首先，采购专业技能的提升
提到采购首先想到的是采购人员，即从事采购工作的人员。对于跨国公司、外资企业的采购人员，由于培训体系完善、操作流程规范，已经具备了相当高的专业技能，探讨“如何成为顶级采购”和“采购如何转型升级”的内容，对于他们非常适合。
但对于多数国有企业、民营企业、中小企业来说，采购依旧被认为是不太具备技术含量的“花钱”岗位、传统观念中的肥差、甚至仍然被定位为“小舅子”岗位。这部分采购人员，尤其对于刚入职的新采购人员，迫切需要改变观念，提升技能，让自己的采购工作专业化，按照中国采购商学院宫迅伟老师的话讲应该锻炼四项技能“要能够回答‘为什么是这个价格，为什么选这个供应商’，要能够‘通过合同控制风险，通过谈判实现共赢’”。
目前原材料的普遍上涨，给各行各业的采购带来了莫大的压力，压力当中蕴藏机会，正是需要采购人员发挥专业特长的时刻。
另外，在互联网、大数据的影响愈发深入的背景下，采购人员也需要掌握数据收集、数据分析，以及“从数据出发由判断结束”的能力。
其次，采购合作共赢的实现
“采购对内是孙子、对外是大爷”生动刻画出了目前采购人员的内部工作状态（总是因为物料短缺而处于应急状态），和外部工作姿态（把“客户是上帝”的心态运用到了极致）。
采购的任务大多被定位为“保障供应”，但若站在企业运营或供应链管理的角度，采购仅做到“保障供应”是远远不够的，应该是“以合适的成本保障供应”。“保障供应”要求采购应保质保量地按时满足企业内部的物料需求；“合适成本”约束了采购为实现“保障供应”而大量囤货，避免了企业库存周转的下降和呆滞库存的产生；之所以是“合适成本”而不是“最低成本”强调在控制自身采购成本的同时也应保证供应商的收益，让其有能力、有意愿满足质量、数量、交期方面的要求。
这就需要采购人员以“共赢”为目标，以“合作”为手段，从内和外两方面做出改观。
对内改变“小采购的孙子状态”，充分展示“采购的专业性”，与检验部门、需求部门主动对接，关注检验状况和使用状况，把问题消灭在萌芽状态；与计划部门主动对接，关注现有库存和需求节点，实现库存数量和交货时间上的恰到好处；与质量部门、研发部门、财务部门主动对接，寻求他们的支持，提高供应商开发质量和商务谈判质量。
对外改变“别人有求于自己的大爷心态”，设身处地地理解“弱势供应商”的处境，把企业需求尽可能平稳地传达给供应商。当然，也要尽可能地深入主要供应商的现场，关注其生产进度、质量状况，以免自己“措手不及”。
再次，采购业务范围的扩大
以前，采购部门主要承担企业生产部门所需的原材料、辅助材料的采购。
现在，采购部门的业务范围逐渐扩大，开始承担起非生产用物料的供应。以前由行政部门承担的办公用品、后勤部门承担的生活用品、设备部门承担的机器设备及备品备件、研发部门承担的试验材料，现在呈现出了交由采购部门统一采购的趋势，使用部门只负责提出采购请求。
除了日常的实物类采购，临时的、年度的服务类采购也逐渐成为了采购的业务重点。在核心竞争能力理论的支撑下，秉承“专业的人做专业的事”，企业趋向于只保留核心业务，而外包非核心业务，于是就产生了很多服务类的供应商，如生产服务供应商、物流服务供应商、设备维修服务供应商、售后支持服务供应商、物业服务供应商。这些供应商逐渐地成为了采购人员的业务对象。
从生产用物料采购，到非生产用物料采购，再到非实物类的服务采购，在采购对象、供应商开发及供应商管理上存在着极大差异，对采购人员及采购部门提出了极大挑战。如上述提到的非核心业务，外包容易，但整合困难，如何能让外部供应商提供的非核心业务与自己内部的核心业务无缝衔接，是采购不得不面临的紧急且重要的课题。
第四，采购专业思维的应用
采购的本质是购买，是依据一定流程进行的考量众多因素的理性购买。企业的目的是盈利，是通过谋求业务收入与要素成本之间的差额而获得。为谋求业务收入而投入的要素是在考量众多因素的基础上依据一定的流程而获得，因而为保证能够以合适成本投入要素，在获得要素的过程中都应遵循采购的专业思维。
可以把“以合适成本保障供应”的采购任务进一步拓展为“以合适的成本保质保量地向企业内部按时提供合适的物料或服务”，其中包含了三层要义，一是要“保质保量”，二是要“把握好时间节点”，三是要“成本合适”，以尽可能少的投入获得所需资源，而不应片面追求最低。为确保任务完成，就必须“能够回答‘为什么是这个价格，为什么选这个供应商’，能够‘通过合同控制风险，通过谈判实现共赢’”。
企业投入的要素除有形实物、无形服务外，还包括人力、资金、技术等，这些要素尽管不可能或没必要都经过采购部门来引入，但企业其他部门的引入实质上是承担了不是采购部门承担的采购工作，需要严格遵守采购的专业思维方式。
人力资源部门的招聘就可以理解为人力资源的采购，追求的应该是“以合适的成本保质保量地向企业内部按时提供合适的人力资源”。
财务部门的融资就可以理解为所需资金的采购，追求的应该是“以合适的成本保质保量地向企业内部按时提供合适的资金”，引入致力于企业发展的高质量资本，而不是资金成本高昂，或企业支配权丧失。
企业的并购也可以理解为采购，是企业层面最大的采购，追求的应该是“以合适的成本保质保量地为企业按时提供发展资源”。
另外，可以大胆推演一下，销售实际上进行的也是采购行为，“以合适的成本保质保量地为企业按时找到客户”，而不应“唯销售收入为瞻”，不顾及销售费用和客户的质量。
“跳出采购看采购，采购到底怎么办？”。企业的采购人员除了以“周年大会”分享嘉宾的事迹为标杆，以他们的建议为参照外，还需结合自身特点，扎实提升技能、力行合作共赢，实现采购职位的逐步晋升；还可以坚定信心，以采购的专业思维和专业经历，在适应采购业务范围不断扩大的基础上，大胆尝试采购以外其他的管理领域，努力实现跨界转型的成功。
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本文标题：跳出采购看采购，采购应该怎么办
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