自从有了生产。就有了库存物品的存在。库存对市场的发展、企业的正常运作与发展起到了如维持销售产品的稳定、维持生产的稳定、平衡企业物流、平衡流通资金的占用等非常重要的作用。而与此同时，库存也存在着问题与弊端，是企业不可忽视的一笔开销。虽然库存有着重要作用。但企业却无不希望能达到零库存。
一、企业所存在的库存问题分析
库存的弊端体现在几个主要方面：(1)占用企业大量资金。(2)增加了企业的产品成本与管理成本。库存材料的成本增加直接增加了产品成本。而相关库存设备、管理人员的增加也加大了企业的管理成本。(3)掩盖了企业众多管理问题。如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不力等。此处具体举例，谈一下定单失真的问题。
定单失真的原因主要有以下几点：
1．市场变化导致的定单失真。企业将产品生产出来后，会在仓库里积压几个月，但是几个月后又被处理掉。如果在业绩较好的时候就等于未雨绸缪。如果加强对库存的管理，利润会更高。一旦市场形势转变为供大于求，企业的高额库存就会像原本处于深水中的石头，随着水位的下降而暴露无疑。2001年的中国空调行业形成的高库存。是这方面的一个真实写照。
2．以销定产导致的定单失真。大量企业的经营理念由“以产定销”转变为按定单生产后，定单失真的现象就更明显了。因为定单是由分公司的销售人员提报的，而定单的准确率又是确保零库存的一个关键因素。
从主观方面分析，分公司的销售人员会将销售业绩作为其主项考核指标，而将定单的提报作为工作中的辅项由销售内勤代填报，但销售内勤不会，也不可能将定单填报准确。同时，分公司的销售人员在与经销商沟通时。会将回款以及销售额作为沟通的主要目标，而在定单沟通方面所付出的努力较少。
从客观方面分析，产品的周期越来越短，同时市场的变化越来越快。由下定单到定单的满足，需要有时间差，这就有可能当产品到达时，市场对该产品的需求已经发生了变化。因此，尽管总部在没有接到定单时不生产，保证了总部的零库存，但是分公司的库存却不是零。因此公司仍然达不到零库存。同时，在按定单生产的状况下。总部为了防止定单不准确而导致缺货情况的发生，生产部门、计划部门也会根据历史数据而提前生产部分型号的产品。试想，整天在一线打打杀杀的分公司经理提报的定单都不准确，与市场相距遥远的部门所做的规划，怎么可能不形成库存呢？
3．职能部门之间的壁垒导致的定单失真。彼得·圣吉在他的名著《第五项修炼》中一再强调：职能主管在工作中是不可能学会系统知识的。客观上是干部们各有其工作立场，或另外为了领导的要求，往往不得不做出对局部有利而对整体有害的事情。对定单最为关注的人员是销售部门的人员，但是定单的实现却需要生产部门、研发部门、采购部门等的配合，而这些部门在看待定单的问题上与销售部门是不一致的。
生产部门所关注的是总体产量以及生产的平稳性，目前的薪酬体系加强了部门间的各自为政。对生产部门考核的仍然是以产量为主的指标，在满足销售部门定单的方面并没有太高的要求，生产部门仍然按照总体产量的完成情况来拿薪水。这也就意味着生产部门与销售部门没有形成严格的咬合关系。而同样的，采购部门与生产部门也没有形成咬合关系。导致销售人员下达定单后，或者定单满足的周期过长，或者不能很好地得到满足。长期下去，导致各部门人员对定单的重视程度不断下降，进而将定单视为一项应付性的工作，即使销售人员所提报的定单是准确的，也得不到满足，定单依然失真。
二、解决库存问题的方法
库存问题，显然不只是仓库管理问题，也不仅仅是生产问题。当我们以系统思考的方式进行审视时会发现，其实如何让离仓库最“远”的营销部门提高定单准确率，才是根本。库存控制不力会给企业带来高额成本。制造业的企业平均库存成本占库存产品总价值的30％～35％，这个比例是相当高的。而库存形成的核心来源于定单的失真。因此，提高定单的准确性可以为企业削减大量的库存成本，进而起到提高公司利润的目的。
按照中国目前市场经济发展的阶段。我们还没有能力做到“按需生产”、“按需分配”，在物流水平和信息对称化水平还远远没有达到理想状态的时候，商业中会出现很多库存现象。库存不是“废品”。但是它的存在，会影响厂商资金流正常运作，当库存处理不迅速，会逐渐地变成为市场的淘汰产品，它只能一直待在仓库中“发霉”。很难想象，现在的一个城市家庭，还会花钱去购买黑白电视机，那黑白电视机就成为“发霉”的淘汰产品了。
要从根本上解决库存问题，需要做的工作真的不少：
1．厂家方面。
