业整体的产品策略、市场策略，对企业的财务状况、经营业绩都会有所触动，严重时甚至影响到企业形象。因此，供应链运行顺畅与否是高科技企业考虑的重要因素。
同时，当前客户需求个性化的特点日益突出，联想基本上采用CTO 模式，即由客户决定电脑的配置，而生产由需求拉动，也随之转变为多品种、少批量，这就要求频繁换线，必须实现柔性生产。怎样才能保证制造时效加快，交付能力提速，是近年来联想着力解决的问题。
在成功上线SAP 的ERP 系统后，我们决定采用SCM 系统，进一步改善供应链管理。经过考察，最终选择了在高科技行业有多个成功案例的i2 公司的供应链计划系统，并主动找上门去。可以说，是联想把i2 引入中国，并成为i2 在中国的第一个客户。
联想实施i2 供应链计划系统基本上花了两年左右的时间：2001 年开始选型，同年7 月开始实施，02 年6 月一期全部上线（主要用于台式电脑产品业务），12 月笔记本与服务器两块业务也陆续上线，03 年6 月又完成了CTO（configure to order，柔性制造）模块的实施。在整个过程中，联想花了很大力气，进行了大量的系统调试与改进，直到2004 年7 月系统运行才基本顺畅了，可以与整个业务非常好地配合，系统的效果逐步显现出来。
记者：您曾经是供应链系统项目的经理，几乎参与了全部工作，现在分管联想集团整个运营系统，负责协调、管理各业务部。您认为在整合供应链的过程中联想发生了哪些显著变化？
郭明磊：总的来说，通过实施供应链计划系统，联想进一步提高了综合计划的高度协调与快速反应能力，增强了链上企业的协同运作，提升了供应链的可视性，避免了牛鞭效应。最明显的变化是整个运作系统的节奏加快了。过去，生产计划的调整要花很长时间，而且物料有时会短缺，从接到订单、组织供货、安排生产到成品入库，整个过程要72 小时以上。如今，依托i2 的供应链计划系统，联想的生产排程更有科学依据，当原材料紧缺时，系统会安排生产高毛利的产品，这样对企业最有利。同时，对业务流程作了并行调整，将每张生产订单与销售订单挂接，基本上可以做到上午接收销售订单后，系统用一个小时运行生产计划，然后将信息传递给位于工厂周边的供应商；供应商或其物流公司两小时就可以备好货，并直接送到生产线上；工厂立即进行上午订单的生产；在成品入库的同时，配送已开始做准备。
随着整体运作效率的大大提高，去年24 小时成品整批入库率由原来的约40％达到90％以上。目前，包括7 日交货率、存货周转率等主要经营指标都有很大提升。对联想这样一个年产量达到400 万台的企业，效益是非常巨大的。同时，有了IT 系统的支撑，可以与上下游企业实现信息实时共享，协同运作，整个供应链的竞争力有了很大提升。
实施VMI 后，不仅联想的库存大幅减少，供应商也可以随时了解本企业产品的库存与需求情况，以安排生产；而对客户来说，下订单以后，系统马上可以进行排产，在组织生产的同时通知客户打款，物流与资金流几乎可以做到同步，既不用货等钱，也没有钱等货。
可以说，通过改善供应链管理，联想的竞争力大大增强，为企业加快发展奠定了坚实的基础。但是，供应链的优化不是一次投入就可以完成的，需要持续改进。去年，我们重新整合了运作系统，对供应链的各个环节包括计划、排程、生产、配送、结算等作了进一步优化、调整。
现在一切都是并行、同步的，整个业务流程更平滑顺畅了，供应链的可视性与反应能力大大提升，系统终于创造出应有的价值。
记者：您认为实现供应链的整合与优化有哪些需要特别注意的问题？
郭明磊：我的体会是，供应链的整合与优化极其复杂，在某种程度上类似于火车提速，对整个系统架构有许多要求，各个环节不仅要并行，还要达到比较好的状态，供应链的提速才有可能实现。因为整个运作体系环环相扣，每一个环节都受到其他环节的制约，哪一个环节做不好都会影响整个系统的效率。就像木桶理论，不能有短板。总的来说，光有一套很好的IT 系统是不够的，还需要在流程重组、人员素质与管理能力的提高等方面下大力气。
其实系统刚开始上线时并不特别理想。因为供应链管理系统不同于具体的操作系统，它是一套决策支持系统，需要输入很多信息，经过很复杂的逻辑计算得出结果，而很多时候人们会怀疑输入数据不准确，对结果也会持怀疑态度。而且到底这套投入几千万元的系统能不能真正用起来，到底有没有产出，当时很多人对此感到困惑。
