摩托罗拉公司的首席采购官Theresa Metty曾经非常不喜欢反向在线拍卖，她认为拍卖中无序的价格竞争将损害公司与重要供应商的关系，甚至导致不道德的商业行为如采用冒名顶替或不合格的投标以操纵价格。不过，当在线反向拍卖系统在两年之内为摩托罗拉节约高达6亿美元的采购成本时，Metty的态度发生了根本性的转变。
但Metty坚持认为，成本的节约并不仅是因为简单地将合同公布在互联网上进行招标，而是得益于公司采用了一套新的采购系统－在线谈判工具(MINT)。当我听说人们将这一系统看成拍卖工具时感到非常沮丧，事实并非如此。”她说。2003年摩托罗拉170亿美元采购额中有100亿美元是由MINT系统执行的，但拍卖只有24亿美元，仅占总额的14%。“这并不仅仅是拍卖，而是优化了整个战略采购流程。”Metty指出。
摩托罗拉新的采购战略改变了公司采购产品、物料和服务的方式。这一改变极大地降低了采购成本，这也是最近摩托罗拉财务状况出现好转的主要原因之一。除了节约成本之外，该系统还使许多日常耗时的采购协议谈判自动化，如询价(RFQ)和征询信息(RFI)流程的自动化等，这使Metty的采购人员变得更富有效率，员工拥有更多的时间用以培养供应商关系和制定低成本的采购战略。“即便是100个人合作也无法完成该工具所能做的事情。”Metty说，“这彻底改变了我对在线采购系统的态度。”
遭遇“完美风暴”
采购低效并不是使摩托罗拉在几年前陷入衰退困境的主要原因，但是由于2001和2002年销售的骤降，该公司通过关闭工厂和裁员5万等措施努力扭转64亿美元的财政赤字，使公司的供应链经理们如坐针毡。这些经理们必须帮助摩托罗拉经受住需求暴跌、产品失误和成本结构庞大等方面的冲击。该公司的总裁Mike Zafirovski称当时的情形为一场“完美风暴”。
公司要求从各个方面精简成本。和分散的、高度自主的业务部门不同，摩托罗拉公司采购部门当时在系统整合和协调方面已经比较成熟。整个采购流程中，最耗时间的环节是与供应商的谈判。产品经理们不得不面对面地与供应商就下一年度的合同进行谈判。会议有时持续数周，买卖双方都需要承担大笔的差旅成本。由于谈判条款涉及产品规格、定价、数量、日期、保修、送货细节和无数其它潜在因素，谈判过程常常会花费产品经理数周的时间，而且还需要使用复杂的电子表格，辛苦地进行评估直到最后授予合同。“谈判是个可怕的过程，越少越好。”Metty说，“我们需要采用其它措施。”
其实，在Metty进入摩托罗拉时，摩托罗拉公司的高级供应链经理团队已经试图发掘在线谈判和采购的潜力，但它拒绝了很多将采购流程转移到网上的机会。摩托罗拉个人通讯部(PCS)电子供应战略主管Quentin Samelson说：“首先，该套系统所承诺的节约幅度太大(10-20%)，令人难以置信。”另一担忧则是系统可能会破坏公司和供应商的关系。“事实上，所做的一切都只是为了提升自己在价格谈判中的竞争力，并没有将任何伙伴关系的因素考虑在内。”Samelson说。
尽管存在这些问题，摩托罗拉仍然坚持对通用电器、惠普和Sun公司的在线采购系统进行评估。虽然这些公司大多仍处于早期试行阶段，但他们已经从在线反向拍卖中获得了令人鼓舞的节约。
测试在线反向拍卖项目
为测试这一概念，2001年初摩托罗拉开始使用电子拍卖工具采购促销用的产品，如印有摩托罗拉标志的笔和咖啡杯以及广告和营销服务。采用这个工具之后，这些产品和服务的采购价格比以前的合同平均降低50%。