厂家是产品的研发、生产源头，现在讲得很多的“5S管理”、“68管理”等等，都是最大限度地提高制造效率，减少次品率。那么在减少库存方面，最重要的环节就是：生产零件的标准化、通用化设计。现在市场竞争越来越激烈，时尚、潮流元素的重要性越来越明显。这些无非就是在外观、功能方面体现。如果生产厂家做到零件的标准化、通用化设计，那么在满足市场的不断变化中，就是在包装、产品外形、功能增减方面下功夫，核心的部分。也就是成本最高的部分，都不需要更换。所以，这样的厂家，在原材料采购、生产方面都占有很大的优势。也能很好地解决了库存问题。
(1)通过适销卖场终端消化停产产品的库存。
每款产品都有它的生命周期，当产品面临停产时候，厂家通常都会有一些库存。在这种情况下，很多厂家都采取隐瞒消息，悄悄地让市场把所有库存都消化掉。其实，这样的做法是自欺欺人的。我们要记住，经销商们的嗅觉在市场中，永远都是最灵敏的。一点风吹草动马上就能引起渠道的惊觉。当市场上知道了产品即将停产，而厂家又没有很明确的措施实行，于是大家都会争相给厂家退货，或者低价倾销甩货套现，长期来看，最终受损的还是厂家自己。
明智的厂家，应该站出来操控市场。首先，在主流渠道中发布产品要停产的信息，但是同时也要发布更多新产品上市的信息，把渠道的注意力转移到新产品上来，也让新产品能尽快填补停产产品退市的市场份额空白。然后，把停产产品库存回收到厂家处，直接供应到适销的大卖场终端消化，给予足够高的利润，库存很快就能在市场上消化掉了。
在现实市场中，营销人员往往会把渠道市场等同为消费者市场，把商人的想法与消费者的想法等同了，就会做出上面前者的做法。以为消费者知道了产品停产的消息后，都不来购买了。其实，在渠道上，是商家的意见，商人关注的是投入产出比，是利润；而在消费者市场中，消费者关注的是价值价格比，是物超所值。厂家在渠道中做的很多手段，消费者都漠不关心的。诺基亚8310、8210已经停产多时，但是市场上还是有很多的二手机器、翻新机器销售，就证明了这点。
(2)引入渠道竞争消化同质产品造成的库存。
从生产角度出发，所有厂家都在通过规模化、标准化来降低制造成本，使产品更有市场竞争力，但是市场的需求是多样化的。既要达到规模化，又要做到产品多样化，就会产生很多同质化的产品，即核心零件相同，功能相同，外形、包装有差异的产品。
按理说，这是厂家自己子品牌之间的竞争。要解决产品同质化的竞争问题，同质产品必须走不同的经销商渠道，通过引入渠道竞争，使得两个产品走入不相同的渠道细分市场，减少子品牌之间相互打压。而且，在出现库存的时候。厂家可以与多个渠道一起商讨策略，避免吊死在一棵树上，最后导致至少一款或者多款产品库存太大，被渠道压死掉了。
(3)产品线战略消化遇到竞品冲击造成库存。
市场经济发展了那么多年。各行各业都有很多品牌在争抢有限的市场份额。可以说，每一款产品都会在市场上碰到很多竞品的竞争。当市场上有人采用恶意价格战、低价倾销的时候，就会使得厂家产品出现很多库存。当然，长远来看，这样做是不健康的，也不长久的。但是在企业还处于谋求生存的初级发展阶段，这样做也是无可厚非的。要解决竞品对自己产品的冲击，也是有办法可做的。就是厂家要做好自身产品线的定位战略。
首先，厂家要考虑高、中、低端产品的定位。不要使得自己的产品互相打架。只有做好市场细分工作。全方位介入市场，在市场运作碰到困难的时候，能够做到东边不亮西边亮。同时，也是分散风险的做法。竞品厂家都有他们的优劣势，避其锋芒，击其软肋，就能很好地消化库存了。
然后，还要考虑自身品牌推广产品、销量支撑产品、自然销售产品三类产品线的定位。打好一套组合拳。通常，高端产品用以做品牌宣传，中、低端产品做销量提升、抢占市场份额，用品牌拉动销量提升，用销量提高品牌知名度，相辅相成。
2．渠道方面。
商品的流通，需要经过一个渠道链，才能最终到达消费者手中，真正实现销售。大部分时候，产品积压在渠道链中，也就是渠道有库存，对厂家是一个定时炸弹，处理不当，会严重阻碍品牌后续的运作。减少渠道库存，就要最大限度地扁平渠道，减少不必要的流通环节，及时反馈真正的终端销量数据。像戴尔电脑、安利，走直销模式，大大减少渠道库存。当然，这需要强大的信息数据库系统和公司架构的调整。用新品拉动滞销产品。在目前，终端市场与消费者的信息不对称性还将长期存在，即消费者在很大程度还是受市场引导去消费的。所以，渠道的推力显得很重要。滞销产品通过渠道的推力，也能创造奇迹。