同时，在系统磨合期，每个人、每个环节都没能达到最理想的状态，大家互相抱怨。当所有问题都交织在一起的时候其实是一个挺痛苦的过程，会觉得KPI指标有所下降。举例来说，在VMI 没有做好的时候经常缺料，工厂就会抱怨——料还没到呢，怎么就下生产计划？计划员只好解释，提前安排生产计划是因为这个客户很着急，马上就下订单，料下午也会到。这时就需要做大量的沟通与协调工作。
记者：您的介绍使我们不仅看到了系统创造出的价值，也了解了系统实施过程的艰辛。可以说，联想在供应链管理方面走在了其他企业的前面，起到了标杆作用。联想有哪些成功的经验可以与其他企业分享？
郭明磊：非常重要的一点是真正理解了这套系统，并且要调整心态。刚开始会觉得系统太复杂，有太多问题需要认真考虑解决。比如，确定怎样设计系统时，是符合企业实际业务模式，还是更多地选择一些世界最佳业务实践？在系统实施阶段，需要面对各种冲突，不断磨合，这时无论是顾问还是业务人员都会觉得很累，因为除了技术上的难题要突破外，更多的是说服大家认同并接受系统。尤其是在系统还不能为企业创造价值的时候，需要耐心地调整各个环节，让系统慢慢发挥出作用。在整个过程中，一定要有一股韧劲儿，坚持下去。
作为决策支持系统，SCM 系统比其他系统都难实施，不会一蹴而就，一定要相信系统的能力，一定要有自上而下对系统价值的认知并达成共识。在这方面，联想有一个比较好的传统，高层领导对软件系统的实施非常支持，起到了很大的推动作用。这也是成功的关键因素之一。
还有一点需要说明，没有系统，做不到协同；有了系统，也不见得一定成功。系统只提供了一个平台，一个手段，是基础，但真正发挥作用还要看如何实施，一定要得到企业方方面面的支持与配合，因为供应链管理对每一个环节精准性的要求都很高。
总之，供应链的优化是一个螺旋式上升的过程，是厚积薄发的过程。在这个过程中，需要激励员工坚定不移地做下去。身为IT 企业，联想有很强的IT 技术力量，在实施供应链管理系统的过程中，培养了一批人才，因此，后续的系统调整与优化并没有依靠i2，而是充分发挥自身优势，练好内功。除了流程调整外，系统也要做相应修改，如系统的稳定性、灵活性、容错、报警系统等等，这些工作也是十分必要的。
记者：联想在供应链管理方面与国外同类企业相比存在哪些差异？收购IBM个人电脑业务，对联想的供应链管理会带来哪些变化？
郭明磊：我认为，联想的供应链管理水平并不逊于一些国际知名的IT 企业。在业界，DELL 一直以供应链管理而著称，它是以供应链为核心能力的企业，所有的方面都围绕供应链展开。而联想以产品或客户为导向，在企业的价值链中，供应链并不是最核心的，联想打造高效的供应链目的是为了配合、支撑企业的快速发展。
实际上，打造以中国为核心的供应链是全球的趋势。
以前，联想的供应链基本上是覆盖中国大陆地区、基于中国本土的，打造的是黄金交付链和供应网络，无论在工厂产能的布局还是配送网络的布局等方面都非常合理高效，成本优化。
整合了IBM 个人电脑业务后，联想的供应链系统将扩展到全球范围，需要以全球的视野重新设计、规划高效的供应链，包括制造产能网络、物流网络与销售网络。这对联想来说将是一个严峻的考验。
目前，联想考虑的是供应链怎样向海外辐射，这是非常重要的一步。按照计划，联想会在收购完成的一年之后，实现整个供应链的整合。具体来说，对于IBM 在160 多个国家设立的销售网点，联想只选择一些主要的国家布点，将数量缩减到60 或70 个；对目前国内的4 家生产厂和海外代工厂的布局与产能，也需要重新规划；另外，软件系统的合并也很重要，好在IBM 应用的也是i2 的供应链系统，整合起来会相对容易一些。我们相信，经过进一步优化的供应链将为联想的新一轮发展提供更强大的支撑力。
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本文标题：看联想供应链管理SCM如何优化再优化
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