一、JIT简介
及时制(Just In Time，简称JIT)，是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来。现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为"日本化模式"，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响。近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。
JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应21世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。
在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的"总动员生产方式"，即一半时间人员和设备、流水线等待琴件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征、生产线要么不开机，要么一开机就大量生产。这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT在这种情况下就问世了。它采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。
二、JIT生产方式消除库存、改革物流的关键做法
JIT生产方式的主要目的是使生产过程中物品(零部件、半成品及制成品)有秩序地流动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费，因此有几个关键的做法，即生产流程化、作业均衡化、看板管理，在这所有做法中，改进物流均是中心任务之一，现分述如下:
1、生产流程化
即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。
2.生产的均衡化
即将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样一条流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均了的，所以与传统的生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。
3.看板管理
即把工厂中潜在的问题或需要作的工业显现或写在一块显示板表示板上，让任何人一看表示板就知道出现了何种问题或应采取何种措施。看板管理需借助一系列手段来进行，比如告示板、带颜色的灯、带颜色的标记等，不同的表示方法具有不同的含义，以下的就看板管理中有助于使库存降低为零的表示方法加以说明:
(1)红条。在物品上贴上红条表示该种物品在日常生产活动中不需要。
(2)看板。是为了让每个人容易看出物品旋转地点而制成的表示板，该板标明什么物品在什么地方、库存数量是多少。
(3)警示灯。是让现场管理者随时了解生产过程中何处出现异常情况、某个环节的作业进度、何处请示供应零件等的工具。
(4)标准作业表。是将人、机械有效地组合起来，以决定工作方法的表。
(5)错误的示范。为了让工人了解何谓不良品，而把不良品陈列出来的方法。
(6)错误防止线。为了减少错误而做的自我管理的防止板。
(7)红线。表示仓库及储存场所物堆放的最大值标记，以此简便方法来控制物品的最大库存数量。
在实际生产过程中还有其它不同的手段和方式来对作业进行提示或警示。
三、JIT在物流中的作用
JIT是一种生产方式，但其核心是消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产过程顺利进行。这种观念本身就是物流功能的一种反应，而JIT应用于物流领域，就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确的地点，这里的"正确"就是JUST的意思，既不多也不少，既不早也不晚，刚好按需要送货。这当然是一种理想化的状况，在多品种、小批量、多批次，短周期的消费需求的压力下，生产者、供应商及物流配送中心、零售商者要调整自己的生产、供应、流通流程，按下游的需求时间、数量、结构及其它要求组织好均衡生产、供应、流通流程，按下游的需要时间、数量、结构及其它要求组织好均衡生产、供应和流通，在这些作业内部采用看板管理中的一系列手段来尽量减少库存，合理规划物流作业。
在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送中心或零售商，均应对各自的下游库存的消费需要作精确的预测，否则就用不好JIT，因为JIT的作业基础是假定下游需求是固定的，即使实际上是变化的，但通过准确的统计预测，能把握下游需求的变化。
JIT的方法体现了JIT的哲理。主要是拉动作业，只在下道工序需求时才开始需用量生产，采取平准化计划，小批量采购和投产，把库存降到最低限度。在库存记录上采取反冲的方法，以减少记录库存的事务处理。实施JTT要用到工业工程的许多技术与方法。
-
供应商:合作伙伴，一定半径内的地理位置与运输条件(保证及时送货)
-
员工:多面手(可随任务调配)，授权参与管理
-
工作单元:U型布置(减少人工移动距离)，成组技术，减少排队等待时间
-
工艺:适应数量和品种搭配变化，柔性制造
-
工装:快速更换，适应多品种小批量生产
-
质量:全面质量管理(TQM)，废品率控制在10一6级
-
设备维护:预防性维护
-
物流:平准化计划，负荷均衡，拉动作业
-
库存:反冲，减少库存事务处理
-
协议关系:按单层BOM
因此，实现JIT必须考虑企业具体的生产性质、产品批量规模，更要从哲理上改革观念，在管理上采取必要措施。对管理水平、人员素质都有更高的要求。
北京利玛公司的ERP软件CAPMS中的JIT模块即是按照JIT的哲理使用现代计算机技术实现的JIT管理软件。
厦门金龙联合汽车工业有限公司是一个订单型汽车制造企业。1997年12月与北京利玛公司签订合同，购买了利玛公司21个模块。经过3年的实施与应用，整个公司的计算机应用水平得到了极大的提高，基础数据日趋完善。
金龙公司的管理组织模式比较平面直接，每个人员都负责多项工作，对自己的工作负完全的责任，车间管理人员只有两人，车间工人只负责将具体的装配工作完成，不允许做其他的事情。
而在JIT模块中，工作划分的十分细，每个工序，每个工人都要在计算机上记录自己完成的工作及相关的数据。这将严重干扰工人的工作和生产的节拍。所以，我们对JIT模块进行了大量的二次开发和用户化修改，使JIT中许多需多人完成的工作，修改为只需一人一次点击即可完成，使工人根本不使用计算机，数据由车间管理人员整理后，输人JIT。如:原JIT计划的生成需经过:计划编制日期设定、计划分批、产品计划编制、产品线计划编制、产品混流计划编制、产品线日计划编制、工序计划编制等七个步骤才能生成生产计划，修改后，计划生成一个步骤即综合了以上七个步骤，一次完成，仅需时5至10分钟。如此的修改，在JIT中随处可见，使JIT的可用性得到极大的提高。
2000年10月，经过大量而又细致的准备工作，我们正式启用了CAMS中的JIT模块。效果是明显的，生管部的计划生成周期由原来的一个月缩短至一天;计划档案保存在数据库中可随时查阅;各相关部门、各车间均可随时查阅当前生产计划和当前车辆的在制生产情况，再不用象以前派人到车间现场查看;在制物料的管理得到改善。
综上所述，JIT在厦门金龙联合汽车工业有限公司的应用取得了比较令人满意的结果，实现了预期目标。当然，我们现在的应用还很肤浅，还是许多的环节需要我们不断努力，使JIT在我们生产过程中发挥出它最大的效益，使厦门金龙联合汽车工业有限公司在二十一世纪得到更大的发展，为中国的汽车工业水平提高作出应有的贡献。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
相关文章