在渠道商中，要通过各种提货奖励、用新品拉动滞销产品的出货。经过多年市场经济的洗涤，能生存下来并不断壮大的经销商，一般不是仅仅惟利是图的短视商人了。他们都有一些长期发展的思路。市场上所有品牌厂家，都不能保证每款产品畅销市场。经销商也明白这个道理。当厂家有了不断的新品刺激渠道，就要抓住这个砝码。用战略的、长期发展的思路拉住经销商，用新品刺激经销商消化滞销产品，让经销商在滞销产品上仅赚取微利。甚至不赚钱来经营，亏损的利润从新品中弥补。这样，把渠道的推力发挥极至，消化滞销产品。
3．终端方面。
终端是渠道链中最终面对消费者的窗口。是消化库存的最终出口。在整个销售链中，我们要分成两段来看，一段是销售链的流程(我们常说渠道)，一段是终端(我们常说市场)，这样才能形成完整的销售过程。可见终端的地位是很重要的。厂家在终端方面，要做好KA零售客户档案的建立、定时更新，利用强大的信息反馈系统和及时有效的促销手段消化库存。
当然，以上提到的都是比较理想的状态，能很好地做到防患于未然，把库存的产生扼杀在萌芽状态。通常，在现实的市场运作中，基本上达不到很理想的目标。特别是中国现在还是处在市场经济的初级阶段，没有很多前人的经验可模仿，大家都在“摸着石头过河”。现阶段，我们做得更多的事情是在“解决问题”，而不是“避免问题”。随着市场竞争越来越激烈，企业会出现很多决策的失误，导致在产品销售中，出现很多库存现象。只要找准方法，就能比较简单轻松地消化掉库存了。
三、如何尽量形成零库存
“零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念。甚至可以为“零”，即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。
其实基本上企业是不可能完全形成零库存的。
从库存概念上来理解的话，零库存永远只是各个生产商、代理商的追求，因为严格从操作意义上来说，零库存是不可能真正实现的。由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，所以众多商家才确定了基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是，通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。而我们现在讨论的就是从理论上以及目前众商家的实施程度上来讨论现实中的零库存运作方案。
现在我们来确定一个前提。零库存方案在先排出物流运作的因素之后，首先要考虑的就是信息的交换问题。因为只有信息能及时、合理的正常沟通后，才能正确预测出物料的准确需求量以及供求时间。
四、结论
企业自诞生之日起，就难以摆脱库存的困扰，如何降低库存成本、提高库存周转效率，一直是企业老总们格外关心、却不容易实现的难题。也正因为如此，“零库存”的诱惑才如此之大。而同时应加以注意的是，由于产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的，产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的。而不仅是某个环节。所以，所谓的“零库存”应该以整条供应链为考虑基础。而不要仅仅是简单的将库存压力转嫁给了供应商或者分公司。
因此，要真正实现“零库存”，需要以下几个必要条件。一是整条供应链的上下游协同配合。仅靠某个企业是绝对不可能的。二是供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与精益生产相伴而生的，这样才能顺其自然地实现供应链伙伴间的“零库存”。三是要有强大的物流系统作支撑。所以，“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境，乃至国情。盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。从现实需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才是通向“零库存”的必由之路。
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本文标题：库存的弊端与实现零库存的方法
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