获得成功之后，组织者尝试采购数量相对较小的印制电路板和金属冲压件。这一轮测试的成功为接下来更大规模的采购奠定了信心。在第三轮的测试中，摩托罗拉开始大规模地采购电容和电阻，金额最大的一个订单是价值7,500万美元的电容。摩托罗拉电子采购高级主管Rob Harlan说：“当我们从那些已经千方百计节约过成本的项目中获得超出预期的更大节约时，我们感到非常吃惊。”到2001年末，从拍卖系统中获得收益已经不可辩驳。不到一年的时间，摩托罗拉通过28次拍卖达成了5亿美元的采购，平均成本节约20%，部分产品超过50%。巨大的成功战胜了以前的怀疑态度，为该项目赢得了支持。
摩托罗拉实施在线采购系统降低成本
尽管最初的结果非常乐观，但该项目的缺陷也很快暴露出来。摩托罗拉使用的是由科尔尼公司所提供的EBreviate软件，该软件的拍卖功能很好，但是无法与摩托罗拉的现有系统相连。而且该软件也无法发出RFQ、RFI信息及与供应商进行多级谈判。
摩托罗拉试图通过整合全公司的采购而获得最大限度的采购节约，而且摩托罗拉的采购规模大、业务复杂，因此，它急需一套强劲的、可升级的解决方案。
寻找能处理完整流程的工具
为此，摩托罗拉开始寻找一个能够处理完整采购流程的工具，它收到来自八家顶级软件供应商的方案，其中包括Emptoris、Ariba和Perfect Commerce。经过仔细评估后，Emptoris公司的解决方案成为无可争议的选择。“Emptoris的解决方案是唯一可以满足我们大部分需求的方案。”Harlan说。该软件的最大优点在于它可以模拟复杂的采购约束条件，然后使用线性规划方程计算最适宜的合同分配方案。
该软件的另一个吸引力在于它与摩托罗拉现有的采购方式兼容。“摩托罗拉在采购方面已经做得非常成功，特别是在直接物料的采购上。因此我们不希望使用新系统后会完全改变原有的流程。”Metty表示。
Emptoris的解决方案还有一个最大的优势是速度，采购人员通过它能够很容易地评估多个合同分配方案。以前，这种优化需要花费数日或数周时间，现在可以在几个小时内完成。由于过程很快，采购人员有更多时间来思考从单一供应商那里采购多类产品以获得“捆绑折扣”，或者拓展新的供应商。
Metty估计，新系统上马之前，摩托罗拉采购活动中至少有20%的部分未能达到最优化。“该工具的美妙之处在于它允许我们发掘那20%的潜力。”Samelson举了一个实例，摩托罗拉在佛罗里达州的一个采购经理尝试通过拍卖获得标签、绝缘层和其它纸类产品。以前他主要从100多家供应商那里采购这些产品。通过拍卖工具他节约了上千万美元，而且将供应商减少到10家左右，实际谈判只花了一天。
培训采购经理和供应商
获得摩托罗拉高层管理者对在线采购项目的支持并未遭遇障碍，因为该业务部门已经从现有的预算中挤出了用以分担这一项目的1,000万美元成本。Metty估算，这一系统在首次启用后不久就能负担自己的成本。
另一项更大的挑战是赢得公司采购经理和供应商的支持。如果摩托罗拉企图将尽可能多的采购业务移到网上，这项工作不可或缺。“当你试图引入某种对别人工作产生影响的事物时，你应该告诉他们这个系统将如何工作。”Harlan说，他在项目使用早期成为该项目最积极的拥护者。
Harlan的团队推出一项野心勃勃的计划，目标是迅速速在多家关键的内部使用者和供应商之间推广使用该系统。2002年初在培训完第一批人员之后，Harlan的团队又在美国、欧洲和亚洲成立20个培训小组，当年底，超过300名摩托罗拉员工和600家供应商接受了培训。2003年，普及到600名员工和1,200家供应商。“变革常常会导致一团糟的局面。”Harlan说，“我们避免了这一情况的发生。”
频繁交流和让使用者获得动手操作系统的经验是摩托罗拉培训战略的关键内容。高级采购经理被邀请通过关注拍卖的过程来学习系统，每月的新闻通讯汇报该项活动的进展。每一业务部门委派出积极分子支持和宣传新系统，付出额外努力的领导者将获得表扬甚至是现金奖励。到2003年，大多数采购人员在年度绩效目标中被要求至少进行一次电子谈判。
供应商除了学习使用新系统之外别无选择，但是摩托罗拉做了大量的培训工作，确保供应商适应该技术。为熟练掌握，供应商必须参加在线培训，在一周内反复练习所有拍卖、RFQ和其它业务。“准备工作非常关键。如果他们准备就绪并经过培训，那么他们在回复RFQ时就不会出现延误。”摩托罗拉的项目经理Karen Lenahan说，他的团队成员负责对MINT的使用者进行培训，并通过24小时全球求助热线对他们提供支持。
Rohm电子公司的区域销售经理Dani Mendez称赞摩托罗拉帮助供应商顺利过渡到新系统上。“他们的支持团队做得非常棒。”她说。尽管Mendez不是一个拍卖的积极拥护者，但她表示，摩托罗拉的系统简单易学，并在持续改进。Metty承认，许多供应商开始对该系统怀有复杂的情绪。她举例说，一家日本供应商曾坦率地对MINT表示憎恶。但是除了不喜欢竞争对手能在拍卖中看到他的报价之外(供应商的竞价是公开，但其身份保密)，该供应商非常欣赏这个系统的效率和流程的灵活性。“它们的利润比以前略有下降。”Metty说，“但是总的来说，供应商对不仅局限于价格的业务关系表示欢迎。”
摩托罗拉实施在线采购系统降低成本
由于培训和推广的努力，2003年摩托罗拉在线采购725笔，价值24亿美元，比2002年270笔、价值16亿美元的水平显著提高。电子RFQ和其它非拍卖业务增长更快，从2002年的5亿美元增长到去年的74亿美元。
清楚工具的局限和遵守游戏规则
摩托罗拉采购团队的一个明显经验是，电子拍卖对某些产品非常有效，而有些产品却获益甚微。“我们发现，最可能通过拍卖谈判的产品是一项你以前没有关注过的产品。”Samelson说。对摩托罗拉来说，一些被忽视的领域包括在线拍卖试行阶段的促销产品、标签和绝缘材料是最有效的，该公司通过在线采购这些材料节约了数百万美元。
在线拍卖采购不容易成功的是那些只有少数几家供应商参与竞争的产品，对这些产品而言，更换供应商的代价高昂或者非常困难，还有那些对于供应商来说摩托罗拉不是重要客户的产品以及市场上供不应求的产品。“当你必须快速完成价格导向的谈判时，这一系统非常有效。”Samelson说，“但是与供应商的关系越好，相互关系越具有战略性，采购的器件越复杂，系统的功效就越有限。”
另一经验是有必要使供应商相信，谈判和拍卖将遵循严格的道德和公平方针。Sorensen回忆说，有一供应商在拍卖竞标失败后与摩托罗拉联系，表示愿意提供额外5%的折扣却遭到了摩托罗拉的拒绝。“我们少获得了一些利益。”他说，“但是他们获得了启示，我们不会做不道德的交易。”
另外，Aberdeen集团供应链研究副总裁Tim Minahan提醒OEM公司不要将在线采购视为一剂万能药。他将之比作“公司吸脂术”，能将多余的脂肪从低效的供应市场中吸出，却不能替代战略和稳固的供应商关系。Minahan说：“这种吸脂术只有在自己和公司确实受到危害的前提下才可以实施。”摩托罗拉的管理者并不担心新战略会实施过火，尽管该公司在过去两年里通过在线采购超过160亿美元，但近一半的采购业务仍然没有通过这一系统进行。“我们仍有很多工作可做。”Metty说。
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